自從2008年《新勞動合同法》頒佈與實施，擴大了無固定期限合同的訂立範圍，同時還設定了嚴厲的處罰規定。這個在當時就引起企業普遍重視的政策，其效果在近年慢慢凸顯出來。老員工的數量在企業中逐漸增多，而由於老員工所引發的管理問題也越來越受到企業重視。
同時，HR管理人員開始分析“新”、“老”員工的差別，深入研究老員工所表現的職業特點，用一切管理手段激發老員工的工作積極性，降低老員工的工作惰性，發揮老員工在企業中的價值。筆者通過大量的管理實踐和專業分析，總結了老員工管理中典型的四大疑難雜症，作為企業管理者，您是否在老員工管理上也遇到過如下問題？
疑難雜症一
某傳媒公司剛創辦不久，老李就在該公司的研發部門工作，算起來也有8年之久，可謂一名資歷深厚的老員工。老李的專業技能和職業表現在業界也小有名氣，包括老闆在內的所有員工一致認為：老李能非常透徹地分析當前消費者視覺渴望和需求心理，為公司積極爭取客戶；對廣告型別設計、整個方案的策劃都得心應手，有自己的獨到見解。老李也曾多次創造佳績，受到公司老闆的讚賞。
老李工作上得心應手，對自己以後在公司的發展前景也極為看好。可是接下來發生的事情，卻讓老李對公司越來越失去信心。有一次，公司為了提升員工的職業能力和專業素質，組織去巴黎某學院進行為期一個月的培訓。這對於設計研發者來說，可謂千載難逢的好機會，可是在公司公佈培訓人員的名單上，卻沒有老李。老李頓時覺得公司對他太不公平。而老闆對老李這批創業老員工的忠誠度非常信任，並認為這種信任是會隨著時間的增長而增長，所以在確定培訓名單的時候也沒有徵求他的意見。當老李問及原因時，給的理由是我們公司新進的青年員工技術能力薄弱，更加需要進行業務提升，而老李是公司的業務能手，沒必要再升了。老李卻不以為然，覺得自己被公司忽視了，待下去也沒有發展前途。老李在工作上漸漸出現怠慢情緒，不到一個月帶著以往的大客戶投奔了競爭對手的公司。當公司痛失這名核心業務骨幹及核心業務時，為時已晚。
疑難雜症二
某企業研發部汪經理近來很苦惱，事情的緣由要追溯到半年前，汪經理剛進入這家IT企業，就出任該企業研發部總經理，與這個部門老員工相比，他具有國外IT資訊科技碩士教育背景，並在IBM美國總部工作過3年。當時該企業老總招聘汪經理時，看重的就是汪某的專業能力和管理能力，希望他能夠帶給企業最先進的技術和外資企業的管理理念。
而半年之後，汪經理卻有如此感慨：“憑藉我從事此行業幾年的管理經驗，起初還認為處理這些事情遊刃有餘，可這半年來，我卻不能‘安心紮根’，首先是部門人事調整之後出現的嚴重‘水土不服’。一些老員工覺得我這個管理者年齡尚小，資歷不夠，而他們都是輔佐老闆創業的功臣，有些還是老闆的同學和朋友，因此常常不服管，故意在我面前指手畫腳，讓我難堪。有些還會在背後放話，說這個主管的位子本來應該是他們的，老闆聽信了我的花言巧語才把我招進來，以至於現在一些新同事不敢跟我走得太近。對於我開會時佈置的一些工作任務，他們也會故意拖沓或者出點無傷大雅的小錯。
“我曾想用硬性的手段迫使他們遵守部門規章制度，但畢竟他們是公司的老員工，對公司是有重要貢獻的，我這麼做會引起員工群體的不滿，而我又不想拿這些事情去煩擾老總。作為公司的管理者，我必須拿出業績來證明我的實力。這需要整個部門人員的共同努力，需要團隊的精誠合作，而如今自己成了孤家寡人，無人跟隨，非常苦惱。”
疑難雜症三
小劉原本是某公司銷售部的普通員工，銷售業績很一般。不過他在公司的人緣很不錯，給大家留下了做事細心、為人踏實、有大局意識的好印象。有一次小劉接到一起客戶投訴事件，處理得非常恰當，顯示出較強的應變力、協調力和處理突發事件的能力，得到領導的一致認可。
前一段時間，公司常務副總找小劉談話，由於公司老總和他本人都很信任小劉的為人，認可他的能力，準備提拔他做銷售部經理。得知這個訊息，小劉既欣喜又忐忑。欣喜的是，走上管理崗位，意味著得到了晉升和新的鍛鍊機會，職業生涯開始新的征程；忐忑的是，由於從沒擔任過管理層職務，缺乏一定管理經驗，而且在銷售部的時間與大部分同事相比都要短些，業績也平平、沒有出彩的地方，怎麼能讓同事們服氣呢？
