企業戰略論文範文精選

　　企業戰略不知道從何下手嗎?下面是小編為你整理整合的關於的一些企業戰略論文範文，歡迎閱讀瀏覽，希望對你有幫助。

　　可口可樂公司實施品牌戰略存在的問題及對策研究

　　一、緒論

　　一研究背景

　　經過多年的持續發展，我國飲料工業不僅帶來了市場的繁榮，帶來了人們生活內容的改變，甚至還帶來了人們理念和思維的改變，飲料己經走出少數人奢侈的殿堂而成為大眾的生活必需品。近年來時有發生的淮河水的汙染和2005年11月哈爾濱因松花江汙染而造成的4天停水事件，開始讓人們認識到飲料已經成為一種舉足輕重的戰略物質，飲料及飲料工業的戰略地位不容忽視。

　　進入21世紀以來，我國軟飲料工業保持高速發展，到2004年，我國有規模以上飲料生產企業961家，軟飲料產量達 2912.43萬噸。其中碳酸飲料 671.23萬噸，果汁及果汁飲料500.04噸，瓶罐裝飲用水1205.94噸。這些企業實現工業總產值914.82億元，利稅總額104.48億元，從業人員17萬人。2004年我國人均飲料消費22.4升。2010年我國飲料產量2260萬噸，由於我國幅員遼闊，人口眾多，可以想象飲料工業還有巨大的市場潛力。據估計，2005-2015年我國軟飲料產量將以年均5%的速度增長，即2015年將達3700萬噸。巨大的市場空間將是所有飲料企業發展的良好機會。

　　此外，茶飲料和果汁飲料異軍突起。迎合中國傳統口味的茶飲料這幾年己經發展成為最受歡迎的飲料，成為繼碳酸飲料、瓶裝水之後，飲料市場的第三次浪潮的引領者。而一些新興的複合型果汁飲料因含維生素、礦物質和低聚糖等成分，正在營造健康飲料的新概念。這些非碳酸飲料湧現對碳酸飲料的衝擊很大。

　　二研究意義

　　本文根據可口可樂公司茶產品面臨的市場現狀，運用市場營銷的原理，通過對茶產品的重新定位，設計好可口可樂公司茶產品新的營銷體系，這樣，使公司進入茶市場快速發展的軌道，不僅實現公司茶產品的飛速成長，達成公司實現全品類發展的戰略目標的關鍵一步，還能夠對國內的其它快速消費品公司在快速成長性市場如何定位產品，拓展市場提供參考依據。

　　三相關理論和文獻綜述

　　國外從1956年溫德爾·史密斯提出了“市場細分”的新概念，從而使市場營銷步入了目標市場營銷的新階段。在營銷史上，沒有什麼比4Ps影響更大的了。1960年，密西根大學傑羅姆·麥卡錫在早期職能學派的研究基礎上，尤其是在麥加里的職能理論基礎上提出了4Ps理論，即產品Product、價格Priee、地點Place、促銷Promotion，從而使市場營銷學有了根本性的發展。

　　20世紀90年代科特勒在強調“大市場營銷”的時候，又提出了兩個“P”.即公共關係PublicRelation和政治 Politics。20世紀70年代是定位的時代，美國的屈特和里斯提出定位論。定位是設計公司產品和形象的行為，便於目標市場能知道公司相對於競爭對手的地位。公司進行定位的前提是對目標市場顧客重視的利益及顧客選擇供應商的方法的瞭解。科特勒認為，定位包括三個步驟：公司要能找出與競爭對手之間的可能的差別，包括產品、服務、人事和形象。公司要運用一定的標準來選擇最重要的差別。公司要有效地向目標市場說明它與競爭對手之間是如何不同。到了20世紀70年代後，企業意識到營銷應負有一定的社會責任，企業的社會責任與新價值觀是：卓越的企業家和企業文化應追求更高的價值目標。於是出現了社會營銷觀或道德營銷觀，也稱為生態營銷觀，強調企業的廣告、價格策略、分銷活動都要兼顧社會與公司的利益。科特勒指出：社會營銷觀念旨在產生最令顧客滿意的顧客導向，它與長期消費者福利兩者都是實現公司目標的關鍵。

　　21世紀以來，隨著世界經濟的一體化和營銷的全球化、個性化發展趨勢，市場競爭日趨激烈，營銷策劃和手段花樣翻新，4CS服務策略引起了企業和營銷研究學者的關注。以美國西北大學教授D.E.舒爾茲為代表的專家學者於 2005年提出了以4cs為核心的服務營銷策略，這4Cs服務策略是：顧客Consumer、顧客總成本 Cost、消費便利條件 Collvenience、廠商與顧客的雙向溝通 Communicatfon，即由廠商本位主義轉變成消費者本位主義。舒爾茲認為，傳統的以4PS為核心的營銷策勒，重視產品導向而非真正的消費者導向，即企業生產某一產品後，設定一個能夠收回成本達到一定目標利潤的價格和銷售量，經過企業控制的銷售渠道，對企業產品進行相當程度的促銷。這是一種從內向外的營銷，消費者處於被動的地位。而4CS策略則是一種從外向內的營銷模式，消費者處於主動地位，因為它實現了4個轉變：由產品到消費者的轉變，由價格到成本的轉變，由分銷渠道到便利的轉變，由促銷到溝通的轉變。

　　通過對中國市場學會理事以上專家的研究成果進行收集，又對全國500餘所大學具有教授職稱的營銷學教師的資料進行收集，還通過關鍵詞在中國學術期刊網、維普期刊網、人大影印資料期刊網進行全面檢索，凡是在某一營銷研究領域發表了10篇以上論文的學者都進行了分析，最後發現，在中國市場營銷領域，有八個最具特色的研究，它最能代表當今中國市場營銷研究的現狀。這八個特色研究，分屬於八個研究團隊，被稱之為中國市場營銷研究的八大流派。它們分別是基本理論派;顧客滿意派;品牌營銷派;營銷道德派;營銷實務派;營銷安全派;精準營銷派;顧客價值派。下面對本文有借鑑意義的顧客滿意派和品牌營銷派做一些介紹。

