窮人管理學
豐田專家稱TPS是一種“窮人管理學”。1950年豐田公司陷入經營困境，催生了“徹底消除浪費”的樸素理念：必須以銷定產，否則出現成品庫存將使公司資金鍊無法承受；必須等到客戶訂單完全確定、不會更改時才會組織生產，否則存在積壓的風險；必須按必要數量多頻次“準時”採購，只有這樣才能使有限的資金週轉得更快；必須儘可能“少人化”，否則工資支出壓力更大。而我國的企業（尤其是民企）大都成長於改革開放的特殊時期：市場機會爆發性湧現；土地、勞動供給獲取較易；生產要素價格低廉，即使有成本壓力時，也可以採取“外部式”解決——壓低工資，擠壓上下游，甚至犧牲品質。也就是說，企業的“米”較多，管理者也就缺了“窮人”的感覺和做“巧媳婦”的動力。換言之，對一些中國企業來說，可能還未到向管理要效益的階段。這或許是我國企業學習豐田的最大障礙。 中國企業到底能不能學“像”豐田？豐田在危機背景下集結群體智慧的“窮人經濟學”如何在高速成長、滿眼機會的中國民企內紮根？而缺少危機感的國企員工，又如何才能有持續改善的動力和毅力？
從1980年起，我國企業開始學習包括“豐田生產方式”在內的日本管理經驗，部分企業已取得成效（如海爾等），但從製造業整體看，仍有較大差距。中國企業真正需要學習的，同時也是最難學的，是其具體管理方法、技術背後的管理思想和管理思維，以及系統性的管理邏輯。“如何進行績效管理（考核）”。日本人經常對這樣一個在我們看來最重要也最基本的問題似乎無從回答。原因在於豐田等企業長期以來用能力提升和持續改善替代“績效考核”。
如何持續改善？
持續改善是TPS的核心內容，但如何才能讓員工有持續改善的動機，而不是把精益生產看成是一場運動？因為中國最習慣、最擅長的是搞運動，而運動往往來得快去得也快，留下的卻很少。“這裡咱們的看法可能有些不同。長城正是通過一場接一場的運動來推動大家養成精益習慣，並打造每天進步一點點的企業文化的。”魏建軍說。“現在，長城的管理者都非常認同精益理念了，也知道精益生產對企業非常適用。但並不是所有的基層員工也都有這麼高的認識，這時怎麼辦？我們就採取運動的方式。但不是（孤立的）一場運動，而是每一階段都有不同的運動，就是在大家思想上不統一和認識不透徹的情況下，也需要強制推行精益生產方式，通過運動的衝擊力來改變人們的思維。”在長城廠區，到處可以看到“307狼兔行動”的標語。307是一個時間代號，是3年零7個月，更是一個目標——到2010年，長城汽車的產品質量、零部件質量、服務質量達到日本汽車2006年水平。狼兔是一個活動代號，是階段性的企業的衝刺計劃，以每100天為一期，目標是在一個非常的市場時期，採用非常手段，既要追求產量與質量的雙重目標。用狼兔代號的原因，是要求企業像狼一樣有團隊精神、百折不撓的意志，要有兔子一樣拼命往前跑的精神。
“持續改善”的精神特徵：“理性”和“偏執”，某些中國企業管理者似乎也是欠缺的。主要表現在兩個方面：一是探究事實真相和客觀規律的驅動力和思維強度不足；二是思維方式上的“大而化之”，不夠嚴密和細緻。至於“偏執”，更和我國一些企業管理者的精神狀態相去甚遠。
此外，“持續改善”是自下而上的管理活動，其組織作用的是中基層管理者。他們的精神狀態對“持續改善”能否長期、有效進行無疑至關重要。而我國一些企業的利益結構、權力結構以及文化結構還無法使中基層管理者產生歸宿感，也就削弱了他們“持續改善”的動機。
“能力”，還是“績效”？
長城汽車：TPS的中國懸念
2004年起，董事長魏建軍帶領長城汽車上下開始學習TPS。三年多來，長城越學越發現自己的差距——但長城堅信自己走上了正確的道路。長城汽車已經在學習豐田生產方式這條道路上走了三年之久。“雖然越學越發現自己的差距，但我們堅信已經走上了正確的道路，就一定會走到底！”長城汽車董事長魏建軍。
如何轉變觀念？
