家族企業經營管理怎麼做

　　我們經常能聽說家族企業，這家族企業是如何經營管理的呢?家族企業的經營管理有什麼方法?小編為你帶來了“家族企業經營管理”的相關知識，這其中也許就有你需要的。

　　如何管理家族企業?

　　方案一：

　　解除親戚們的危機感

　　家族企業如何引進外部精英，尤其是職業經理人這樣的“空降兵”，成為很多家族企業老闆面臨的難題之一，企業主可以按照以下三個步驟進行操作：

　　首先，老闆需要與親戚進行深入和坦誠的溝通，爭取達成共識。經過一段時間的發展，公司度過了創業期，親戚們已不再需要為了公司生存而發愁，並且為了爭取自己在公司的利益和老闆發生各種矛盾。此時，老闆應該與親戚們進行深入溝通，讓親戚們明白，只有公司發展好了，大家才能共享公司發展的各種成果，包括經濟成果。如果能夠讓親戚們認識到這一點，就可從一定程度上化解親戚與老闆的各種矛盾。

　　其次，老闆需要解除親戚們的危機感。親戚們為什麼會這麼排斥外部“空降兵”，一個重要的原因就是他們認為這些“空降兵”會威脅到他們在公司的地位和既得利益。此時，老闆應該向親戚們說明招聘“空降兵”的目的，並明確親戚和空降兵各自的定位和作用，解除親戚們的危機感，為“空降兵”下一步在公司開展工作掃清障礙。

　　最後，老闆需要協助“空降兵”建立與親戚們的良好協作關係，迅速融入親戚們的團隊。老闆把前兩步都解決和做好後，需要協助“空降兵”建立一些溝通交流機會。在這一過程中，最關鍵的就是老闆需要為雙方的第一次協作找準一個切入點，並制定相應的協作機制和流程，保證雙方協作能夠起到應有的作用，實現預定目標。良好協作的開始會增強雙方繼續合作的信心，也會助力公司的發展。在這樣的情景下，“空降兵”也能迅速融入到親戚們的團隊中，大家各自發揮自身優勢，使公司取得更好的發展。最終，大家也才能享有更多的公司發展成果。

　　方案二：

　　三階段完成“去家族式管理”

　　實際上，案例中的企業是典型的家族企業，同時又有家族式管理的文化氛圍。企業老闆的想法得不到實現的根本原因是企業沒有做好“去家族式管理”的調整。

　　深入分析，招聘進來的精英因水土不服，最終被家族成員擠走，這其中的影響因素有很多。我們從老闆對這件事的可控性作為分析的切入點。對於“去家族式管理”來說，有些因素是老闆可以控制的，有些是卻是很難改變的，例如親情的割捨帶來的心理煎熬。

　　因此，首先建議老闆強化那些可控因素，弱化不可控因素。這個問題大致可以從三個方面進行分析：

　　第一，公司的規範化管理平臺是可以影響的。作為一家有一定規模的建築公司，一定會對管理提升有較大的需求。初始創業階段公司對管理需求很弱化，基本上就是簽單做專案賺錢。大家有事一起做，有困難一起承擔，同吃同住同勞動，這時候維繫公司的核心要素是親情，親戚之間的互幫互助，互相諒解，把大家的心最大程度地聚在一起。但是，隨著公司的發展，老闆的關注點開始發散，管的事情也開始有頭無尾。因此，老闆這時候要開始關注企業管理的規範性，逐步建立規範的管理機制和規則，變“人治”為“法治”。這也是引進外部精英的基礎。

　　這其中有一個悖論，老闆通常都希望引進外部精英，讓他們提升公司管理水平，而實際上，這樣做可能適得其反。沒有培育外部精英紮根的土壤，徒然期待精英帶來改變，往往導致的結果就是精英成為先烈。因此，建議老闆在引進精英計劃之前，可以先聘請管理諮詢公司或者專業顧問，推動公司管理規範化提升。

　　第二，新興業務的拓展是可以影響的。公司在發展過程中，會萌生一些新的投資衝動，例如拓展做一些裝飾業務，投資其他新興產業。當老闆有這種想法和衝動時，就可以著手在企業內部構建新的組織，這些組織可以相對獨立運作，以引進外部精英幫助老闆實現自己的想法。

