企業戰略預算管理論文範本

　　企業管理中，預算是一種重要的財務計算工具，可以用於分配企業的人力資源、財力資源，通過開支監控、計算企業利潤以及現金流量等監控企業的戰略目標完成情況。下文是小編為大家蒐集整理的關於的內容，歡迎大家閱讀參考!

　　篇1

　　淺析企業預算管理

　　【摘要】本文回顧了 企業 預算 管理的相關研究 文獻 ，論述了利益相關者的內涵及其與企業預算管理的關係，嘗試建立了利益相關者的預算管理基本框架，在利益相關者理論下討論企業的預算管理。

　　按照企業契約理論，企業是一系列合約的集合，是一個利益共同體。企業的利益主體包括所有者、債權人、職工、政府等，它們都影響企業或受企業影響並承擔風險。企業管理目標應與企業利益主體有關，是多個利益主體共同作用和相互妥協的結果，企業的經營管理為實現各利益主體的目標服務。

　　一、文獻回顧

　　一預算管理是管理 會計 中一個備受大家關注的研究內容，國外學者在預算管理模式方面已取得一定的成果

　　主要表現在：1.Coopers和Lybrand Deloitte將傳統預算方法與全面質量管理、作業成本法和作業管理相結合，形成作業預算模式ABB。作業預算就是根據作業或業務量來編制預算，確保企業資源的分配與作業的要求相一致，反映了在競爭壓力的影響下，企業對生產作業的再度關注。2. Kaplan和Norton2000在保持原有預算的基礎上，通過平衡計分卡將預算與戰略、非財務指標聯結起來，使預算適應新的 環境，形成戰略預算管理模式。預算與戰略的連線紐帶是平衡計分卡，作為企業業績衡量和戰略實施的管理工具，有效地實現了資源分配與戰略的統一，把預算與戰略緊密地 聯絡起來。3. Hope、Fraser1998是“超越預算圓桌會議BBRT”研究 論壇 的負責人，他們提出了“超越預算”的概念。超越預算反映了企業在高度資訊化和服務化的 社會中，對戰略性經營控制的重視。但如何系統地解決這種社會屬性與預算管理本身的會計屬性的關聯性問題則是一個重要的問題。

　　二我國從20世紀80年代開始引進國外的管理會計理論和 實踐，預算管理的研究和 應用便開始在學術界、實務界流行起來，迄今已取得長足的進展

　　1.王斌1999根據產品生命週期理論，將預算管理分為資本預算為主、銷售預算為主、成本預算為主和現金預算為主等四種模式。這種觀點比較適合品種單一的企業，對多品種的企業集團來說，由於各產品的生命週期不同、所處階段各異，按生命週期建立的預算模式可能會失去指導意義。2.湯谷良2004以全面預算的戰略導向為基點，提出構建戰略導向下的預算目標體系模型。該模型強調預算目標應該按照增長、回報和風險控制這三個維度來設計和選擇一個多元化的、聯動的、風險與收益制衡的預算指標體系。該模型沒有涉及到非財務指標的選擇和設計，而且沒有說明三維設計與KPI指標體系如何構架和鎖定預計損益表、資產負債表和現金流量表等預算報表。

　　以上文獻從不同的理論基礎對企業預算管理進行研究，取得了很好的成果。但筆者尚未找到有關利益相關者理論下企業預算管理方面的文獻資料。

　　二、利益相關者的內涵及其與預算管理關係

　　利益相關者這一概念被首次提出是在1963年斯坦福研究學會的一份內部備忘錄當中。這份 報告將利益相關者定義為“企業生存所離不開其支援的各個團體”freeman,1983。20世紀70年代中期，在強調公民權、女權主義、環保主義以及消費者利益保護主義的社會背景下，利益相關者理論有了進一步的 發展 。20世紀80年代，freeman在其《股東和利益相關者：關於公司治理的一個新觀點》一文中，為利益相關者給出了一個較為完善的定義。他將利益相關者分為廣義和狹義兩個層次：廣義的利益相關者是指任何能夠影響企業目標的實現或可能受到企業目標實現的影響的可辨認的 組織和個人;狹義的利益相關者是指企業為持續生存而需依賴的所有可辨認的組織或個人freeman,1983。

