論中小民營企業內部管理中存在和必須改善的幾個問題
一、“老闆文化”決定企業內部管理模式
老闆是整個企業命運的主宰者。老闆個人的命運代表著整個企業的命運，老闆的成敗直接決定企業的興衰。這是中國民營企業沒有走向“股份制”轉型前普遍存在的現象或企業文化特點。甚至於個別已通過改制上市的中小企業（其前身為民營企業）也都還或多或少的存在著這樣的現象和特點。“老闆文化”現象的存在，是中國民營企業獲得“百花爭豔”的成功“祕笈”，也是中國民營企業平均“壽命”奇短的 “根源”所在。
由於中小民營企業（相對於國有企業和股份制企業）特有的屬性、成長曆程或發展環境，把老闆的個人命運與企業的命運緊緊的捆綁在一起。許多民營企業的文化特色、管理理念、經營現狀和發展方向，實際上可以說是老闆個人思想和能力的具體表現。老闆個人的思想和行動，對企業的興衰與成敗產生直接的影響。
在眾多的中小民營企業，我們都可以清楚地看到，她的發展歷史始終如一的留有“老闆”的“影子”。這種“影子”是老闆個人的歷史業績和輝煌成就的展現。在一定的歷史時期內，老闆個人的歷史造就了企業的成長史，形成了民營企業中存在和共有的（或特有的）“老闆文化”。而“老闆文化”進而演變成企業經營管理中時刻表現出來的，或無處不在的、具有老闆個人特質的“影子文化 ”。這種“影子文化”，對企業制度化建設和日常經營管理產生了重大和直接的影響。
不可否論，“老闆文化”作為中小民營企業獨具特點的“低成本運作”的運作模式，在其創業史上發揮了不可估量的作用和影響。但要使企業百年長青，這種相對落後的“老闆文化”（或“影子文化”）最終一定要被先進的現代企業文化和制度所取代。而要真正推行現代企業管理制度和現代企業文化建設，促成企業持續、穩定、健康發展，筆者認為：當企業發展到一定規模時，中小民營企業的老闆們，必須特別注意及時抓好企業內部的組織管理，學習和創造先進的企業文化，來代替相對落後的“老闆文化”。當企業發展到具有一定規模時，應當適時地在企業內部組織結構上進行一次較為徹底的變革，繼而使企業制度化建設和“人才標準”真正上升到一個新的高度，以便於不斷適應現代企業生存與發展的需要。
實事上，近幾年來，絕大多數的中小民企老闆，已愈來愈注重企業的組織管理和制度化建設，有的甚至在這方面還作了較大的投資，這可以說是民營企業走向進步和更大成就的一個新的拐點。但我們必須正視多數企業都有不太理想的現實結果。
中小民營企業現代化管理制度的建立與執行，其效果不佳的原因，主要有以下幾點：
一是在企業制度化建設中，企業人力資源管理部門始終擺託不了“老闆文化”的束縛，始終或多或少的會考慮到老闆個人的喜好——即：“老闆”贊成什麼？反對什麼？而忽視了整個團隊和企業發展需要什麼，有的甚至於把老闆說的話直接當成制度來執行。
二是在企業經營管理決策上，企業內部管理制度或管理層對“老闆”個人缺乏制約，任何事情基本上都是老闆個人說了算。制度和流程對他人來說，是必須遵守的“天條”，而對老闆來說，形同廢紙一張。
三是因為老闆個人威信太高，管理層不敢表達與老闆不同的意見，或者說了不同意見，也不會被採納；
四是老闆個人始終覺得自己的同事或下屬不如自己，遇事總是習慣於獨立思考或個人決策，或者寧願尋求對自己公司不太熟悉的諮詢公司拿主意，也不願在企業內部的同事間“不恥下問”。這類老闆往往往往特別愛“面子”，習慣於聽別人講“好話”，總認為自己比所有的下屬都“高明”。由於這類老闆表現出來的徹頭徹尾的個人英雄主義，使團隊和集體的智慧很難得到正常的發揮；