　　第三，重組公司資本結構。當發現不錯的外部精英，可以改善企業的股權結構時，可給予外部精英一部分股權或者資本，合作成立股權合作子公司。當外部精英作為老闆的事業夥伴參與到公司經營時，話語權自然就得到了極大提升，外部精英也得以存活，並給公司的管理帶來新的生機和活力。

　　總之，在家族成員強力控制公司各主要崗位的大背景下，要想取得實質性的突破，老闆必須打破自我的思維限制，用事業合作伙伴的思維打破僵局，分階段實施“去家族式管理”的變革。

　　完成“去家族式管理”，至少要經歷以下三個階段：

　　第一，規範化管理提升。這個階段的主要工作是引進外部智力機構，參與到公司管理變革設計中，對公司的股權結構、管理制度、流程標準、激勵約束機制加以規範和完善。在規範的基礎上，對公司的權力結構和責任範圍進行適當調整，給予家族成員一個接受現實的時間，逐步削弱家族成員在公司內部的影響力。

　　第二，戰略調整階段。在規範化管理的基礎上，老闆要深度思考公司的發展方向，對公司未來的業務領域的延伸提出戰略性的方向。既要做好前瞻性的拓展，也要做好保護性的調整，有些業務是拓展公司核心能力的，例如延伸做裝飾、建材等業務，有些業務是為家族成員退出做準備的，例如開設勞務公司、家政服務公司等。

　　第三，改善股權結構。吸引優秀的外部精英作為事業合作伙伴進入企業，這其中又可以分成三個情況：第一是給予外部精英股權，讓外部精英帶動公司管理提升;第二是給予外部精英專案利潤分成，帶動施工專案成本控制和質量提升;第三是與外部精英股權合作創辦新興業務。

　　當企業完成這三個階段的調整，家族成員的影響力已大大削弱，甚至可以做到完全“去家族化”。

　　對於老闆來講，去家族化是一個長期的過程，需要清晰的策略、堅韌的耐心和大智慧，不要僅僅從招聘高手協助老闆做事的角度出發。在實現的過程中，一定要做好充分的思想準備和機制變革準備，所謂“磨刀不誤砍柴工”，有了足夠的耐心和智慧才能完成華麗的蛻變.

　　家族企業經營管理模式中存在哪些優勢?

　　家族企業具有頑強的生命力和競爭力，尤其在經營的早期規模較小的階段大多取得了輝煌的成就，但是一旦步入正軌，企業的規模擴大後，管理水平常常跟不上公司發展的步伐。

　　家族企業管理

　　家族企業是我國民營企業中不可忽視的一股力量。大多數中小型私營公司是在家族企業的基礎上發展起來的。現實的發展對原本效果很好的經營管理模式提出了挑戰，這就要求企業家們儘快做出迴應，針對不同的企業或同一企業的不同發展階段來採取切實可行的措施。

　　家族企業是與公眾企業相對應的概念，目前沒有一個精確的定義。一般來講，凡由有親緣關係家庭“群”中的成員參與、並由這個成員群實際控制著企業的經營的企業都可以稱之為家族企業。因此，家族企業並不僅限於同一姓氏，而是包括父子、兄弟、姐妹、甥舅、翁婿以及表親關係等在內共同經營的企業。家族企業在世界範圍內是廣泛存在的，在東亞地區的發展更是引人注目。

　　在我國，改革開放以來，絕大多數私營企業都是靠家族化管理這條道路發展來的，目前在國民經濟中的地位舉足輕重。家族企業作為一種組織形態能夠在世界範圍內廣泛存在，肯定是與其適應特定外部環境的自身優勢密不可分的。

　　首先，交易成本低。家族化是創業的好模式，其最大優點是內部成本低。家庭內部是一種尊卑貴賤、長幼親疏的天然倫理信用關係，這種關係又在企業當中得以延續和放大，以血緣為中心的同族人目標一致，彼此忠誠，以企業整體利益為重，凝聚力極強，為家庭這個命運共同體甚至可以犧牲個人。這樣企業內部的監督和激勵機制與公眾企業相比而言就可以大大簡化，也就意味著成本的節約與效率的提高。

　　在我國當前市場體制不健全、法制不完備以及信仰和信用等社會資本薄弱的客觀條件下，家族企業管理模式的這一優點更為突出。

　　其次，經營靈活，命令傳達快。家族化的另一個長處在於靈活機變。“家長”往往歷經風險，親手創業，具備豐富的閱歷和敏銳的洞察力，他們決策是基於個人經驗和直覺，因此決策迅捷。再者，家族企業高度集權，組織結構簡單，一般沒有龐大的金字塔式的結構，規範程式低，正式規章少，沒有機構流程，有利於命令的迅速傳達和決策的貫徹執行。這都有利於企業在激烈的市場競爭中抓住稍縱即逝的機會從而取得競爭優勢。