談話沒幾天，老總簽發的任命書就下來了，小劉被正式任命為銷售部經理。可是，小劉在心理和實際能力上都未做好走馬上任的準備。首先，職位角色忽然轉變，導致小劉心理上患得患失。比如，有些人順勢而變，立馬來拍自己馬屁，心裡多少有些飄飄然。而另一方面，又感覺以前部門中無話不談的好朋友，現在由於自己晉升了，似乎開始遠離自己，事事提防自己。有時候還會覺得大家在背後議論自己，不但不協助自己工作，還總算計著給自己出難題。其次，在工作中，面對各種聲音，小劉拿捏不準，處理起來力不從心。比如，部門銷售業績好的員工出於嫉妒心，總是在工作彙報會上挑小劉的刺，故意反駁他的決定；而那些資歷較老的員工也因為晉升上的不甘心，常常提出各種各樣的理由，不執行小劉的決策，故意給出難題。面對這些局面，缺乏管理經驗的小劉往往束手無策。
疑難雜症四
某民營企業成立初期，老闆與員工共同奮鬥、共同打拼，經過5年的發展，該企業從一家不到50名員工的小企業，發展到目前擁有500名員工的中型企業，而且年產值已從當初的1000多萬元增長到現在約3億元。近年，該企業的增長速度開始趨緩，其中一個非常重要的原因就是：創業初期的一些功勳老員工，認為企業發展已經上了正軌，只要按著現在的模式發展下去就可以創收，於是便高枕無憂、悠然自得，工作開始變得懶散，失去上進心，工作積極性、創造性和責任心也比剛創業時降低了許多，導致工作效率、經濟效益都大不如前。
然而，最重要的是由於這批創業老員工在公司裡已經樹立較強的威信，這種對工作的怠慢情緒勢必導致不良的企業文化和風氣，於是很多新來員工都會按照他們的示範行事。長此以往，可能會使優良的企業傳統文化散失，新的管理理念無法繼續發展，企業也將停滯不前，甚至被吞併。如果不引進新的管理理念，完善管理制度，重新樹立企業文化新風尚，企業發展前景堪憂。
【專家評析】
老員工兩面觀
上面幾種情況，是企業在老員工管理中，比較典型的例子。而我們在談及老員工管理問題前，必須明確企業的哪些員工可以歸為“老員工”？在這裡，我們所說的老員工主要體現在兩個方面：第一是資歷老。所謂資歷老，並不是指年齡大，而是指這些員工在本企業中的工齡（或司齡）相對較長，有的甚至是企業創業初期的員工，他們與企業的發展有著很深的淵源，他們經歷了企業發展歷程，對企業文化的認同感較強；第二是貢獻大。所謂貢獻大，是指這些員工在某一領域、某一行業內擁有熟練的專業知識及技能、較豐富的工作經驗及人脈等，在企業任職期間曾做出突出貢獻。
老員工的價值
解決老員工管理問題，首先要了解老員工的職業表現，客觀分析老員工的長處和不足，因地制宜地制定相應的管理策略，才能發揮老員工在企業中的重要作用。一般來說，老員工在公司的司齡較長，職業表現上具有諸多的優勢。
1.樹立優秀老員工的榜樣文化
積極向上的團隊文化，對一支軍隊來講，是在戰場上取得勝利的重要保障；對一個企業而言，則決定了這個企業在市場上的綜合競爭能力。缺乏老員工的企業缺乏文化沉澱，而缺乏文化沉澱的企業，必定缺乏應對各種環境的知識和經驗，危機四伏。老員工在日常工作中的一舉一動，起著榜樣的作用，無論是正面還是負面，時刻影響著企業的生存環境，影響著其他的員工。
2.設計多通路職業晉升通道
企業關注老員工，關鍵是要讓老員工不斷增值，讓他們感受到企業更多的關注與培養。除此之外，企業還應關注老員工的職業發展期望，避免千軍萬馬過獨木橋，應設計除管理通路以外的其他晉升通道，如研究類、銷售類、生產類等多技能類晉升通道，為老員工“量體裁衣”，幫助他們在企業中獲得最佳職業發展。
3.體現老員工在企業中的特殊價值