五是在“老闆文化”的影響下，對於企業內部長期存在的問題，部分企業老闆和管理層總是希望依靠從某個企業照搬或抄襲的制度、流程和方法，能夠使企業管理在一夜之間就立竿見影或一步登天。因為有了這種想法，企業往往不注重自己現有的人才資源，不注重依靠企業內部人才對企業做長期、持續的改善，或者寄希望於某個或幾個社會上的諮詢公司的幫助，今天張三、明天李四，“朝三暮四”的聘請那些所謂的“專家”輪番來給企業做診斷，或者乾脆要求管理諮詢公司進駐到企業，直接領導或參與企業的制度化建設，夢想寄希望於管理諮詢公司在很短的時間內，幫助自己的公司達到現代企業的管理水平。殊不知，當今社會，管理諮詢公司多如“牛毛”，能夠真正堪稱“專家”或“企業家”的諮詢人員又有幾個？——多數的諮詢人員可能連企業高管的親身經歷都沒有，又從哪裡學得 “救世主”的通天本領？所謂“名師出高徒”，當這類既非“專家”，又非“企業家”的人員來到我們公司進行講座時，可能他們的高談闊論除了對我們的民企“老闆”們有點“空談誤國”外，企業基本上從中得不到什麼有價值的東西。
二、 人才“缺失”，是中小民營企業普遍存在的問題
筆者曾經撰文指出：“企業的競爭，就是人才的競爭。是人與人之間力量和智慧的抗衡”。在企業“三大要素”中，“人”，這種企業資本中唯一具有“多重資源”特性的“特殊複合體”，時刻左右或影響著企業內部處於“從屬資源關係”的“財”和“物”的興衰與成敗。在民營企業制度化建設普遍還未真正建立起來或者得到真正重視與執行的前提下，請什麼樣的人？和執行什麼樣的“人才方針”或“人才標準”？往往都是根據“老闆”個人的喜好或者根據某個上級個人的喜好來決定的。這種根據“老闆”或上級的個人喜好請進的“人才”，在關係到企業生存與發展的重大決策等問題上，他們的思維方式、判斷能力和管理方法，就很難實現“超越”和“創新”。沒有“創新”，就不可能實現“超越”；沒有超越，就沒有“卓越”，這是一種辯正關係。我們的耳邊經常會聽到有人說：“這件事過去一直就是這樣辦的，你怎麼一來就變了”？如果我們死守著一成不變的管理方式，論資排輩或任人唯親的用人方針，和千篇一律經營方法，企業內部就不會有活力。沒有活力，哪來的“生命力”？試想，一個沒有生機的企業，能夠留得住人才嗎？能不造成人才的“缺失”嗎？
我們經常可以見到一些民企老闆們，因為企業缺少人才，對“人才”引進表現出“求賢若渴”的形象，但也不難發現，很多的民企老闆都沒有將“人才” 用好。在用人問題上，部分的老闆始終擺託不了“親人”、“熟人”甚至“情人”圈子的束縛，而造成了人才的流失或缺失。筆者認為，民企老闆們不是不重視人才，而是在很多時候，只重“招人”，不重視“用人”，或者只重“用人”而無視“攻心”。企業內部缺乏真正的人才激勵機制，和“公開、公平、公正”的人才內部競爭機制。因此，民企老闆要改變人才“缺失”問題，關鍵還是要從身邊的“人”著手。在保證“留的住”身邊“人才”的前提下，認真做好人才“請的進”的工作，在請進企業真正所需要的人才時，要花氣力完成“用的好”這個功課。有時候，我們經常會發現，在人才問題上，很多企業“請的進”，最終卻沒有“留的住 ”；有的留住了，最終卻沒有“用的好”。用不好人才，等於是沒有人才，其結果必然會導致不是企業管理層或者董事會普遍感到引進的人才沒有達成預期目標，就是“人才”方面有想法。因此，筆者認為，在企業人才問題上，如果我們做好了“請的進、留的住、用的好”這個文章，困擾我們中小民企人才缺失的問題，就不難得到解決。
為什麼我們總是做不好人才管理“九字方針”這個文章呢？筆者認為，關鍵是沒有解決好如下幾個問題：
一是對人的“才”與“德”的衡量存在誤區。中國人經歷了幾千年封建傳統文化和觀念的束縛，“無才便是德”，曾誤導了中國教育幾千年。中國人在評價一個人的價值時，往往會把一個人的“德行”作為肯定或否定的首要標準。在這種傳統文化理念的影響下，“先做人，後做事”幾乎成了中國當代“企業家”乃至全社會人們的共識。但，筆者認為，在險象環生、瞬息萬變的市場競爭中，人的“德行”固然重要，但“才華”更為重要。試想，如果大家都只注重“德行”的修煉，而忽視“才華”的積累與發揮，我們靠什麼參與市場競爭或國際競爭？企業的創新與發展又將從何而來？難道我們現代企業所建立的“人才標準”和“用人方針”還不及“三國時代”劉備嗎？