　　1.顧客滿意派。顧客滿意問題研究在中國出現己經十年了，十年中雖然出現了許許多多有關顧客滿意的研究成果，但大都是孤立的、零星的文章，最為系統、最有特色和最有影響力的系統研究，要數清華大學趙平團隊的研究。趙平，清華大學經濟管理學院教授，博士、博士生導師，市場營銷系主任，中國企業研究中心主任、中國市場學會常務理事。趙平團隊在顧客滿意研究方面己經取得了非常突出的成就，最近幾年，在國內外重要刊物發表了大量有質量的高水平論文，其中消費民主主義與國產貨偏袒行為的結構關聯性實證研究、鋼鐵業使用者滿意的實證研究、中國消費者滿意度測量中光環效應的實證研究顧客滿意指標研究、中國消費者價格容忍度研究、中國耐用消費品行業顧客抱怨行為研究、耐用消費品行業顧客滿意對顧客忠誠的影響研究、品牌忠誠度及其測評研究、構建中國使用者滿意度指數體系的若干問題的研究、使用者滿意度指數模型研究等等，己經在學術界產生了很大影響，並形成了趙平團隊獨特的理論體系，形成了自己的研究特色。其核心思想是企業通過提供產品，服務等手段來滿足消費者各個層面的需求，只有顧客滿意度的不斷提高，才能帶來企業長遠的發展。趙平教授領導的“中國企業顧客滿意度研究”成果，己經建立了中國第一個顧客滿意度調查大型資料庫，得到了學術界和企業界的普遍認可，其資料庫已經為學術界和企業界廣泛使用。

　　2.品牌營銷派。品牌問題研究，在國內經歷有20多年曆史，也形成了一些有影響的研究，像中山大學盧泰巨集、深圳大學餘明陽等人的研究都很有特色。

　　但研究最系統、影響最大的還是南開大學範秀成團隊的研究。範秀成，南開大學國際商學院教授、博士、博士生導師，他主持了“顧客關係資產決定因素、測評方法與管理研究”、“服務失敗、顧客抱怨和服務補救”研究、“基於顧客的品牌權益評價方法和管理研究”、“中國銀行業的戰略品牌管理”四個關於品牌研究的國家自然科學基金課題，還主持了“品牌資產理論與我國企業名牌戰略研究”的國家教委博士點基金課題，以研究課題為基礎，範秀成團隊在國際國內著名的理論刊物發表了大量品牌研究成果，其提出的顧客關係資產決定因素與測評方法、品牌聯想結構的分析法，顧客的品牌權益的評價方法等，在學術界產生了廣泛影響，形成了獨具特色的品牌管理理論。

　　三研究方法

　　1.調查研究法。針對該課題，通過調查、收集資料、資料以及觀點，經過整理、歸納和統計分析，揭示規律性，得出有意義的觀點。主要方式有問卷調查、面談、小型座談會等。

　　2.文獻歸納法。收集社會上已經發表的文獻資料，包括相關的經驗體會、研究成果、統計資料，加以分析、整理、歸納，從中找出有價值的觀念。

　　3.市場考察法。下市場對與該企業有業務往來的客戶、競爭對手及同行在較長時間地進行調查、瞭解，並如實記錄。

　　四研究思路

　　本文首先在分析茶飲料行業發展趨勢與可口可樂公司面臨的挑戰的基礎上，提出現有的企業茶產品營銷體系是制約公司進一步發展的瓶頸問題，通過借鑑國內外市場營銷理論，結合最新的渠道營銷和整合營銷理論，從可口可樂公司茶產品現狀入手研究，診斷出現在茶產品營銷體系存在的問題，提出茶產品重新定位的思路，從而設計新的可口可樂公司茶產品營銷體系。

　　二、可口可樂公司實施品牌戰略的現狀、存在問題一可口可樂公司實施品牌戰略的現狀

　　可口可樂公司是全球最大的軟飲料公司之一，擁有超過500個飲料品牌，每天為全球的人們提供怡神暢爽的飲品。除全球最有價值品牌可口可樂外，還擁有12個每個價值均超過10億美元的品牌，其中包括：健怡可樂、芬達、零度可樂等。

　　在全球，可口可樂是世界上最大的汽水、果汁、果汁飲料、即飲茶和即飲咖啡的供應商。通過全球龐大的分銷系統，使200多個國家和地區的消費者每日享用超過16億杯可口可樂產品。同時，可口可樂長期致力於推動在全球每一個業務區域的經濟發展，倡導環保與節能的理念，開展環保專案，促進社群的可持續發展。

　　1979年可口可樂進入中國市場，與3個瓶裝集團合作，建立了41個裝瓶廠，累計投資40億美元。可口可樂逐漸成為中國家喻戶曉的國際品牌之一，在中國軟飲料品類佔重要地位，其系列產品在中國市場是最受歡迎的軟飲料之一。

　　截至2010年10月，可口可樂在中國區已經建有39家裝瓶廠。目前可口可樂中國系統員工已超過4萬人，間接創造就業崗位40萬個，社群專案累計受益8400萬人。過去5年來可口可樂在中國業務持續以兩位數速度增長，目前中國已是可口可樂全球第三大市場。

　　可口可樂中國系統在中國長期以來不遺餘力地支援各種全國和地區性社會公益事業。2008年5月，可口可樂系統包括可口可樂中國飲料有限公司，中糧可口可樂飲料有限公司，可口可樂中國實業有限公司，太古飲料在第一時間捐資援助四川地震災區2000多萬元人民幣之後，又再次追加8000萬元人民幣的捐款，從而使可口可樂系統向受災地區的捐贈達到了1億元。除了熱衷於公益事業，也在響應全球的號召，為低碳、節能、環保而不懈努力。

　　可口可樂公司擁有完善的水資源迴圈利用系統，預計到2012年將水利用率平均值降至1.95升/升產品。廢水處理可100%達到可口可樂公司和中國相關的標準。目前，可口可樂與商務部、水利部、UNDP共同聯手開展了中國農村地區水資源管理和飲用水安全專案。可口可樂公司調研水源，在當地建立汙水處理廠和引用水管道，並在學校建立安全飲用水管和洗手池。

　　除了水資源的保護，可口可樂公司還啟動了可口可樂能源管理戰略。在生產中儘量減少能源消耗，並預計到2015年將可口可樂中國系統製造環節的平均能源利用率降至0.40兆焦耳/升產品。在產品的保鮮、製冷上，可口可樂承諾在所有新的製冷裝置中100%使用不含氫氟烴隔熱材料的製冷裝置，而是採用低碳環保的冷媒新技術冰箱，並逐步替代現有流通渠道中的冰箱，2010年前在所有新採購的製冷裝置上實現節能40-50%;在容量大於250升的新制冷裝置中安裝能源管理系統EMS-55和插入式技術，使製冷機組提高35%的能源使用效率，節能總量達55%.