　　再次，受“家文化”的影響，家族企業團隊意識極強。“經濟無法脫離文化的背景”，家族企業的經營管理無疑深受“家文化”的影響，並且東方文化中“家文化”觀念要比西方文化中“家文化”觀念濃厚得多。在我國，“打虎親兄弟，上陣父子兵”就體現了這一點，這種文化傳統與社會生產力、市場體制以及法制環境等因素結合起來顯得更為強烈。

　　另外，由於“家”本身就是一個團隊，家庭成員相依相扶、相互學習又是一個“好家庭”的碼條件，所以在家族式企業中易於培植團隊精神。

　　中國家族企業的六個弊端

　　第一，排外心理

　　排外心理主要是對能力強的新進員工，企業內部的家族成員可能打心底就不服氣這些“外人”的存在，於是處處找理由製造障礙以至於新員工工作出現差錯，而家族成員就藉機指責甚至貶損對方，讓新員工難以得到能力信任甚至最基本的尊重，最後不得不選擇離開。吸引不到新的人員加入，企業便得不到新鮮血液補充，得不到應有地發展而錯失良機。作為家族成員，應該有一種寬容的心態，在各方面給予新員工最大的幫助，讓他們儘快熟悉工作環境和流程，以便其創造更多更大的效益，家族成員更應寬容對待新員工所犯的一些錯誤。當然，新進人員也要看到老員工在行業裡已有的經驗，只有雙方互相尊重，才能融洽共事。把平臺建設好，每個人收益才會越多。

　　第二，任人唯親

　　家族式企業在人員提拔和重用上側重任人唯親，難以做到“能者上、平者讓、庸者下”。用人機制混亂而無章程從而導致想做事者沒有機會。家族內部人和外部員工之間有明確的優越感。從而導致企業的內部協調不暢，員工歸屬感下降。在企業規模較小的時候這種弊病還不是顯現的十分明顯隨著規模的逐漸擴大員工歸屬感的問題會得到無限放大。從而導致企業不攻自破

　　第三，人情管理

　　而家族式企業常見弊病是重人情而輕制度，這種制度下的結果會使企業的家族內部員工關係十分融洽，為企業帶來和諧的利益。但是負面作用顯現的是工作無追蹤、難落實、有獎勵、無懲罰。制度是每個企業員工應該遵守的準則。如果只是外部員工遵守而不是所有員工共同遵守則會導致利益群體的出現。導致脊背區太多，時時刻刻都隱藏著危機，甚至是致命的危機。

　　第四，濫用權利

　　儘管家族成員在企業中獲得一定權利，但這些權利是用在治理公司業務中的，並不是用在整治個人身上，管理企業要對事不對人，不能把敢於直言疏漏的人“一棒子打死”。如果企業留下的都是一些唯唯諾諾的馬屁精，企業又會有怎樣的發展?

　　第五，缺乏激勵

　　企業要想獲得持續的發展，關鍵是必須吸引並留住更多企業需要的人才，人力資本最根本的特性是有效的激勵。但在家族企業裡,普遍存在的問題是大多數家族企業過於依賴組織中的欠缺公平性和合理性管理制度來約束員工的工作。例如延長勞動時間並且不計加班報酬,或者剝奪員工公休假的權利,造成員工情緒低落,積極性不高。在激勵手段的運用上,不少企業看到別的企業有激勵措施,自己便“依葫蘆畫瓢”,存在盲目激勵現象。有的管理人員比較得企業主的器重,也就是多得些獎金,很多家族企業認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發揮其潛能,而沒有考慮員工的精神等高層次需求。這造成員工的積極性不高,沒有更大的激情投入到工作中。

　　第六，缺乏企業文化

　　家族企業的家文化體現了中國傳統文化的突出特徵,是中國家族企業的核心,同時也對家族企業文化的形成造成了重大影響。企業文化是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。其主要內容是企業制度、企業精神和企業經營理念，家文化在企業制度建設和企業精神建設方面很難跟得上現代企業的發展，企業文化的滯後會嚴重削弱企業的核心競爭力。

家族企業經營管理