如何與下屬溝通案例

　　時間是你的工具，溝通渠道與溝通方式亦是你的工具，合理利用及分配你的工具，你就是人生時間管理的藝術大師。下面小編整理了與下屬溝通案例，供你閱讀參考。

　　與下屬溝通案例01

　　案例涉及人員：

　　主管：財務部陳經理

　　下屬：財務部員工小馬和銷售部員工小李

　　案例情景：

　　財務部陳經理結算了一下上個月部門的招待費，發現有一千多塊沒有用完。按照慣例他會用這筆錢請手下員工吃一頓，於是他走到休息室叫員工小馬，通知其他人晚上吃飯。

　　快到休息室時，陳經理聽到休息室裡有人在交談，他從門縫看過去，原來是小馬和銷售部員工小李兩人在裡面。

　　“呃”小李對小馬說，“你們部陳經理對你們很關心嘛，我看見他經常用招待費請你們吃飯。”

　　“得了吧”小馬不屑的說到，“他就這麼點本事來籠絡人心，遇到我們真正需要他關心、幫助的事情，他沒一件辦成的。你拿上次公司辦培訓班的事來說吧，誰都知道如果能上這個培訓班，工作能力會得到很大提高，升職的機會也會大大增加。我們部幾個人都很想去，但陳經理卻一點都沒察覺到，也沒積極為我們爭取，結果讓別的部門搶了先。我真的懷疑他有沒有真正關心過我們。”

　　“別不高興了，”小李說，“走，吃飯去吧。”

　　陳經理只好滿腹委屈地躲進自己的辦公室。

　　案例分析：

　　1、誰犯了錯誤：

　　陳經理作為中層經理，手中掌握的資源有限，不可能經常給員工加薪和升職，利用手中現有的一點權力進行“小恩小惠”。這樣來博得下屬的好感，融洽人際關係，為工作增添“潤滑劑”，所以陳經理如果從工作角度出發，對下屬實行“小恩小惠”是正常的，沒有任何“小恩小惠”才反常。但是在這個案例中陳科長的“小恩小惠”得到了下屬的抱怨，為什麼呢?是因為他使用的方式不對，員工最重要和最基本的需求沒有得到滿足，培訓的機會沒有爭取到，所以對員工來說，“小恩小惠”就變了滋味，沒有了效果，所謂的雙因素理論說的就是這個道理。在保健因素沒有到位之前，激勵要素是沒有用處的。這是錯誤一。

　　公司的招待費用省下來，按道理是要上繳回公司的，陳經理沒有權力用來請員工吃飯的，更何況他是財務部經理，掌管公司的財政大權，把招待費節省下來請員工吃飯，以後怎麼“剋扣”其他部門的費用?訊息傳出去，部門的威信就會降低。這是錯誤二。

　　以後陳經理主持會議時說：“我們公司最近的開支比較大，公司的利潤已經很低了，競爭也很激烈，按照目前的降價速度，我估計三個月以後我們將沒有利潤。所以我建議銷售部要努力控制銷售費用，尤其是廣告費和招待費。”

　　話是說得冠冕堂皇，但如果銷售部那位不給面子就摻了，他可以這樣反駁：“是呀，我們也在一直考慮控制費用的問題，但市場競爭這麼激烈，我擔心萬一廣告費降低，我們會面臨更嚴重的生存危機，等到客戶和消費者把我們忘記了，就是花目前三倍的費用恐怕也無可挽回了。至於我們的招待費嘛，客戶來公司參觀，我們總不能不招待，更不能太寒酸，也要體現我們公司的實力和形象。當然了陳經理提到的控制費用的觀點很好，未雨綢繆，我建議還是從我們內部開始，內部部門並不直接和客戶打交道，不必要的費用要儘量壓縮。我聽說有些部門，節省下一些招待費，不是上繳，而是作為部門內部的吃喝費，這個風氣可不好，所以我建議從這個上面做文章，可能更恰當。”

　　銷售部經理是怎麼知道陳經理的把柄的?當然是小李告訴的嘍。老闆要是仔細追查的話，陳經理死定了!通報批評是免不了的，否則沒辦法擺平銷售部經理。陳經理就認倒黴吧，誰讓自己的把柄被別人抓住呢?