　　在可口可樂的工業生產園區內隨處都能見到環保節能設施，比如風力太陽能道路照明系統、熱動力熱水系統，廢水和雨水的收集系統等。工業園區屋頂的綠化設計可吸收太陽熱輻射，並把之降至最低。

　　2015年前，可口可樂公司承諾在2008年的基礎上每升產品減少使用7%的包裝材料，並在包裝回收工藝技術上探尋更大的發展。

　　二 “可口可樂”對中國的貢獻

　　1.促進了當地飲料行業發展。在美國“可口可樂”和百事可樂“兩樂”進入中國之前，中國飲料行業處在相當落後的狀態：市場尚待開發，人們喝茶或白開水，很少喝專門的飲料。1980年全國飲料總產量只有28.5萬噸，人均不及300克;由於“條塊分割”,全國各地的飲料廠“小而全，技術和經營水平落後，飲料品種單一且質量差。”兩樂“進入中國後，帶來了現代飲料業的經營模式，帶來了中國發展飲料業所需的資金、技術和管理方式。尤其是”集中生產主劑，分散灌裝飲料，管理模式如今成為我國飲料業的產業政策。

　　2.促進國企改革。“可口可樂”在華的中國合作伙伴往往是中國的國有或集體所有的大中型企業。通過與“可口可樂”合資或者得到“可口可樂”公司授予特權灌裝權，這些企業多數得到改造，企業增強了競爭力。

　　3.促進經濟繁榮。一項由北京大學、清華大學及美國南卡來羅那大學最近進行的調研顯示：“可口可樂”公司及各廠在中國支援41萬個就業機會，每年使中央和地方稅收部門直接或間接增加利稅16億元人民幣。論文格式每年通過乘數效應，使中國經濟增加300億的產值。北京大學中國經濟研究中心教授林毅夫等人完成的《“可口可樂”灌裝系統對中國經濟的影響》的研究報告，第一次對這個問題給予了實證量化。該報告利用經濟學中的投入產出理論，得出的結論是：1998年 “可口可樂”每購買1元錢的中間產品和投入品，就會給其他部門帶來2.66元的最終需求，從而增加了中國經濟的總產值。

　　例如：“可口可樂”花了100元購買食糖作為原料投入，而這100元接著又成了糖廠的原始投入，糖廠拿到這100元后又可以購買別的投入品，如此周而復始，這100元的貢獻引起了社會生產各個環節的投資和收益。實際上，1998年“可口可樂”初始資金投入共81.6億元。產值81.7億元，投入產出大體持平。這些初始投入引起了217億元的新增產值，給其它經濟部門都帶來了擴張效應，尤其是運輸、郵電、煤炭、電力、合成化工材料和技術服務部門受益最多。

　　在推動經濟擴張的同時，“可口可樂”罐裝系統也增加了政府收入，它每年為中國政府提供大約1.6億元的稅收。在就業方面，它本身提供了1.4萬個工作崗位。由於它的訂貨，為上游供應商提供了34萬個就業機會，為了銷售它的產品，下游經銷部門又新增了5萬個就業機會。加起來，“可口可樂”罐裝系統在中國一共創造了約40萬個就業機會，是它直接僱員人數的32倍，換句話說，“可口可樂”每在中國投入10萬元人民幣，就會創造出6個就業機會。

　　三存在的問題

　　1.渠道成本持續攀升

　　業內有句俗語“再窮不能窮渠道”,似乎渠道費用的持續攀升已是正常現象。可口可樂每年的銷量從2006年開始，每年平均呈48%的增長，但是渠道費用也在不斷的上漲。產品的利潤率保持在一個較低的水平，各個渠道流通環節的費用越來越高，各項費用快速增長，單箱成本越來越高，企業的負擔越來越重。 隨著2006-2010年銷量的增長，銷售費用按年平均35%增長，物流費用按年平均23%增長，其中物流費用有16%的費用是由於物流到貨後，由於訂單量不準、客戶倉庫爆倉以及產品單品差異等原因造成產品回倉從而影響物流費用的有效控制。而單箱成本按年平均30%增長。可以看出銷售費用及物流費用的增長率遠遠高於單箱成本的增長率，所以控制銷售費用與物流費用是渠道成本控制的當務之急。

　　2.渠道管理缺乏品牌戰略

　　可口可樂中國公司渠道衝突問題的產生主要是公司營銷戰略的缺失和渠道戰略的不合時宜性。

　　1由於在戰略上將渠道當作外部資源，公司制定營銷戰略時往往忽視或輕視了渠道成員的利益，造成渠道成員與公司的利益點不一致。也就是說，公司經常會將渠道各級成員當作“工具”,而不是合作伙伴，這樣，渠道成員就是一個一個的單獨個體，與公司的戰略目標並不合拍，戰略目標和根本利益的不一致當然產生個體之間的衝突。不可否認，渠道衝突問題發生最嚴重的公司，就是那些在一個區域找到一個經銷商後就放手不管的公司，他們基本上是能發出貨，能收到錢就什麼都不管的公司，僅將經銷商當作賣貨工具，最終都在渠道衝突面前束手無策。

　　2由於渠道成員承載了太多的責任，這種責任與現實情況是不可調和。例如，在經銷商處可以看到為新產品上市而進行簡單的各級批發商獎勵方案。公司最重要的前期工作，基本上就是用簡單的政策讓渠道成員在短時間內大量進貨，至於這時的渠道管理以及上市後的市場管理就不用提了。這樣的銷售戰略，必將在渠道上引發衝突。

