無為而治是我國傳統文化的核心思想之一。‘無為’並非什麼都不做，而是要遵循大千世界的規律，尊重人的個性，有所為有所不為。筆者對管理的“態度”是“無為而治”，並不是說在具體措施和制度上我們是無所作為的。“無為而治”是每一位管理者所追求的一種境界，這是（一個）結果不是過程。
總裁無為，中層有為，基層無所不為，企業才能大有所為。很多人都有這樣的疑問：為啥那麼多大老闆都沒啥文化？我說，你錯了，他們沒有的，只是學歷，但並不缺“學習力”。大多數學歷低的人之所以能當上老闆，最重要的是因為他們願意，也敢於找比自己強的人來幫助自己，而且他們還敢於授權。他們用自己的無能，刺激了團隊的有能；用自己的無用，激發了團隊的有用；用自己的無為，迫使團隊大有所為。這是一種典型的“無能而有能，無用而有用，無為而無為”的管理方法，達到了“無為而治”的最高管理境界。
工具/原料
有個石木匠到齊國去，經過曲轅，見一棵櫟樹生長在社廟旁邊，被奉為社神。這顆樹大得難以形容，它的樹蔭可以供幾千頭牛同時歇息，圍觀的人多極了。可是，石木匠連看都不看一眼，徑直向前走。他的徒弟卻為它神迷，看後跑著追上師傅，道：“自跟隨師傅以來，從沒見過這樣好的大樹，而您卻看都不看，這是為什麼？”
石木匠說：“這是散木。做船船會沉，做棺材會很快腐爛，做用具會壞得快，做門戶會吐脂，做屋柱會蛀。總之，是做什麼都不行。”當天晚上石木匠做了一個很奇怪的夢，他夢見這棵大樹對他說：“你認為我無用就不好嗎？如果我有用的話我不早就被砍掉了嗎？
如果我有用我能長到現在嗎？如果我有用我能長到這麼高大嗎？因為無用，所以我才能有這麼長的壽命，因此我是無用而有用。而且雖然我的樹幹無用，但是我枝幹上面有用就行，只要上面的樹幹有用它就會長得更高，長得更大，所以我無用是我最大的用處，是無用而讓我變得更有用。”
這種“散木”的智慧正是企業領導人應該仔細思考的。“無用”讓樹幹存在，而且還成全了所有的枝幹。試想，如果樹幹“有用”，原本有用的枝幹就無附身之處了，如同今天的領導者不願意授權，老是做下屬的工作，這樣一來枝幹沒有生長之處，最重要的樹也就無法再長得更高大。
步驟/方法
1、不斷變革的戰略創新能力。每一次市場環境變化，王石都能帶領企業敏銳地進行戰略轉型。2006年以來，地產行業宏觀調控，中小地產商資金鍊條吃緊，萬科憑藉其早已構建的融資通道併購整合，進入“資本+管理+品牌”為王的時代，成為中國地產的標杆。
2、國內首倡職業經理制度。王石除了推動萬科在中國率先確立了規範公司治理結構，使股東、董事會和管理層的職責和權利界定得比較清楚外，他首倡打造職業經理制度，強調“弱化個人作用，強調製度作用”的理念;強調管理隊伍整體建設，定期業績評價，鼓勵稱職的職業經理為公司長期服務。
3、獨特的做秀方式和生活方式。王石可謂CEO明星化的最早典範之一，傳統媒體做秀，擔任摩托羅拉和中國移動廣告代言人，博客做秀，甚至在會見國家領導人時，說話做事切中要害而又投領導所好，都是王石的強項。而攀登珠峰成功，則成為王石獨特生活方式和管理公司方式的頂峰之秀。
注意事項
對於當代的企業，弄清無為而治的含義具有現實意義。首先，積極性必須來自於下層。如果下層沒有積極性，處於無為狀態，而上層火急火燎要幹事業，上層的有為多半要撞上南牆。其次，不能上下全部有為，如果上下“一心”有為，沒有剎車和緩衝，那就有可能衝出軌道。最後，一旦整個組織上下都信奉無為而治，那麼，組織的生命力就會消失。