　　那這個事就不可以做嗎?實際工作中很多人在做，而且做得很好，老闆也是默許的。一般來說開明的老闆會認為，只要是在預算內的錢，你能節省下來，就是你的本事。再說招待費的數目也不是很大，你沒有裝到自己的口袋中，沒用發票來沖帳，也沒有和自己的朋友吃飯，而是用來招待同事，主觀上還是為了工作，可見你的心裡還是有公司的。所以一般來說老闆不會管，而是默許，但這個事是可以做，不可以說，更不能讓別的部門的人知道。其實其他經理也都怎麼做，心照不宣也就可以了，沒有人主動把這個當事兒。。

　　小馬作為基層員工也太不給自己上司面子了，怎麼可以當著“外人”，隨便議論自己領導的不是呢?尤其是“死對頭”銷售部的人?這就把自己部門的形象降低了，別人會想：“你在這個爛經理手下工作，可見也不是什麼好鳥。”小馬也沒任何好處，只是嘴皮子上快活了。對於培訓機會，我認為不是因為陳經理沒有為小馬爭取，而是因為小馬自己沒有爭取，經理每天的工作很多，你不強調培訓機會的重要性，而是等待他作出爭取的動作，他哪裡有時間考慮這個問題?對小馬是大問題，可是或許在經理那裡是小問題。即使有時間考慮，你不爭取，他會認為你對培訓的需求不是很強烈，怎麼會爭取?即使會爭取，面對其他部門的競爭，沒有你強烈的爭取作為後盾，他怎麼能堅持?經理也是平凡人，他沒有自己團隊作為後盾，信心也會受到打擊。所以上次的培訓機會不是因為陳經理，而是因為小馬，而沒有爭取到，小馬埋怨陳經理是錯誤的。

　　2、到底應該怎麼做?

　　分析了上面 兩個人的錯誤以後，其實辦法也出來了。

　　作為陳經理以前沒有為手下爭取培訓的機會，這已經是覆水難收了，只好等待下一次機會來補救。

　　面對下屬的誤解也不要逃避，今天“滿腹委屈地躲進自己的辦公室”，明天呢?難道要“滿腹委屈”地去上班嗎?這樣不是解決問題的辦法。既然決定要請他們吃飯，就要假裝沒有聽到，而是走進去邊說邊招手：“小馬，現在有空嗎?我有事情找你。”

　　小李看到這樣，就會知趣，為了掩飾他剛才和小馬聊“八卦”的事實，可能會說：

　　“小馬，我們對帳的事，明天我找你，最近被煩死了，不打擾了。”

　　於是小李起身走了，陳經理和小馬回到他的辦公室，安排吃飯的事。

　　按照常理，這樣的事應該有一個陳經理的“鐵桿”來搞定，而不是一個經常多嘴的小馬，並且雙方已經有很大的默契，電話上兩分鐘就說定了，不用去休息室找。現在他們回到陳經理的辦公室，陳經理最好不要直接談去哪裡吃飯，而是可以說：

　　“最近工作怎麼樣?有沒有什麼事需要我幫忙?”

　　小馬一定感到很突然，不知道經理找他的真實目的是什麼，所以會說的很圓滑。“沒有什麼特別的，一切正常。”

　　“哦。過幾個月公司有個管理培訓，不知道你有沒有興趣。”***其實陳經理也不確定，但三個月之內都沒有培訓也太說不過去了。陳經理也可以單獨申請培訓機會，要是老闆不批准，辭職算了，沒趣。***

　　小馬臉上頓時發出光來，抬頭注視著陳經理的眼睛，急切地說：“培訓是好事情呀，上次的培訓，我們部門沒人蔘加，我們還後悔呢，沒有抓住一次學習的機會。這次有機會您一定要幫我們爭取呀。”