　　3公司在戰略上還將原來一些老的渠道模式繼續應用，這些渠道模式明顯不能適應地區銷售的要求，從而產生渠道衝突。傳統的模式在社會化大分工，精細化管理的情況下，必須進行有效的調整，如進行管理的加強，人員的培訓和區域的合理性調整，否則有必要重建渠道或重新培植渠道成員。一個公司能真正將渠道當作自己公司的一部分，來共同完善一個公司的營銷整體戰略是不容易的。以前很多公司流行在產品己研製出來可以銷售的時候去招商，這明顯是將經銷商當作外部而不是公司一體的表現，所以，招商越來越走下坡路也就不足為奇了。可以說，現在許多公司還沒將渠道提高到戰略的重要性上來認識，只是覺得產品銷售需要渠道，而並不覺得渠道與公司，產品等本身就是密不可分的。

　　3.品牌戰略執行上存在偏差

　　1可口可樂中國公司在制定銷售策略時，產品，價格，渠道，促銷，消費者各項因素往往是孤立的，或者有些因素根本就沒有考慮到。系統性不強的渠道策略是背離公司應該制定的整套合理營銷策略的，渠道成員在實際執行過程中，因而被迫進行主觀的調整，調整過程會與整體市場不協調，因而產生渠道衝突。最常見的例子是，只單純制定渠道政策而忽略了消費者，消費者對產品不買賬，從而導致渠道成員砸價，竄貨，嚴重擾亂市場價格體系。

　　2由於公司制定銷售策略時中心會落在公司銷售量的完成上，至於渠道成員通過什麼方式或手段來完成任務經常被公司忽視，因而不可控的渠道行為造成了渠道衝突。如果不對過程進行約束，渠道成員就會對策略有不同的理解，從而產生不同的行為方式。

　　3公司選取渠道成員時以流通能力，資金能力考察為主，忽略了渠道成員的其他考核因素，如信譽，價值觀，經營理念等一些軟指標，因而造成渠道成員思路不一，素質參差不齊，為渠道衝突埋下隱患。這是公司選取渠道成員最容易犯的一個毛病，也是最難解決的問題之一。因為沒有找到預期的渠道成員，從而退而求其次，選取一個並不滿意的經銷商，最終有可能埋下一個定時炸彈。

　　有時公司已經達到幾天一個銷售策略，一個銷售代表手上同時掌握著幾個銷售策略的程度。競爭對手有什麼動靜即刻進行反攻。這些未經仔細考慮的銷售策略由於都要在渠道上開展，將產生很大的問題，這些渠道問題也就是渠道衝突的導火索。公司在宣傳其制定的銷售策略如何合理和有效，其實從這裡可以看出，多次的讓渠道接受休克療法，最終會將渠道治垮。

　　4.渠道管理思想缺乏系統思考

　　無論是“公司本位”思想，不事先杜絕而是事後嚴罰的思想，還是隻想用罰款，保證金，返利等既得金錢利益來控制渠道成員的思想，都是公司一種不端正的渠道管理思想，這些都不應成為杜絕渠道衝突的指導思想。

　　思想決定行為，由於有了這些思想，公司在渠道上的行為就不是一種合理的銷售管理行為。同時由於有了這些思想，使公司離市場太遠，貿易式的業務關係與渠道精耕細作的思想發生碰撞，這種不和諧將花費巨大的渠道管理成本。

　　5.不匹配的市場服務能力

　　公司的市場服務能力還較弱，服務渠道成員的能力比較差。而對由於產品要滿足消費者需求，從而必須對渠道成員服務，以求其更好更快地服務消費者的認知不足。公司的功能應該是“服務”而不是“管理”,沒有認識到這一點，公司的市場服務能力很難建立起來。服務不到位，使本來就不太規範的渠道在執行過程中出現問題。

　　現在可口可樂中國公司在大力推廣“渠道下沉”,“精耕細作”,“深度分銷”等等，都是在加強公司對市場的服務能力，從而避免渠道問題的產生。作為渠道的起始點，市場服務功能太弱，根本不知道如何去服務市場，只知道用高壓政策去“管”渠道的公司，將市場服務交由渠道成員去做的公司現在都一個個地衰敗和逝去。市場是需要企業去服務的，因為所有的渠道成員至少都是公司的消費者。公司沒有從“管理市場”到“服務市場”進行轉變，或者讓參差不齊、素質各異的各級渠道成員去管理，有限地服務他們的下線客戶，衝突也就有了可能。

　　當然，在戰略、策略、能力、思想都發生偏差、缺失或者存在錯誤的情況下，公司的銷售行為就肯定己經嚴重偏離了市場要求的軌道，這種由於公司的錯誤而導致的渠道衝突也就“無處不在”.而那些不公平、不公正，大戶與小戶不對等的執行方式、業務員為銷量縱容渠道衝突產生的種種行為，以及在渠道上的各項措施執行偏差，都將使渠道衝突一次又一次地延續下去，在一次又一次的無奈處罰中渠道衝突也逐漸升級，從而徹底將公司的渠道攪亂，最終出現渠道崩盤也不是不可能的。

　　三、可口可樂公司品牌戰略實施存在問題的原因分析一飲料企業面臨的市場壓力大

　　1.品類多元化經營的壓力。目前我國飲料市場己經成為多品類競爭、多品類經營的市場格局，單一品類飲料統領、獨佔飲料市場的情形己經不復存在。碳酸飲料、水飲料、茶飲料、果汁飲料和乳類飲料作為主要的飲料品類，己經基本均分了飲料市場份額。未來，功能性飲料等一些其他飲料新品類也會逐步加入到均分市場份額的行列中。

　　2.贏利能力大幅度下降的壓力。我國飲料市場競爭激烈，持續的廣告戰、價格戰和居高不下的市場營銷費用使飲料企業的贏利能力大幅下降，陷入微利甚至虧損的窘境中。

　　3.品牌體系建設的壓力。在品類多元化的潮流中，消費者的品牌忠誠度不高，說明了飲料市場建立新品牌的機會還很多。給飲料企業現有的品牌維護、提升、延伸拓展以及新品牌的建立、推廣帶來的壓力。

　　4.產品升級及新產品開發的壓力。飲料企業通過提升產品的技術含量、口感品質來贏得消費者的喜好，擺脫同質化競爭所引發的價格大戰;通過開發新的品類來拓展企業所經營的飲料品類，滿足市場需求的變化。

