當今世界，大多數成功公司總是顯示出識別、理解和迎合重要客戶需求的能力。在高層管理人員看來，與主要客戶建立長期關係是在活力日增的市場中立於不敗之地的關鍵。因此，他們正驅使自己的公司或組織朝著以客戶為中心的方向發展。根據大部分機構的經驗，每個客戶的價值是不一樣的。CRM提供了分析客戶有利性和提高市場營銷有效性的手段。
識別與選擇顧客
1.確定核心客戶
核心客戶並不總是那些擁有大片市場的、全國性的甚至全球性的大客戶。衡量客戶對企業的價值(吸引力)，要看客戶對企業產品消費的增加潛力及其對企業的長期價值。目前在評估客戶吸引力方面，有兩類方法可以結合使用——人口統計法和心理描繪法。通過它們分析每個客戶的平均收益、較高利潤的產品或服務的使用百分比、銷售或訂單的趨勢(升或降)以及客戶支援或服務的成本等。另外，要注意到不管一位客戶具有怎樣的吸引力，投資者的投資決定總是建立在與核心客戶的合作關係能否達到的現實性之上。對此我們要對與核心客戶當前關係狀況從定性和定量兩方面進行衡量。
2.吸引力和關係狀況的評估實施
第一步要形成兩組指標—第一組用來評價吸引力，第二組用來評價當前關係狀況。每一組指標被控制在10個之內(除非業務特別複雜)。第二步要在統一標準的基礎上，根據各個指標的相對重要性規定它們的權數。此權數最好在綜合考慮業務中的全部活動後，由集體統一決定。權衡過程要遵循的原則是每一指標的權數應當在一定的數值範圍內製定，比如1-5之間;所有十個指標的權數之和為25(或者其他預先約定的數值)。第三步每個獨立的客戶按照每組的標準，在一定的數值，比如0-4間評級。如果客戶在某方面得到4級評分，說明在此方面該客戶完全滿足供應商的要求。例如，評價客戶吸引力時，10個方面都得到4級評分就意味著客戶對供應商具有最大吸引力。對於每個指標的各級評分標準，應當做充分清楚的說明。第四步將每個標準的等級數乘以權數得到一個加權和。將所有10個標準的加權和相加，就可以得到每個合同或者核心客戶的吸引力指數。吸引力指數越大，供應商和客戶之間產生業務聯絡的興趣就越大。在表1中，所有權數之和為25，每個指標的最高等級數為4，因而加權總和為10。計算當前客戶關係時也是使用這種計算方法。
對客戶A和客戶B的評分情況。從中我們可以看出，我們與客戶A的關係比較一般，但他的吸引力較強。與此相對應的是，儘管客戶B的吸引力得分相對較低，但我們與他的關係非同一般。今後我們對這兩位客戶應當採取怎樣的策略將取決於客戶業務量和有效利用資源等有關方面的問題。
選擇與確定顧客戰略
1.客戶策略分析圖
通過對一些主要客戶或合同，比如排在前20位的客戶或合同進行吸引力和關係狀況的描繪，再利用以下分為九格的客戶策略分析圖進行分析，我們能夠從核心客戶資料庫和不同的策略中篩選出適當的部分，並做出順序選擇。
縱軸代表客戶的吸引力，其評價標準是建立在如市場銷售量、成長率、競爭、利潤率和合理產量等前面闡述的指標基礎上。依據每個加權指標對各個客戶進行評估，並據此將他們劃分為強吸引力、中等吸引力或弱吸引力。
橫軸代表公司的當前供應商關係狀況或當前滿足客戶業務需要的能力。每個客戶的需求必然會在某個量上與供應商所能提供的供給量相等。這之間的關係很大程度上由客戶對公司相關核心能力的認同來決定，並且客戶將根據目前公司業務的參與份額(與競爭對手的對比情況)、價格競爭、產品質量、對客戶業務的瞭解程度、技術實力以及當前關係狀況等因素來進行評級。
通過對各方面打分，可以對與客戶的關係狀況產生一定的認識。這些標準中的一部分可以量化(比如銷售量、業務份額)，但另一部分屬於主觀性標準，需要通過客戶的評價打分。要弄清客戶對公司的看法，辦法就是主動詢問客戶。評價過程需要一個詳盡的日程安排來對客戶進行常規的正式對話。同客戶關係狀況的總情況可以用良好、一般、差來評價。