　　這種寬泛的定義幾乎可以將所有存在的、甚至現在還不存在而將來會出現的個體或群體都囊括其中，從而使對利益相關者的研究無從下手。一個值得關注的研究趨勢是：許多學者開始探索將利益相關者界定為那些與企業有一定的關係，並在企業中進行了一定的專用性投資的人。這些專用性投資可能是物質資本的投資，也可能是人力資本的投資，通過這些專用性投資，他們與企業或緊密、或鬆散地聯絡在一起，其緊密程度取決於其投資專用性的大小。

　　安達信公司的“全球最佳實務資料庫”Global Best Practice中對預算的定義是：預算是一種系統的方法，用來分配企業的財務、實物及人力等資源，以實現企業既定的戰略目標。企業可以通過預算來監控戰略目標的實施進度，有助於控制開支，並預測企業的現金流量與利潤。

　　預算管理是企業內部的一種治理機制，必然要受到企業各利益相關方的影響。可以說，預算管理與利益相關方之間是系統與環境的關係，利益相關方在很大程度上影響企業預算管理的各個環節。同時，企業預算管理的順利進行亦離不開企業各利益相關方的積極參與。企業預算管理是與各利益相關方處理 經濟 關係、協調經濟矛盾、分配經濟利益的一項重要措施。對同一經濟事項的處理，往往因不同的預算編制、預算控制政策等產生不同的甚至相反的結果，從而影響各利益相關方的利益，導致各利益相關方做出不同的決策，最終影響資源配置的效率和效果。因此，預算管理的實質是各利益相關方經濟和 政治 利益博弈均衡的結果。

　　三、利益相關者下 企業 預算 管理的基本框架

　　財務目標的確定取決於企業價值導向，企業價值導向的 發展 演繹著財務目標的發展。企業價值導向的發展基本上經歷了三個 歷史 階段：第一階段在20世紀30年代，企業的價值導向是“股東至尊”，企業的一切 組織活動圍繞著股東利益開展，作為企業價值導向的具體體現，此階段的財務目標也以股東利益為主體而提出，如淨利潤最大化，股東價值最大化等;第二階段在20世紀30年代至80年代後期，是企業價值導向的一個過渡爭論階段，由於30年代 經濟 大蕭條，人們開始對“股東至尊”的價值導向產生質疑,開始關注企業中除股東以外的相關者利益，在1939年美國著名的Petter.Letton法案中第一次以 法律 形式體現了關於企業的 社會責任和利益相關者的價值取向，使人們開始接受利益相關者的價值觀念;第三階段在20世紀80年代中後期，在美國由於“敵意收購”及其對企業利益相關者所帶來的消極影響，使股東利益最大化受到了挑戰。許多學者、研究人員已經注意到這一點，提出了財務目標是利益相關者價值最大化的觀點，並逐漸被大家所接受。

　　確定利益相關者是該問題的關鍵，從關聯性和投資專用性兩個角度來界定企業的利益相關者是非常有益的。這裡將利益相關者定義為在企業中進行了一定的專用性投資並承擔了一定風險的個體或群體，其活動能夠影響該企業目標的實現，或者受到該企業實現其目標過程的影響，包括股東、經營者、員工、顧客、債權人、政府、供應商、社群這8個群體。嚴格來講，社群這類群體一般沒有對某一企業進行專用性投資，但是在強調保護 環境綠色生產的今天，社群往往易受企業經營行為的影響，從而承擔了一定的企業經營風險，因此可以將社群列為企業的利益相關者。建立基於利益相關者的預算管理基本框架，如圖1所示。

　　企業本質上是由各種正式和非正式契約構成的一個複雜 網路 ，網路中不同利益主體有不同的利益目標和矛盾衝突，但總能通過契約達成各方利益的動態平衡。利益相關者下的企業預算管理就是通過企業預算管理實現利益相關者的價值最大化。

　　四、結語

　　企業預算管理一直是企業界和學術界關注的重點。筆者將其與利益相關者理論結合起來，僅僅提供了一個研究框架，還有一些問題需要進一步的研究，如在利益相關者價值最大化條件下企業目標的規劃、預算目標的確定以及具體預算指標的確定等。