　　5.終端市場的開發和管理的壓力。飲料作為大眾消費品、快速消費品，其消費具有衝動性、即時性、方便性等特點，因此，能否搶佔有效的有限的銷售終端直接關係到企業能否快速地銷售產品。有限的終端空間、眾多的飲料品牌給飲料企業提出了嚴峻的考驗和挑戰。

　　二企業品牌形象建設難度大

　　1.飲料市場呈現壟斷競爭的市場結構。據中國飲料工業協會統計報告顯示，截止到2010年，根據中華全國商業中心對全國重點大型零售商飲料飲品軟飲料銷售統計，以市場佔有率為依據，排名前兩位的依次為：可口可樂、百事可樂。

　　2.企業品牌形象建設難度大，廣告邊際效應遞減。隨著飲料商家和種類的日益繁多，消費者選擇範圍大，消費者逐漸趨於理性。企業需要在品牌運作以及市場推廣上整合豐富的營銷手段傳播自身的品牌價值，提高品牌忠誠度。

　　3.整體競爭格局分析：三股競爭力量相互牽制。第一是以統一和康師傅為代表的臺資企業，在包裝和口味上創新，配合較長的產品線。第二是匯源、養生堂等國內知名企業，攬盡其在地理位置和較高信譽度的優勢。第三是諸如從單一業務經營領域走向多元化經營領域的可口可樂、百事可樂等跨國公司。

　　4.細分市場競爭分析：不同品牌具有不同的細分市場結構，由於產品的特點和市場的定位不同，各個品牌的使用者各具特色。另外，消費呈現明顯的區域性差異。南北方由於地理、口味、消費習慣的差異，各自選擇的品牌不同。

　　三產品差異化程度難以突破

　　品種與口味，從總體上看，由於飲料市場進入壁壘不高，產品技術含量相對較低，競爭對手跟進很快，雖然不同飲料品種之間存在一定的替代性，但對於消費者口味偏好的千差萬別，這種替代並不絕對。消費者口味的多元化，形成了生產者以新品種和新口味的開發為主要手段的產品差異化，也形成了飲料企業獲取市場的關鍵。

　　二、完善可口可樂公司品牌戰略的對策建議

　　一有效控制營銷渠道的成本與費用

　　有效控制營銷渠道的成本與費用，可以從以下四個方面來考慮：

　　1.物流管理方面的渠道配銷管理和渠道助銷系統管理。加強渠道配銷管理就是加強物流配送系統和訂單的管理，目的是減少“假訂單”發生率，提高實際到貨率，將產品回倉率減小到最小。做好客戶庫存的溝通、維護和管控，從產品出廠的末端抓起，提高各個渠道配銷環節的準確率，有效控制渠道的物流費用。渠道助銷系統的管理就是在渠道配銷管理的基礎上降低渠道運營成本，加強人的監控、行銷資源等的管理。

　　2.銷售費用管理方面的渠道市場費用、促銷管理費用。渠道促銷是可口可樂經常採用的營銷活動策略，但是促銷活動結束後，效果往往不盡人意，形成資源浪費。分析以往的促銷活動，可口可樂公司發現：大多數促銷活動只是一種低水平的同質化競爭，停留在滿足消費者物質層面或理性層面的需求。大多數促銷是以低價、買贈作為消費者的買點，同時通過POP等市場工具來刺激消費者衝動性購買。這樣的促銷活動往往事與願違。為了有效的控制促銷及相關的市場活動費用，在2008年做相關促銷活動前，先分析以往消費者對類似的促銷活動的整體評估，也可以評估競爭對手的促銷活動的效果。渠道管理者要刪減不必要的促銷、市場費用，合理均衡安排促銷活動，及時調整促銷活動投入的資源，將銷售費用控制在合理範圍內。

　　3.加強人員的監控，所有的助銷人員：促銷員、理貨員以及業務人員包括送貨司機，都給予不同的責任及崗位培訓，使其專業化和職業化，同時應用合理的激勵考核機制，在其基礎的工作崗位上，對其行為點進行考核。

　　4.控制市場費用及促銷費用的操作流程的三步走：

　　第一步：每開展一項大型促銷活動前先核定立項需求書：組織調查討論-確定專案負責人-調查提綱的擬訂-調查問卷的設定-調查員招聘/培訓模擬調查-調查-資料錄入-資料分析-報告撰寫-可行性建議。

　　第二步：如果活動可行，確定促銷活動的準備步驟。

　　第三步：對所有相關人員：如參與活動的管理人員、促銷人員、零售商以及經銷商的培訓。

　　5.加強庫存貨齡的管理

　　飲料企業對庫存貨齡管理的最大要求就是產品的新鮮度。加強庫存貨齡管理的目的就是為了提高產品的新鮮度，降低庫存風險。不僅是企業存在庫存風險的管理，對於零售商也同樣把庫存的管理放在首位。

　　對於零售商而言，一般會經營很多品牌的產品，那麼其把資金投入某廠家的產品的水平就反映其對該廠家的重視。反映資金的投入大小的重要指標之一，就是其庫存的大小，增大其庫存就是促使其擴大銷售量。以沃爾瑪為例，沃爾瑪內部要求補貨員必須每日向採購和可口可樂提供資訊，以提高商場的現貨水平，減少整個供應鏈的額外庫存。對可口可樂提出庫存管理的目的是讓訂單流動更穩定，以便能夠制訂更好的生產計劃和配送計劃，同時也能控制可口可樂有較少庫存。沃爾瑪採購嚴格考核可口可樂的送貨率、訂單生成到店裡最終收貨所需的天數、門店庫存以及本倉庫存。

　　作為供應商，可口可樂在每個賣場設有導購員或促銷員，要求導購員或促銷員對每個門店的庫存量有相當的瞭解，在配合門店人員補貨上架時遵循“先進先出”的原則，做好庫存的維護、管控及溝通。存貨過多要及時消化，缺貨又要及時補貨，與目前專業化的賣場來講，溝通起來比較容易，大多數賣場都會有自動生成庫存量而產生訂單的系統。而對於非專業的經銷商而言，往往需要業務人員用心做好全面的庫存管理工作，不僅讓公司瞭解供應商的庫存情況，也需要讓經銷商對產品有更多的關注和了解。

　　二加強企業品牌建設

　　在可口可樂中國公司的渠道衝突管理在傳統渠道管理的基礎上，加強企業品牌建設需要推進以下渠道管理變革 .