從原則上講，要提高客戶的吸引力是比較困難的，除非為了獲得新的核心能力而完全改變業務方向。通過與客戶之間的關係量化，能夠比較容易地改善與客戶的關係。在表1、表2所列舉的例子中，供應商將客戶A作為發展關係的目標投入資源，同時對客戶B不增加資源投人量，維持與其原有的業務往來。
2.核心客戶的策略性選擇
對待核心客戶，通常有四種策略：第一將其作為發展目標;第二為防止核心客戶被競爭對手掠走採取防禦策略;第三用最小量的資源維持現有關係;第四退出。
對於經過篩選、有較好市場前景且吸引力強的客戶應當用第一種發展策略。防禦策略用於防止現有的核心客戶被競爭對手搶走，特別是在潛在的市場成長十分有限的情況下。當然，運用這兩個策略都需要投入一些資源。然而，不管從長期還是短期來看，這些經過篩選的客戶往往對實現公司目標起著舉足輕重的作用，所以，資源的投入是非常值得的。
用最少量資源維持現有關係的策略適用於那些合作業務發展得比較好，但在吸引力指標或核心能力方面並不特別適合的客戶。此策略將使用的資源控制在一定範圍之內，因而也就決定了直接的個人間銷售將取代遠端銷售，在與客戶的資訊交流方式上也更依賴郵件和展示會。
當然，供應商使用後兩種策略對待的客戶已不可能保持核心客戶地位。然而在資源的制約下，總有一些客戶被挑選出來作為發展業務關係的物件。一個供應商如果同大量有較強吸引力的客戶保持著良好的關係，那他很有可能將大部分資源花費在運用防禦策略上;如果擁有較少此類客戶，供應商將把大部分精力放到同少量優勢客戶發展更加穩固的關係上去。
在能力上與顧客相匹配
邁克爾·波特將可持續的競爭優勢解釋成：在長期的運作中，能持續地產生出高於行業平均水平的利潤。因此，利潤是企業獲得可持續競爭優勢時的必然結果。發展可持續競爭優勢有三個要素：
1.能力
能力涉及到企業的實際能力——企業所擅長的是什麼，並不是指技能或者具體某個人的能力。從本質上講，能力這一概念與普遍存在的SWOT分析中的優勢與弱點的概念是一樣的。其特點在於，找到核心能力涉及到要更加詳細地研究企業的實際能力及其在實現可持續的競爭優勢的過程中所扮演的角色。同時要考慮是為具體的顧客群體服務所需要的能力。如果能力為顧客增加了已經認識到的使用價值，或者如果與競爭對手相比，能力能夠使我們以更低的成本來為顧客服務，那麼這樣的能力便是最好的價值。於是從這種前後關係中可以看出，能力不是絕對的，是相對於顧客特性描述和相關的競爭對手而言的。
2.稀有性
能力分成兩種，一種是相持性的並在行業中屬於通用的能力;另一種是能獲得優勢的並屬於稀有的能力，我們能夠在二者之間進行區別是很重要的，也是完全必要的。為了做到這一點，必須做更深層次的描述：例如，“革新能力”是一個很廣泛的能力類別，在這個類別裡可能包括著許多要素，如產生思想方法的能力;招募新工作人員以及激發起工作人員創造力的能力;在進入更昂貴的評估階段之前，為了保證觀點、思想、方法能夠有效地得以甄別、挑選，而進行的開發精密複雜的報告系統的能力等等。所有這些都是革新這種能力的組成部分，但是存在的稀有能力可能就位於這些子要素之中。
3.可持續性
在企業裡，任何事情都不能說成是永遠真正地可持續下去，但如果一件事能夠持續一定的時間，那麼它就能成為競爭優勢的基礎。如果一種能力很J決就能被競爭對手學習到並複製下來，那麼這種能力很快就失去了它應有的價值，這是因為該能力所提供的競爭優勢不能持續下去，從而不能給企業帶來長期的利益。
可持續性的本質實際上是以難於效仿的能力為支撐。這些能力往往是深深植根於企業之中，已經成為企業的組成部分，所以識別和效仿起來是非常困難的。這樣的能力涉及到複雜的相互作用、相互影響和相互關係。