我所效力的集團是一個典型的民營企業，集團與其它民營企業一樣伴隨著改革的春風一同發展，在短短十年內發展成為一個產值近20億元的大型集團，在業內具有舉足輕重的影響力；也與許多民營企業一樣面臨人才緊缺和管理落伍。於是集團痛定思痛，年薪20萬正式對外招聘了一個MBA做執行總裁。目的是：讓高層次人員帶領集團公司的管理邁上一個嶄新的臺階。
上任的MBA畢業於東北一所著名的財經類大學，並且在多個大型集團從事過十多年中高層管理。春節之後，董事長在集團中高層會議上，鄭重宣佈MBA正式上任。全集團上下感到歡欣鼓舞，當然得意的笑容寫滿了董事長的臉。
然而兩個多月後的4月12日，集團高層召開專門討論關於新聘MBA去留的會議。新聘MBA還沒有結束三個月試用期，就被集團辭退，灰溜溜的離開了剛剛開始的事業。其中的緣由很值得我們尋味。
方法/步驟
改革過於急噪
作為每一個剛外聘的管理人員通過自己的能力樹立權威，便於日後工作順利開展，無可厚非；但是新聘MBA犯了過於急噪的大忌。在上任不到兩週的時候就武斷的推出了《集團公司2003年管理改革的四大步》。殊不知，他這時還不清楚集團舊制度的弊病在哪裡，集團的管理層能接受多大程度的變革，如何談得上對症下藥？結果導致絕大多數管理人員認為他華而不實、照本宣科。一個公司的管理制度和經驗一般都是多年來積累下來，儘管有不合理之處，可能不符合現代企業管理的標準，但大多數管理方法和制度是適合該公司的。不應當急於推翻一種舊制度，建立一種新制度。急噪可能造成“青黃不接”和“拔苗助長”，造成公司混亂。管理改革應當在充分調查基礎之上，制定適合本企業現階段的整改措施，做循序漸進式的引導。
批評過多而無建設性建議。
筆者在集團裡負責保健品的上市前銷售方案准備工作，有天突然接到董事長電話說“你們前期的方案全部有問題，執行總裁全否定了你們的方案”。我當時愣了，我們前期的方案做了充分調查，與集團、策劃公司和消費者經過多次研討和完善，已經取得了集團上下的認可，本來等產品下線馬上上市。執行總裁把我們策劃、銷售的主要人員全掉回集團，進行封閉式研討。結果，在集團耗了一週，執行總裁在策略上沒提出任何問題，只提出幾處無關緊要的技術性錯誤，並且沒提出任何整改方案。我們一行專業人員氣得說不出話來。接下來我們接受了多次這樣的“禮遇”，集團其他的管理人員也遭遇了無數次這樣莫名其妙的批評。批評是管理中常用手段，但是要有針對性，不能隨意誇大批評範圍。最好在批評後能給出建設性意見。否則，被批評者會對批評者產生能力上的懷疑。批評應當講究方式，應當充分尊重員工的勞動成果。在私下裡給予批評，每個員工都會感激批評者。不能成為“告狀式”的批評，否則可能因為工作導致私人恩怨。再者，應當儘量避免批評，多給予鼓勵，因為每人都渴望被尊重。
做事方法導致人格魅力喪失
一個企業高層管理者除了要求有很高的業務能力外，還需要較高的人格魅力。這位新聘MBA的許多錯誤的做事方法，導致其他管理者對其人格的懷疑，這是被辭退的直接原因。錯誤的原因部分因為自身缺陷，部分因為不清楚效力公司的企業文化。以下是他犯的幾項錯誤：（1）通過打擊別人樹立自己的威信，導致打擊面太廣、樹敵太多，最終集團的多個董事和副總裁聯名辭退了他。（2）掙功勞推責任，不具備基本的責任感。（3）私下拉幫結派。（4）精力過分用於拍馬屁，而對工作投入不足，進集團兩個月連車間的門朝哪都不知道。（5）過於標榜吹噓自己，自我表現欲過於強烈，恰恰與集團低調謙虛的風格格格不入。（6）好色本來是私人問題，但由於自己處理不當影響了工作，把選祕書當作選“小姐”，與員工調情等事情造成很不好的影響，恰恰集團管理層對“作風問題”深惡痛絕。
工作分不清輕重緩急
新產品在準備了幾個月後萬事具備，只等產品下線。辦事處營銷人員熱情高漲，產品沒上市已經獲得了一份20萬元的定單，營銷工具、策劃方案等全部到位；而且競爭對手的飛速發展也在不斷的給我們施加壓力，我們只有一個選擇：儘快上市搶佔先機。可就在這個節骨眼上，新聘的MBA執行總裁把全部營銷人員調回總部，首先換掉營銷公司總經理，然後處罰了大多數辦事處經理，原因是“產品沒上市，不能發生任何公關費用”，儘管公司的制度裡規定了適當公關費用。處罰後，所有營銷人員都感到：公司的處罰沒有任何理由，而且時機不對。臨陣換帥兵家大忌！儘管前期營銷管理中存在疏漏，但在此時整頓絕對不是時機，至少沒分清工作的輕重緩急。執行總裁在上任不到3個月的時間裡，做的最多的是挑一些雞毛蒜皮的錯誤，而沒有把主要精力用於集團的調研，更無從談到戰略、策略方面的建議。前期營銷管理中出現許多紕漏，一方面是分公司總經理的責任，另一方面是因為集團與分公司之間缺少必要的流程制度。如果集團沒有做好授權，分公司如何運做，即便更高水平的經理仍然無法正常運做。新聘MBA沒有解決這些根本性的問題，只是頭疼醫頭，最後導致營銷公司陷入停滯、危機四伏。管理者不應當事無具細，應當按照輕重緩急把工作分為四類，首先解決重要而緊急的事情。有許多事情儘管非常急，但未必重要，可以放到日後合適的時機去處理。該新聘MBA之所以沒有分清楚輕重緩急除了自身能力的原因外，也與他缺乏必要的調研有關。
工作缺乏計劃性
執行總裁在臨陣換帥後，由於缺乏計劃性，營銷公司沒有新總經理上任。營銷公司不得不終止所有營銷工作，就象伊拉克戰爭一樣，新領導沒有出現前公司一片混亂。伊拉克戰爭即將結束，估計伊拉克會產生新領導，而我們仍然在等待新總經理上任。象重大人事變動這樣的工作，怎麼能沒有周密的安排？現代企業需要團隊配合，工作計劃是團隊配合的行動綱領。管理者如果工作沒有計劃性，一是工作效率低下；二是會給手下造成許多被動，會打破別人的計劃。那次為期一週的“封閉式研討”，由於執行總裁缺乏工作計劃，導致我們一行五人白白的耗掉了一週時間。原來計劃的工作也為此一拖再拖，我們整個的工作安排被攪得一塌糊塗。計劃表、日程表等計劃工具被許多企業管理者當作形式，其實在管理中發揮著很重要的作用。如果草率制定計劃表，制定後不執行，那麼計劃表肯定就成了一張廢紙。
注意事項
以上五個管理失誤最終導致一個新聘MBA執行總裁在三個月內被迫離開新公司。此事除了外聘高階管理人才引以為戒外，企業主也應當至少得到以下三點啟示：
1、企業招聘高階管理人員必須做好全面稽核工作；
2、高學歷不等於高能力；
3、用高學歷給企業臉上貼金企業會付出很大代價。