　　1.批發系統

　　可口可樂中國公司的業務系統中，沒有大批、小批、二批、特約經銷商、分銷商這些繁雜而又無效的客戶之分，統稱為批發商。在獎勵政策和具體運作中，應該全部是一視同仁。除批發商的合同除銷量目標不同之外，應該把他們納入同一個合同版本之下，操作同一個市場。

　　同時，可口可樂中國公司還應該幫助客戶學會做市場，幫助他們管理自己的業務，並通過培訓使其與可口可樂公司一起成長，而不是把他們扶持成經銷商，市場費用交其掌握，由其開發市場，自己只是在坐收銷售收入。

　　2.KA系統

　　可口可樂業務系統將KA系統細分為大賣場、連鎖超市和便利超市三類。即使同一個KA客戶同時包含了以上三種業態，也將會有三份不同的合同書呈奉到它們的手上。

　　由於KA系統屬於現代渠道，並且較多KA客戶在國際市場上己經是可口可樂系統的長期合作客戶，所以，公司應專門設立談判經理進行此類國際大客戶的合同談判。以使合作更加緊密和符合國際合作慣例。

　　3.直營渠道系統

　　直營渠道反映的往往是一個企業的市場掌控能力，在可口可樂中國公司創新渠道衝突管理系統中，更主要體現的是企業的個性服務能力和統籌能力。“為其大於其細”.針對性地對快餐行業、工礦企業、旅遊景點、各類學校應該怎樣服務，應該給予怎樣的銷售政策，應該實施怎樣的銷售策略，都作出專門規定，體現出可口可樂公司於細微之處彰顯特色的企業文化精髓。

　　通過對以上各個渠道的合同化管理，將各個渠道的各項獎勵進行平衡，在具體執行過程中嚴格按照各項獎勵措施進行實施，這樣，脫離了拍腦門決策方式，各個渠道都在巨集觀的統籌範圍之中各施其職，各盡其責，都在固有的程式和模式中運轉。

　　應該說在這個方面，可口可樂中國公司的做法是可取的。通過可口可樂公司對市場的電話拜訪，發現客戶會對公司合同執行是滿意。

　　客戶不滿意的地方主要集中在流程上，對“合同問題”表示不滿的客戶共5家，依然集中在東區，客戶均反映今年籤的合同至今未返，望加快流程速度。因此本文認為，在已有成功做法的基礎上，可口可樂中國公司可深化創新，引入精益管理思想，優化合同管理流程。

　　三加強技術革新，創造價廉物美的新產品、新口味價廉物美是競爭取勝的重要法寶，這是放之四海的基本規律，也是大家熟知的道理，但“可口可樂”將之發揮地淋漓盡致。她十分重視產品的品質管理和質量保證，產品最關鍵的部分—配方是全球統一配製的，質量嚴格控制，口味絕對保證，產品高度標準化。

　　此外，由於製作簡單，材料普通易得，適宜大規模生產，每瓶飲料成本很低，所以能夠低價銷售，不但讓消費者“買的起”,而且能夠“物超所值”.

　　反觀我國企業，價廉問題不大，但物美就很難保證。不少老字號產品主要靠祖傳經驗來製作，標準化程度不高，品質不穩定;還有些企業，質量觀念差，工藝粗造，員工技術不過關，產品質量問題頻頻，結果聲譽一落千丈，甚至從此翻不了身。因此，在保持價格便宜的同時上，如何保持質量的穩定性值得我國企業深思。

　　結論

　　本文通過對可口可樂中國公司在品牌營銷渠道存在問題的歸納和總結，結合現代渠道衝突管理理論分析，探討了可口可樂中國公司應如何適合中國國情，推進營銷渠道衝突管理創新。本文理論融合實踐，針對可口可樂中國公司提出了一個系統化的營銷渠道衝突管理創新模式，主要建議如下：

　　有效控制營銷渠道的成本與費用，可以從以下四個方面來考慮：1物流管理方面的渠道配銷管理和渠道助銷系統管理。2銷售費用管理方面的渠道市場費用、促銷管理費用。3加強人員的監控，所有的助銷人員：促銷員、理貨員以及業務人員包括送貨司機，都給予不同的責任及崗位培訓，使其專業化和職業化，同時應用合理的激勵考核機制，在其基礎的工作崗位上，對其行為點進行考核。4控制市場費用及促銷費用的操作流程。5加強庫存貨齡的管理。另外就是要加強企業品牌建設與加強技術革新，創造價廉物美的新產品、新口味。

　　汽車運輸企業改革問題分析

　　一、改革開放以來汽車運輸企業發展的特點

　　近年來，國有汽車運輸企業的發展變化，主要表現出以下一些特點：企業經營者的思路和導向由封閉向開放轉變;企業的改革由單一制向多制性轉變;企業的經營形式由單一運輸性向產業化多元性轉變;企業管理由資本的實物性向資木的價值性轉變：企業經營由粗放型向集約型轉變;企業管理的落後性向現代化科學技術性轉變。在這些發展變化中，湧現出許多改革發展卓有成效的企業，他們充分利用國家的政策，通過合作、兼併、收購等方式進行低成本擴張，從而壯大了企業的實力。

　　例如：北京利康搬家公司是一家專門從事城市居民搬家業務的運輸企業，他們本著為客戶提供方便服務的宗旨，在搬家運輸和裝卸業務之外，還開設了向客戶提供舊貨收購、包裝器具、上門裝箱、打包甚至週轉房等配套服務專案，並以優質、周到的服務而聞名京城搬家市場，並取得了較好的效益。公司規模由10年前的2輛車8名職工發展到120輛車800多名職工，“要搬家，找利康”己被社會廣泛接受。

