Bob剛剛升任採購經理。他的上級----負責運營的副總跟他討論，是否應該換掉一個價格偏高的供應商以降低成本。副總同時擔心新的供應商供貨質量和速度。所以，決定先聽取掌握大量一手資訊的Bob的意見。Bob權衡利弊，越想越覺得問題複雜，難以取捨。他遲遲拿不出意見，就對副總說：您定吧。副總非常失望。
從專業崗位晉升到管理崗位，心態轉型有五個里程碑：第一，定位：認同新角色；第二，拍板：在不確定條件下的決策；第三，關係：管理新的利益相關者；第四，授權：從自己幹到讓別人幹；第五，育人：從培養自己到培養別人。
Bob遇到的是拍板難題。很多新領導不習慣在有限時間內，面對不完整、甚至相互矛盾的資訊，在大家意見不一致的情況下，做出有風險的決策。
Bob遇到的是拍板難題。很多新領導不習慣在有限時間內，面對不完整、甚至相互矛盾的資訊，在大家意見不一致的情況下，做出有風險的決策。我給Bob五條建議：
第一，先改改習慣。技術出身的經理人習慣於在規整的資訊基礎上做判斷，不習慣拍腦袋。他們雖然思維模式，嚴謹、客觀，但容易就事論事，不敢做推論。他們寫可行性報告的時候，總是羅列大量資料，儘管收集了大量資料，他們還是抱怨資料不足。他們首先要認識到資料的侷限性。實驗室要用資料說話，現實社會沒那麼多資料，而且資料也會誤導。
第二，膽子要大一點兒。新領導不敢拍板的一個原因是怕失誤，怕承擔後果。拍板就像泡妞，泡一次膽子就大了。拍板就像打架，打過一次就不怕了。
第三，啟用被抑制的本能、常識、和直覺。大量的理工科訓練，提升邏輯的同時，壓抑了拍腦袋的能力。拍腦袋需要利用頭腦中的固有經驗，心理學上稱為“圖式(schema)”，指的是一個人腦子裡面天生的或者後天經驗積累形成的認知結構。
天生的圖式，比如人臉，剛出生的嬰兒第一次看到人臉就會格外注意，而對其它形狀的東西就不那麼在意。剛剛學會爬行的嬰兒，爬到玻璃板蓋住的“懸崖”邊就會停住。這是對深度視覺訊號天生的圖式。後天形成的圖式，例如有點生活經驗的人，看見閃電，就知道要打雷，然後就知道要下雨。經驗、概念、常識、偏見、理論，這些都是後天形成的圖式。
心理分析大師榮格(Carl G.Jung)以內傾-外傾的性格分類而聞名天下。除了內傾-外傾，榮格還有兩種分類，其一就是感覺-直覺。榮格認為，商人通常屬於外傾直覺型，我想到的是維珍航空創始人理查德布蘭森(Richard Branson)和股神巴菲特。
第四，在資料和圖示之間達到平衡。我們做每一次判斷，都離不開資料和圖式。例如，領導在面試候選人的時候，不斷加工所觀察到的資訊：簡歷、外表、對問題的回答、表情、肢體語言，同時，不斷動用大量頭腦中已有的圖式，最後得出一個初步的判斷。
資訊總是不足以拼成完整的畫面，殘缺的部分就需要圖式來補足。利用資料的資訊加工過程心理學稱作自下而上(bottomup)的過程，而利用圖式形成認知的過程心理學稱作自上而下(top down)的過程。人們在做判斷時，這兩個過程不斷進行著，只是大多是在人們不知不覺中自動進行的。
善用本能、常識、直覺的人，優點是敏銳的洞察力，缺點是容易有偏見。新領導如何形成洞察力，同時避免偏見，是一個巨大挑戰。在學會拍腦袋的同時，不要從一個極端走向另一個極端。
第五，要抓大放小，形成戰略思維。大目標明確了，取捨就簡單了。回到Bob的例子，如果成本控制是戰略大目標，那麼換供應商的風險就必須承受。如果質量是戰略大目標，那麼成本高一點兒就必須忍受。