企業支付的薪酬總額體現了對員工貢獻價值的一種認可和肯定；員工選擇企業並願意留在企業工作，與是否獲得一份滿意的經濟回報直接相關。因此，企業認可老員工的價值，就要在薪酬上給予老員工一定的傾斜。在國企中，通常設定“年功工資”鼓勵員工在企業長期工作。在民營企業中，通常設定“長期貢獻獎”，每當員工達到一定工作期限時，一次性支付作為其工作貢獻的獎勵。在一些日韓企業中，在考慮對績效結果相同且同崗位的新老員工加薪時，優先考慮老員工，並會設定“總經理特別獎”激勵那些為企業做出突出貢獻的老員工。
第二，新進職業經理人要儘快“入鄉隨俗”
1.搭建完善的管理機制，確保職業經理人引進土壤
回顧國內外企業引進職業經理的案例，我們發現管理機制的健全與否，是植入職業經理人成敗的關鍵。諸多國外百強企業進駐中國，首先將它們成功的管理體系進行拷貝。有了這套用人的機制，不管是誰來任職都會按照管理體系的要求運作，管理是透明的，顯性的。也就是說企業是靠機制成功，而不是靠某個“英雄”成功的。而很多發展中的民營企業，管理制度是企業摸索出來的，管理機制不健全，只有少數元老級的人知道企業管理的深淺和規律，在這種情況下，引入職業經理人的成活率比較低。
2.肯定元老的貢獻，避免“水土不服”
即使職業經理人擁有滿腹學識，在不知“潛規則”的情況下，很容易失敗。打工皇帝唐駿在加入盛大的第一天，面對滿朝元老，他說：“我真的是發自內心感謝你們，感謝你們建立了盛大，是你們給了我唐駿今天這樣的機會，跟大家一起分享盛大的成功。”唐駿進入盛大，提出三條原則：學習盛大、瞭解盛大、融入盛大。唐駿這樣一個外來的職業經理人，非常肯定盛大的元老之前的貢獻，他用真誠的態度和實際行動贏得企業元老的認同。
第三，倚重可信老員工的力量
1.減少管理新人不必要的心理壓力
晉升不久的管理者之所以會產生下屬們團結成一個小圈子對抗自己的想法，之所以在做出一個決定或一個安排之前，心裡會產生下屬們不會認同的擔憂，主要原因在於他們給自己太大的壓力，未能適應角色轉變所造成的心理落差。既然如此，管理新人們就應該在上任之初時刻提醒自己，給自己及下屬們一段心理適應期，沒有什麼大不了的，也沒有什麼過不去的。況且，自己做出的是正確的決定和恰當的安排，下屬們又有什麼理由不認同呢？
2.團結一大批，孤立一小撮
作為新上任的管理者，要拉攏可信賴的老員工成為自己的親信，分析他們期望，並儘量在自己的職權範圍內滿足他們，或委派重任，肯定他們的貢獻。另外，對於絕對不服從管理的“刺頭”老員工要分化他們，逐個擊破，對於違反公司規定者，奉行強勢的剛性管理。
第四，增強老員工危機意識，制定接班人計劃
1.建立老員工危機系統
在很多企業中，“老員工病”嚴重，具體表現是老員工倚老賣老，工作效率低下，又不服從管理。分析“老員工病”的緣由是因為老員工缺乏危機感，企業安排老員工退出的成本較高，因此老員工自我認為退出風險為零。為了杜絕“老員工病”在企業蔓延，筆者認為公司可以建立一些針對老員工的危機系統，如在同一業務體系中，組建業務小組，由老員工擔任業務組長，小組之間就工作任務進行定期的較量，公司公佈業績排名，給予優秀者獎勵，對末位者給予公開批評。
2.健全企業接班人制度、崗位輪換制度
很多企業發展到一定階段之後出現一種現象，眾多關鍵崗位和管理崗位被一些老資格員工把持，不但阻礙新進人員的晉升，而且無形中增加企業的用人風險，甚至出現老員工集體“綁架”企業的現象。造成這種後果的原因就在於，企業在發展過程中過分依賴某些個人的能力，而不注意對後續人才的培養。對此，筆者建議企業應該未雨綢繆，隨時注意接班人的培養，在一些關鍵崗位始終保持足夠的人力資源儲備；建立崗位輪換制度，避免核心技能和關鍵崗位長時間掌握在個別人手裡；人力資源部門要保持對人才市場的持續關注，以便隨時能夠找到企業需要的替換者。
在大多數公司裡，老員工管理問題一直是個不可迴避的問題，對於如何使用老員工，如何看待老員工的去留問題，一直困擾著一些HR管理者。公司應充分肯定老員工以往為企業的發展所做的突出貢獻，同時對阻礙企業發展的老員工也不能任之、放之。企業應從大局出發，提升老員工價值，樹立老員工榜樣，發揮老員工作用。