　　二、汽車運輸企業改革面臨的問題

　　一組織結構不適應市場競爭的需要

　　企業的組織結構，是指在協同工作、實現企業目標的過程中，聯結企業成員等的方式以及這種方式所構成的形態。其設立的步驟是：首先進行分組，把企業總目標和由總目標決定的總任務，分解成各組分目標、分任務，並據此設立部門、職務、安置人員、明確各自的責任權利;然後解決配合、協調問題，把分組形成的各個部門編織成一個有機的整體。目前，汽車運輸企業的組織結構形式，大部分仍是沿襲計劃經濟時期的模式構建起來的。在企業內部，所採用的生產經營及其組織模式和管理體系制，也以計劃經濟手段為主。企業與政府之間政企不分的現象仍十分嚴重，這就造成了企業之間、企業內部各經營單位之間的優勝劣汰機制不能有效建立，企業“小而全”或“大而全”的問題普遍存在，嚴重製約了企業的正常發展。在所有制結構方面也不盡合理，突出表現為產權關係不夠明晰。從形式上看，國有汽車運輸企業的投資主體是單一的即國家，而實際上的投資主體已經多元化，國家、企業法人、集體組織和個人投資都有，只緣沒有按照現代企業制度的要求去規範，或者說企業制度尚不明朗，顯得產權關係混亂，不利於企業進行規範地融資投資活動，表現出汽車運輸企業對建立現代企業制度的要求非常迫切。但是，由於多種原因，汽車運輸企業建立現代企業制度的難度還非常大，企業缺乏積極性，難有好的方案，這也是全國範圍內汽車運輸企業改制面較窄的一個重要原因。

　　二資本結構僵化

　　長期以來，國家對國有汽車運輸企業實行統支統收政策，國家對企業進行資金投入，企業以投入的資金為國家創造利稅。企業在生產經營中創造的價值，除了職工工資外，幾乎全部上繳國家。當時，上繳國家利潤是國家對企業經營業績的重要考核指標，也是企業所追逐的主要目標。利稅產出要高於國家投入，企業僅以比率很低的折舊來維持簡單再生產，實際上走的是拼裝置、保利潤的路子。這種政策延續到現在，使生產工具只剩下應該報廢的殘車了。據對14.8萬戶國有企業清產核資表明：國有資產的負債率為77.05%,扣除資產損失和資金掛帳，實際的資產負債率己達85.15%.再者，汽車運輸企業對國家來說，是個半公益性企業，主要是滿足人們旅行、生活物資的需要，同時還擔負著抗洪搶險等任務。國有汽車運輸企業平時是企業，戰時是半軍事單位，因此只是個微利行業。自1984年國家實行撥改貸後，國家基本上無投入，主要靠企業自有資金和貸款投入，形成一批無資本金注入的國有企業，加之資本市場尚未建立，國有企業的融資渠道由國家財政撥款轉為銀行貸款，其結果是“破車加貸款”,企業的經營可謂雪上加霜。

　　近年來，各地汽車運輸企業摸索和推行了單位承包、融資租賃等多種經營形式，籌集了一部分資金，但所籌集的資金，有的用於搞商場，有的甚至用來頂債，或進行了消費，真正用於車輛技術改造的投資較少。雖然國家頒佈了新的加速折舊法，但大部分企業沒實施。現有營運車輛技術結構急待提局。

　　為了生存和求得發展機會，汽車運輸企業也曾將社會上的閒散資金和部分職工的資金吸收到企業裡來，主要用於發展客運經營，以其自購車輛和租賃企業無形資產主要是客運線路和汽車牌證等經營憑證的形式，為企業改善運力結構，作過有益的探索，但由於個人財力有限，融入車輛的檔次不夠高，與市場需求高檔、快速的發展趨勢仍不相協調。

　　三企業轉機建制的步伐遲緩

　　汽車運輸企業通過推行承包、租賃、掛靠等多種經營形式，已使企業的資產產權多元化了，雖稱不上是產權制度改革，但已為企業建立現代企業制度奠定了良好的基礎。論文格式然而，與其他行業相比，汽車運輸企業轉機建制的步伐仍相對遲緩，目前比較規範的公司制企業還為數不多。這主要有兩方面原因：首先在主觀上，表現為思想不夠解放，包括政府的和企業的兩方面因素。

　　1.政府方面：尤其是主管企業改革的政府部門，他們積極鼓勵、引導甚至“強迫”企業改制;而另一些企業的主管部門，仍沉醉於計劃經濟時代形成的管理體制和管理手段，習慣於政企不分的管理模式，用防止國有資產流失為理由，延緩企業轉機建制的程序，或者只在口頭上支援企業轉機建制，利用汽車運輸企業中二級法人單位多的“優勢”簡單改制;這些作法，當然達不到真正轉機建制的目的。此外，有的交通主管部門對企業指導、扶持不力，特別是有的省級交通主管部門在企業下放後，大都把主要精力放在交通基礎設施建設上，對企業改革工作的重要性認識不夠並疏於管理;還有部分道路運政管理人員甚至以一視同仁、平等競爭為由，把國有汽車運輸企業與個體戶相提並論，沒有為企業創造一個寬鬆的競爭環境，致使企業轉機建制步履艱難。

　　2.企業方面：由於經濟效益普遍不佳，擔心改制後，股東分不到紅利而影響企業形象，甚至影響到社會的穩定擔不起這個責任，這是比較保守的想法。如果利用自己的二級法人單位，搞形式主義的“改制”,仍舊是政企不分，則更沒有實質意義。改制畢竟是要付出代價的，因為起碼要搞資產評估、產權確認、登記註冊、變更公告等繁瑣的工作，需交納相應的費用，要消耗相當的人力和物力，雖然可能取得一定的收穫，如核銷呆帳，處理報廢資產等，但保守的人認為不改制不也可以做這些事情嗎?其次在客觀上，目前政企不分的問題仍十分突出，市場體系建設不夠理想，對汽車運輸企業的發展非常不利，並且與建立市場經濟相適應的社會保障體系尚不健全，企業包袱沉重，如運力落後、老化，資金匾乏，富裕人員多、離退休職工比重大，企業辦社會現象嚴重，負債累累，交通規費重，社會攤派多、罰款多等等，難以輕裝上陣去實現企業真正的轉機建制。顯然，汽車運輸企業的走向，只能是建立現代企業制度，實現企業的集約化經營。