二是企業的“用人方針”存在問題。由於中國“職業經理人”市場和誠信社會的建立還不夠成熟，法制社會還處於一個逐步完善的階段，很多的老闆仍然習慣於在企業的關鍵崗位上，用“親人”，用“熟人”；認為只有“親人”和“熟人”，才是“靠得住的人”。而不依靠用制度和流程做監控。有的“老闆”甚至認為制度和流程的執行太麻煩，成本太高，不如直接用人去“把關”來得“簡單”和“快捷”。在工作的分配上，關鍵崗位往往由“親人”、“熟人”來把持，而不管他們（或她們）是否做得最好，反正認為只要“靠得住”就行。而對其他人，“老闆”們始終有點“放不開”或者持一種觀望和懷疑的態度，哪怕他們身居要職，但在日常工作中，還是會“留一手”、或者“放碗不放筷”。哪怕你是“千里馬”，只要是屬於“非親非故”，韁繩就必須握在“老闆”自己手裡。結果使外來“人才 ”感到其個人尊嚴不能得到充分尊重，能力不能得到充分發揮，價值不能得到真正認可和實現，而“身在曹營心在漢”，或者忍痛割愛離開企業。
三、企業財務管理跟不上企業未來發展的需要
多數的中小民營企業，因為創業初期的“低成本運作”，以及長期以來受到“老闆文化”和企業“用人方針”的影響，當企業發展到一定階段時，其財務管理現狀都會出現一種“短板現象”。而要改變這種局面，企業往往要補付很大的成本，和花費很大的氣力。有的雖然花了成本，費了氣力，但收效甚微。出現這種狀況的原因，主要有如下幾點：
一是過去的財務收支業務和會計核算存在著“ 不合法”。據筆者所知，相當數量的中小民營企業在創業階段，其財務收支活動都存在著一些不合法的成分。“小金庫”、“兩套賬”成了這些企業參與不公平市場競爭和獲得“第一桶金”的法寶。有的企業雖然成立了專門的財務機構，配備了專業會計人員，但他們（或她們）在企業管理中所發揮的作用甚微，財務工作基本上只限於會計計算而不是會計核算，因為財務務人員的日常工作中沒有涉及到對經濟業務的稽核部分。只有會計計算，沒有會計核算，哪談得上什麼財務管理？更何況有部分企業還是請人代賬了事。由於財務管理上的不合規，導致了財務收支業務上存在的不合法。因此，就有了社會上引起廣泛爭議的“民營企業原罪”之說。而要化解或消除這些“原罪”，我們的民企往往要補付很大的成本，當需要補付的成本超過企業現有支付的能力時，部分的企業在財務管理與核算上，可能會選擇“按過去的方針辦”，仍然沿襲過去非法的路徑繼續走下去。
二是不能按照財務制度和規則辦事。由於財務制度的不健全，或者根本就沒有財務制度可執行，或者有制度也不執行或難執行，遇到問題均按“老闆”或者“領導”批示或意見辦理，財務人員在企業財務管理中沒有“話語權”。這樣的企業往往因為內部缺乏財務監督與控制，在歷史上留下了很多積重難返的財務隱患。
三是財務人員業務素質不能適應企業持續發展的要求。如果說民營企業所有歷史財務問題，都是“老闆”或“領導”不予以重視和支援不夠的結果，這種認識是偏激和錯誤的。其中有部分問題，可以說完全是財務人員的業務素質不能適應企業發展造成的，這種現象在高速發展的中小民營企業中表現得尤其明顯。
四是企業“老闆”在財務管理不能放手讓專業人員做事情。部分老闆對任何事情都希望自己和自己的“親人”親歷親為。認為只在這樣心裡才感到踏實。或者習慣於“行政理財”，而非“專業理財”。這樣，就必然造成專業人員在企業管理中不能發揮專業特長而感到無所適從。現實中，我們常見到一些公司高薪聘請了財務諮詢公司和財務管理人員到企業工作，但卻“猶抱琵琶半遮面”，不肯將企業底細攤牌，不能放手讓別人去做工作，其結果可想而知。
綜上所述，筆者認為：中小民營企業真正要改變困擾企業發展步伐的“老闆文化”、“人才缺失”和與企業高速發展不相適應的財務管理現狀，就必須建立現代企業制度，倡導現代企業文化，讓企業的“所有權”和經營管理權在現代企業制度和現代企業文化的形成中，得到有效的分離。而這些工作的開展，在企業制度化建設初期，和“老闆文化”仍佔企業主導地位的前提下，不能盲目地依靠別人。所謂“解鈴還需繫鈴人”，真正能夠促使中小民營企業走向現代化管理之路的關鍵人物，只能是“老闆”們自己。
淺談市場管理與客戶經理管理