　　篇2

　　淺析企業集團預算控制

　　【摘 要】 在市場經濟體制下,財務預算管理作為財務管理的主要內容,貫穿於方方面面,對企業發展有著非常重要的作用。文章從財務預算管理的作用出發,提出了強化財務預算管理的基本手段。

　　【關鍵詞】 財務預算; 預算執行; 預算監督

　　企業財務預算工作是企業全面預算的重要組成部分,是全面預算工作的最後環節,可以從價值方面總括地反映經營期決策預算與業務預算的結果,亦稱總預算,其餘預算則相應稱為輔助預算或分預算。全面預算工作是建立在預測和決策的基礎上,圍繞企業中、長期戰略目標,對一定時期內企業的資金投放、各項收入和支出、經營成果及利潤分配等資金運作所做的具體安排。財務預算管理貫穿於財務管理的始終,如何有效地聚合企業集團內部各項經濟資源,並使之形成秩序性的聚合力,即以內部高度的有序化來對付外部茫然無序的市場環境,不僅是市場競爭的客觀強制,而且直接決定著企業集團競爭的成敗與經濟效益的優劣。

　　一、財務預算控制在企業管理中的作用

　　財務預算控制不是一種單純的管理辦法,而是一種管理機制。預算控制的根本點在於通過預算來代替日常管理,使預算成為一種自動的管理機制,這種機制主要體現在以下幾個方面。

　　一財務預算控制工作支援企業的戰略規劃,有效指導資金的執行,使管理層在制定經營計劃時更具前瞻性

　　對於企業集團而言,戰略的重要性是不言而喻的。戰略是集團經營的總括方針,應該體現在長期預算中,而短期預算作為一種行動的安排,使日常的經營活動和集團的戰略部署得以溝通,形成良好迴圈的預算體系。可以說沒有支撐的戰略是不具操作性的、空洞的;而沒有戰略引導的預算,則是沒有目標的預算,也就難以提升集團的競爭能力和市場價值。

　　二分解企業的各項經營目標,使企業決策目標具體化、系統化、定量化

　　預算目標是財務預算控制的起點,也是財務預算編制的基本依據。企業的經營目標在實施過程中,可以分解為年度經營預算目標、季度經營預算目標和月度經營預算目標。在整個預算體系中,集團預算目標居於最高的統馭地位,也是財務預算工作圍繞的中心依據。財務預算使得目標能夠更加具體、細化和明確,從而更好地控制企業短期預算目標並及時地調整企業中長期經營目標,這樣才能使企業中長期財務目標由理想變為現實。此外,通過企業經營目標的分解有利於責任落實與推動實施,並通過將實際發生數與預算計劃數進行對比,發現問題並及時調整偏差,使企業的經濟活動按照預定的目標進行,從而更好地實現企業的財務目標。

　　三將資源進行合理分配,以明確各個部門的經濟責任,使有限的資金獲取更大的獲利能力

　　財務預算控制需要把企業經營目標從最高管理層向最低操作進行層逐層分解,最終落實到每一個部門的收入和支出預算,通過財務預算可將資源分配給獲利能力較高的相關部門或專案、產品,從而把經營目標分解到企業內部上下各個科室,使其經濟責任更加具體和明確,有利於企業經營目標的順利實現,也更加明確了企業的收入和支出。

　　四控制企業經濟活動,將實際經營成果與預算相比較,並通過預算建立績效評估體系,幫助各部門管理者做好績效評估工作

　　在日常工作中,通過與財務預算的比對,不僅能及時瞭解和糾正偏差,同時也能起到業績評價與責任辨析的作用。主要表現在以下兩個方面:一是對照責任目標,通過責任找問題產生的根源,從而為協調矛盾、堵塞漏洞、糾正偏差提供思路;二是通過業績評價與責任辨析活動,確定各責任單位、責任人責任目標及其各項責任標準值的實現水平,以及不同責任單位或責任人對企業整體預算目標的貢獻差異,進而為兌現獎罰提供依據。