　　陳經理點點頭，關注地看著小馬說：“上次的培訓我還以為我們不喜歡呢，也沒有人催我，你也不提醒一下。既然喜歡就要努力爭取嘛。不爭取就得不到，我們公司就是這樣的。再說我每天的事情很多，可能照顧不了那麼多，你們也多原諒。下次培訓我一定幫你爭取。”

　　小馬感激地看著經理說：“那就多謝您了，我明白了，多謝照顧。”

　　陳經理身體向後一靠，放鬆地說：“培訓回來可要給我們上課的，不能光你學了就算了，要教我們的，哈哈。怎麼樣，你通知一下其他的同事，今天晚上我請客，就當是我賠罪。”

　　小馬感激地說：“多謝經理了，你又要破費了，我這就去通知。”等到小馬一轉身，往外走，快要出門了，陳經理說：“小馬，等一下。”小馬回頭說：“還有什麼事，經理。”這時陳經理嚴肅地說：“以後注意點，別讓其它部門的人知道我們經常有活動，否則影響不好。”

　　這樣處理下來，關於上次培訓的誤解得到了解決，提醒了小馬注意保護部門內部的小祕密，吃飯的由頭也找到了，何樂而不為呢?

　　與下屬溝通案例02

　　既然交代的工作已經做完，三號領導為何還一直生氣?

　　三號生氣的原因主要是兩點：

　　1、三號要明確的答覆，行不行給句話，這樣才能據此採取下一步行動。不給答覆，這件事就一直沒有結果，太難受。

　　2、即使你自己做完了工作，領導佈置工作，下屬竟然置若罔聞，太不給面子。

　　因此，雖然工作已經按照要求完成，六號下屬誤以為三號領導不會責怪自己，但他們不理三號領導造成的“態度上的傷害”是需要彌補的!

　　謹慎而忠誠的六號下屬為何當時沒理三號領導?

　　六號下屬的主要錯誤在於他們以為只要給三號結果就夠了，低估了三號領導對“面子”的在意，以為“反正我都按照你的要求做了，理不理你不重要”，這是一個大忌!不過，我們回到六號下屬這裡，六號下屬之所以如此，主要有以下三點原因：

　　1、當時事情確實很多很忙，六號下屬已然處於壓力狀態***6下3***，不過六號畢竟不是三號，六號處於壓力狀態到三號也僅僅是“直奔目標”，對於三號的“面子”部分他們是顧不上的;

　　2、三號領導佈置任務常常有“臨時性”的成分，會打破六號的計劃，特別在六號很忙壓力很大的時候佈置，六號會內心不滿但又不能表示，不理不回覆也是一種不滿的委婉表達***一位六號的HR表示“三號喜歡時不時給我佈置一個任務很火，特別是我在忙的時候，我就是不理她，不回覆她，但是事情還是照做，她也會非常不高興，我心裡也不高興呢”***;

　　3、六號有可能對工作分配的公平性問題有長期不滿而但一直壓抑***他們的忍耐能力很厲害***，他們經常覺得自己被“剝削”，而如果三號領導沒有充分關注到六號下屬的辛苦、過度負責的部分，而是不顧忙閒地一而再佈置任務，六號下屬的壓抑的委屈也會導致他們不願意理睬。

　　事已至此，六號下屬應該怎麼做才能挽回三號領導的心?

　　對於三號領導，需要事後誠懇解釋加真心讚揚，如果當時三號領導佈置工作的時候周圍有人，必須要當著那幾個人面把三號領導的面子找回來，即當著他們的面道歉。

　　此外，道歉時要注意表達方式，別讓旁人覺得三號領導很專橫。可以解釋說：“當時一門心思把事情儘快完成，而且對能否完成沒把握，所以沒給領導及時反饋，但事後想想，不反饋會影響領導對全域性工作的安排，是不恰當的，所以自己錯了，希望領導原諒。”