　　三、汽車運輸企業改革的對策和建議

　　一優化組織結構

　　1.建立起結構合理、規模適度、技術先進、裝備精良、門類齊全、質量優化的現代汽車運輸企業。增強國有經濟在國民經濟中的控制力，促進各利，所有制經濟的公平競爭和共同發展。通過市場逐步形成若干個跨部門、跨地區、跨行業、跨所有制的躋身於世界先進企業之列的大型汽車運輸企業集團，實現汽車運輸企業與國際經濟接軌。

　　2.通過股份制和股份合作制改造，以及兼併、租賃、託管、承包、拍賣、破產等多種形式，全部放開搞活小型公有制汽車運輸企業，大膽探索多樣化的實現形式。建立一批專業化和集約化的“小巨人”企業。

　　3.通過資產流動重組和資本經營，盤活汽車運輸企業的存量資產。以資本為紐帶，在快速客運、快速貨運、物流服務、專項運輸等方面，建立市場佔有率較高、科技含量較高、經濟效益較好、資本擴張力強的大公司、大集團，組建發起式的股份有限公司，並通過公司的規範、有效運作，爭取公司股票上市。

　　4.打破條塊分割，消除各自為政，實現全國統一、層次分明、分工合理、法規完備、競爭有序的汽車運輸市場，並使資金、技術、勞動通過市場機制達到優化配置。

　　5.政府轉變職能後，實現政企分開，政資分開，各級黨政機關要與所辦的經濟實體和直接管理的企業在人才物等方面徹底脫鉤，並在汽車運輸行業管理中充分發揮行業協會和中介組織的橋樑和紐帶作用。

　　二優化資產結構

　　1.國有獨資。在市場競爭中佔有絕對優勢，政府主管部門應當並且可以通過符合市場經濟規律的合法調控手段，保證資產保值增值的企業或企業下屬單位，可以經過批准，組建國有獨資公司或者全部是國有資本法人股份有限公司或有限責任公司。在股份制公司中，前者具有股東基礎廣、資本規模大、籌資能力強的特點;後者具有資本起點低、股東人數少、便於實際操作的特點，是大、中、小型企業都能使用的公司制改造形式。

　　2.國資佔股、職工參股。在市場競爭中有一定風險，但也有政府行政調控手段賦予了一定的優勢的企業或企業下屬單位，可採用國資佔股、職工參股的資產結構，由職工投股，增量擴股或置換部分國有股，由國有資本股、職工股和社會法人股，組成有限責任公司。

　　3.職工持股、租賃不動產和國家集體保留部分股份三結合。與職工人數相權衡，規模大、資產多，按政策剝離後，淨資產數額遠遠超過職工集股的資金總額的企業或企業下屬單位，可先將淨資產的一部分出售給職工，置換產權或增量擴股，餘下的土地、電力、廠房等不動產和無形資產，租賃給改制後的企業，還有的剩餘部分繼續由國家集體集體控股公司保留參股，組建成有限責任公司。

　　4.售租結合。與職工人數相權衡，規模較大、資產較多，按政策剝離後，淨資產數額遠遠超過職工集股的資金總額的企業或企業下屬單位，可先將淨資產的一部分出售給職工，置換產權或增量擴股，餘下的土地、電力、廠房等不動產和無形資產租賃給改制後的企業，組建成股份合作制公司。

　　5.先售後股。資產按政策剝離後，職工出資投股可以全部購買或者是零資產、負資產的企業或企業下屬單位，按“先售後股”規範，組建成股份合作制公司。

　　6.企業重組。規模小、淨資產少、經營十分困難或者資不抵債的企業或企業下屬單位含：客貨車輛等運輸工具，可向企業內外的自然人、法人拍賣、出售、租賃、託管、兼併重組或實施其他符合“三個有利於”的產權改革。

　　三加快轉機建制的步伐

　　在我國汽車運輸企業中，中小型企業的數量比較多，情況也千差萬別。從各地改革的實踐經驗來看，企業改制大體有以下一些形式可供借鑑：

　　1.股份制。可分為股份有限公司和有限責任公司兩種，後者是各型企業都能適用的公司制改造形式。

　　2.股份合作制。這是勞動者勞動聯合與資本聯合相結合的企業組織形式，它兼有股份制和合作制的特點，已成為集體經濟的一種重要實現形式。

　　3.企業兼併。通過購買等有償轉讓形式獲取其他企業的產權，實現存量資產的優化配置。

　　4.企業合併。兩個或兩以上企業，通過契約方式變為一個企業。

　　5.企業聯合。企業法人之間，按照經濟合理、平等互利的原則，有計劃地組成複合式經濟組織。

　　6.資產劃轉。是將劣勢企業的全部或部分資產無償或有條件地劃撥轉移給優勢企業，實現生產要素的優化配置。

　　7.嫁接改造。可通過引進外資進行合營、合資、合作，輸入先進技術和先進管理經驗，改造境內企業，提高企業素質。

　　8.出售。企業的資產所有者，通過協議或公開拍賣，出售給法人或自然人，既可整體出售，也可部分出售，既可出售給境內企業，也可出售給外商。

　　9.承包經營。按照“包死基數，確保上交，超收多留，欠收自補”的原則，通過訂立合同，確定調整企業所有者與經營者的利益關係。

　　10.租賃經營。企業財產所有者將企業有期限地交給承租者經管，承租方向出租方交納租金，並依照合同規定，對企業實行自主經營，其又有整體租賃、部分租賃等形式。

　　11.分立經營。對生產經營困難、包袱沉重、整體難以搞活的企業，經債權人同意，在堅持不逃廢懸空銀行債務的前提下，將能夠搞活的一部分資產從母體中分離出來，劃小核算單位，成立新企業，分塊經營，分塊搞活。

　　12.託管經營。在不改變企業性質的前提下，將管理不善、經營困難的企業，以契約形式委託給實力強、經營管理水平高的企業或託管公司經營管理，被託管企業的法人地位不變，歸屬也不變，財政上交渠道亦不變。

　　13.企業破產。對因管理不善或其他原因而造成資不抵債，無法清償到期債務的企業，按法定程式宣告企業終止。

　　民營企業的改革，是一個探索的實踐過程，企業改制形式還會有新的發展，因此需要及時總結，逐步摸索出適應市場經濟要求、能夠搞好搞活企業的有效形式。總之，無論採取哪種改制形式，實現企業效益的最大化，實現資產的保值增值才是根本的目的。