三年來，精益生產的觀念已經深入長城人內心，員工的執行力越來越強，長城汽車的效率越來越高。在長城最老的工廠，當時的設計能力為每年1萬臺，推行精益生產方式以來，現在每月的生產能力提高到3500臺，一年就是4.2萬臺，達到了設計能力的4倍！這在中國的汽車廠商中絕無僅有。 當然，在這一過程中也遇到太多的障礙，而最大的挑戰莫過於改變人們固有的觀念。“我們所面臨的社會環境中，人們就沒有精益和節約的思想意識！大家從小所受的教育就是中國地大物博、物產豐富，沒有一點危機感。而企業人是來自社會的，免不了受這些觀念的影響。所以，在推進精益生產方式的過程中，我們遇到的障礙就非常之大。要讓所有人改變觀念很難，又要養成習慣就更難了……”魏建軍說。為了轉變觀念，長城把能用的方法都用上了。公司成立了精益管理部和精益生產促進部。精益管理部的主要任務就是總結經驗和教訓，然後制定下一步的推廣方案，再負責進行相關的培訓和觀念導入。精益促進部的任務，是進行指導和全面監督。促進部還制定全面的獎懲制度，用比較硬性的指標，注重全員的參與，注重全員思想上的認同。
客戶滿意，還是員工滿意？
長城在TPS的路上已經執著走了三年，魏建軍對後來者：“我最想說的是，一定要注意培養和尊重員工。正如日本專家那樣：製造業不能是美國式的‘金錢中心主義’，而應該把著力點放在‘人性尊重或以人為中心主義’上。”“精益生產中的準時化生產、看板管理、全面質量管理、生產的分工與協作以及消除浪費為核心的合理化運動等，所有這一切都取決於具有積極性、主動性、創造性的人。追求客戶滿意度固然重要，對員工滿意度也要投入更大的力量。在日本，員工可以將企業作為自己終身的選擇，但中國員工沒有這種理念。‘打工’這個詞本身所蘊涵的意思就是不長久的。但企業的問題是沒有尊重員工，沒有能夠給他很好的待遇，也沒有用心去培育他，員工看不清自己在企業的未來。在這種情況下，就很難培養技能很高的團隊，很難留住人。因為企業和員工都沒有長期思想，持續改善就是難上加難。”魏建軍所說的正是被譽為“經營之神”的松下幸之助所倡導的“造物先於造人”的理念。松下公司善於爭取眾人之心，巧妙地使員工們對公司產生親切感，造成了一種命運與共的氛圍，因而員工們都積極參加提供合理化建議的活動。松下公司的阿蘇津說：縱使我們不公開提倡，各類提案仍會源源而來。我們的職工隨時隨地——在家裡、在火車上，甚至在衛生間裡——都在思索提案。而這正是魏建軍所追求的狀態。 “學豐田？精細化管理？用得著嗎？只要能把煤採出來，就能賺大把的利潤啊！為什麼不抓緊時間多賺點錢！”2004年，在集團董事長葛家德的帶領下，皖北煤電集團把精細化管理納入公司的戰略規劃，首先遇到的，就是質疑。中國企業從1980年就開始學習豐田生產方式，二十多年過去了，就連汽車行業都鮮有學得好的，何況採掘行業？想當初，豐田生產方式是在豐田汽車陷入困境：勞資衝突激烈，資金幾乎枯竭，銀行債權人提出了條件苛刻的“整改”要求，包括：裁員、產銷分離、高層人員調整等。在此種情形之下，才催生了豐田汽車“徹底消除浪費”的樸素理念。但煤炭行業此時正值大發展時期，銀行甚至求煤炭企業貸款。在這種情況下，大家怎麼可能有這樣的動力？
“我們是學得還不‘像’豐田，煤炭企業也似乎與精益離得很遠，但真搞起來，卻發現非常適合我們！我們走上這條路的時間並不長，但只要目標正確，過程和曲折都是必需的。如果精益思想能在行業內推開，對提升行業管理水平，改善行業安全狀況和經濟效益將會有最大的幫助！”葛家德如是說。
學豐田的三大關鍵門檻
中國企業真正需要學習的，同時也是最難學的，是TPS技術背後的管理思維，以及系統性的管理邏輯。從管理技術角度看，“豐田生產方式”並不複雜。現代信息技術已使“準時生產”變得較易實現，高度自動化、信息化、集成化的製造設備也為“均衡生產”、“工序中保證質量”提供了條件和支持。
“績效管理”作為一種通用管理方法的價值，不言而喻。問題在於我所接觸過的部分企業將它替代能力管理，忽視企業長期競爭力的基礎。在“績效管理”方面，目前存在若干種不良傾向：一是短期化，企業運作對涉及核心能力的長期目標無暇顧及；二是技術化，過於依賴“數據”管理，甚至被數據所“異化”；三是表層化和簡單化，只看結果不看過程，不解決績效背後的深層原因；四是感性化，用“績效管理”的理性形式掩蓋非理性內容——某些企業的所謂績效目標其實是領導人的“夢想”；五是集權化，從上而下壓指標，不注重員工的自主管理和團隊的民主管理。