　　二、企業財務預算管理中的問題

　　一預算制度未能得到應有重視,使預算工作很空洞

　　有些企業將預算工作表面化、形式化,一般都是在上年的基礎上進行一定的調整,既沒有與企業既定的中遠期規劃有機結合起來,也沒有采取有效的與企業相適應的預算方法,編制以後隨意性也較強,更改的現象比較普遍,使財務預算失去意義,不能成為企業的執行標準和依據。

　　二財務預算與財務目標相脫節,不能真正起到“剛性”約束

　　不少企業有較好的財務目標,也制定了一些相關的預算,這些預算表面上也表現出一定的先進性,但由於管理基礎差,使得預算編制與實際執行“兩張皮”,難以對各項費用、支出加以有效控制,造成財務目標與財務預算的嚴重脫節。

　　三財務預算執行缺乏有效的監控體系,達不到預期的控制效果

　　為維護預算管理的權威性,保障預算實施過程不偏離目標軌道,應及時發現與糾正預算執行中的問題與偏差,併為業績評價提供支援。但在實際工作中企業的預算工作沒有全面貫徹,往往只有少數人瞭解與掌握,在預算執行過程中也缺乏監督,沒有將相關的責任落實到部門,各部門也缺乏有效的溝通和協調,員工的預算管理意識也較差,造成預算專案、收支額度經常性變動,使得預算支離破碎,無法發揮預算的約束性作用。

　　三、強化財務預算制度管理的手段

　　一成立財務預算管理組織機構和預算責任體系

　　成立財務預算管理組織機構,負責企業預算編制、審定、監督、協調、控制與協調反饋和業績考核。財務預算管理組織機構是實施預算管理的基礎,需要領導的支援和全體職工的積極參與。

　　在預算責任目標劃分上,國際上較為流行的是設定“投資中心”、“利潤中心”、“成本中心”三個基本層面的預算責任體系。三者目標、責任與權利各自對稱,層層制約又層層支援。

　　二全面瞭解企業的各個生產管理環節,確保預算貼近實際、真實、完整

　　企業所有的收入和支出都應在預算中反映。以日常業務預算為基礎,充分考慮特種決策預算的影響因素。首先,確定企業預算期的銷售收入目標,應以企業主營業務收入和較大的其他業務收入為預算工作的關鍵和起點。根據發展規劃和目標來調整收入預算:如引進的新技術、新裝置、新專案的開展而引起的企業收入水平的提高;由於專業人才引進引起的生產技術水平的提高等因素帶來的企業收入的增加。支出預算應以制定生產成本定額與核定職能部門費用定額為重點,其中生產成本的定額應明細到各個生產環節的直接成本與輔助成本,如各個部件、各道生產工藝等;生產職能部門費用定額的下達要明確到具體專案,如:部門的業務招待費、差旅費、電話費、辦公費等。只有將預算目標層層分解到最基層,才能使各項成本費用控制在預算的範圍之內。因此,在編制、稽核預算之前,應進行全面的調查瞭解和測算,以能確保預算編制或核定的科學合理、真實完整。

　　三嚴格預算調整條件,完善預算審批、預算調整審批手續

　　預算不僅是企業執行的方向與目標,更是各項資源配置與使用的行為規範。為確保預算管理的權威性與有效性,公司必須強化預算執行的審批制度,明確審批許可權與審批程式,以保障各項經營理財活動按照既定的預算目標、標準與進度順利實施。特別是在預算調整的審批上要從嚴要求,對預算調整的條件及許可權劃分作出明確規定。只有當內外部環境,特別是市場環境出現重大變化,或企業發展戰略發生重大調整時,預算調整才是必要的。

　　四加強財務預算監督,建立健全資金管理機制

　　財務監督的主要目的就是提高資金的使用效益,對資金使用過程進行監督,做到事前有預算、事中有控制、事後有考核。要把財務監督與管理有機地結合起來,堅持監督是手段、管理是目的,實現經濟效益與社會效益的最大化。

　　總之,在當今複雜多變的市場經濟體制下,企業只有科學合理地做好財務預算工作,才能在激烈的市場競爭中立於不敗之地,並按照中長期規劃穩步發展,完成好預期的經營目標,獲得較好的經營成果。