專案組織管理論文

　　提高專案組織管理的有效性 ,具有十分重要的意義 ,施工企業必須認真強化這一工作。下面是小編為大家整理的，供大家參考。

　　範文一：施工專案組織動態財務管理問題分析

　　摘要：本文通過概述動態財務管理的界定困境及內涵，論證建安施工專案組織推進財務動態管理的必要性，進而關照建安企業施工專案財務管理的現狀及困難，最後探討建安企業施工專案組織實施動態財務管理的主要要點。

　　關鍵詞：建安企業;施工專案;動態財務管理

　　一、動態財務管理的界定困境及內涵

　　動態財務管理實際上就是財務管理在其理念趨於成熟後，實現動態化轉型的一種發展趨勢及落實，是對財務管理原始或者傳統形態的揚棄及昇華。因為其揚棄及昇華本身是一個持續不斷的過程，所以動態財務管理實際上是一個籠統、變化而不完全確定的概念。正因為如此，動態財務管理雖然在現在是業內熟語，但卻沒有比較確切的界定。雖然，基於動態財務管理本身的特徵，在界定方面存在困難。不過，在整體上看，卻有相對穩定的系列內涵或者內容。從其定位方面來說，動態財務管理完全突破了傳統財務管理側重於結算及資金管理的偏狹範圍，而將期觸角伸向財務策劃、合規控制、風險管理等多方面的系列事項，拓寬了財務管理的內容範圍。從關注維度方面來看，動態財務管理已經超越了財會部門的本位主義及組織暫時發展的短視情況等傾向，而著眼於組織或特定專案全域性，直向組織或專案的戰略目標，有更高的層次及更寬的視野。從其作用方面來看，動態財務管理實際上推動財會部門及工作超越純碎的財務支撐，而在財務資源整合、業務決策甚至戰略佈局等方面也開始起到一定的作用。從實務層面來看，動態財務管理可以充分發揮資訊化時代的優勢，採集更多更密集的資訊，打造外顯或者說透明度較高的財務管理模式及流程，推動財務即時監控、深度財務分析及風險預測的實現，糾偏事後監督的缺陷而提升事件整改的時效等。建安企業的系列施工專案，數量多，施工現場分散，涉及的相關方較多，相當一部分資金流動並沒有侷限在專案組織內部，部分專案的規模及涉及的資金額度往往比較龐大，具有其他組織罕見的複雜性，財務管理的壓力及風險更高，對財務管理走出傳統或者原始形態而趨於動態化轉型的內在需求度更大。

　　二、建安企業施工專案組織財務管理的現狀及困境

　　1、認知意識方面的不足及障礙

　　在企業管理的各方面中，相當一部分建安企業非常重視市場的開拓及建築業務的爭取，而相對忽視財務管理工作，僅把其定位在比較原始而傳統的財務支撐方面。在施工專案管理的各方面中，部分建安企業對財務管理的重視程度也比較有限，他們寧可選擇偷工減料來提升利潤，也沒有意識到利用財務管理的昇華推動專案組織增值。此外，因為動態財務管理在具體概念界定方面的困難，建安企業內部的在崗財會人員對此普遍缺乏比較清晰而到位的認知，即便是有心推動趨於這方面的轉型提升，也很難落實在具體實務層面。

　　2、財務管理成熟度方面的不足及障礙

　　基於建工行業的特殊性，建安企業的規模體量一般比較可觀，相對於其他包含大量中小企業的行業企業來說，在整體上說其財務管理工作比較規範到位。不過，部分建安企業的財務管理工作也存在著成熟度不足的問題，部分建安企業工程專案財務管理制度僅提及資金收支、票據管理、現金流動、報銷管理、分包付款臺帳、機械費用等和資金直接相關的系列事項，而對諸如資產管理、預算管理及財務分析等方面的工作及其需要的相關方面資料資訊的關注力度較小，投入的人力及資源極其有限，導致系列方面工作的薄弱，致使採購過多資源或資金浪費現象時常發生。具體到特定的施工工程專案組織而言，其財務管理工作的成熟度更是問題，很難為其趨於動態化轉型提供基礎性支撐。

　　3、施工預算管理方面的不足及障礙

　　動態財務管理的實現應該和預算管理工作密切結合，沒有預算管理工作的高質量推進很難談動態財務管理的轉型實現。雖然，大部分建安企業接納並在不同程度上踐行了預算管理及全面預算管理的理念，不過具體到特定的施工專案組織中，預算管理大都呈現有明顯而嚴重的粗放型特徵，預算編制粗糙，成本單元細分缺乏精細度，預算執行控制及分析形式化嚴重，預算調整在幅度、程式等方面的隨意性過大問題，導致專案超預算現象比較普遍。

　　4、施工專案組織方面的不足及障礙

　　對於施工專案組織自身而言，上述第二點所言及的財務管理成熟度問題是其一。此外，基於建設工程健康有序推進的考慮，大多數施工專案組均被授予比較大的許可權，在財務管理各方面也有比較獨立而完整的許可權。這些施工專案組織不具備獨立法人資質，他們在推進相關工作往往存在較為嚴重的本位主義傾向，容易將部分問題和風險轉移到總公司、分公司或其他施工專案組中，實際上防礙了建安企業戰略目標的實現，制約了其推進實現動態財務管理的限度。

　　5、資訊化建設方面的不足及障礙

　　對資訊化時代利好的充分吸納和利用，較高的資訊化建設水準是動態財務管理實現的時代背景之一，也是必要條件之一。對於建安企業來說，從總公司層面來看其資訊化建設水準一般相對較高，不過在分公司層面來看往往稍微偏低，而具體到施工專案組織層面則不容樂觀，硬體裝置缺乏及軟體及模組設定不夠充分，導致施工工程一線情況的系列資料資訊往往很難及時進入資訊系統中，在資訊共享設定等方面也存在一定的問題，無法為動態財務管理提供比較充分而到位的支撐。

　　三、建安企業施工專案組織實施動態財務管理的要點

　　1、堅持預算先行

　　建安企業施工專案組織推動實施動態財務管理，需要堅持預算先行的原則。具體而言，應該在施工預算編制階段，在充分調研及審視分析的基礎上，依託科學的流程，強化全覆蓋、精細度和精準性，避免單純依靠過往經驗而導致方案或草案粗枝大葉。在施工預算執行階段，應確保嚴格依案推進，避免預算及實務推進兩張皮的現象發生。同時，應該提升預算分析的涉入頻率，提升預算調整或整改的時效，依託預算分析及調整的動態化特徵催化動態財務管理的實現。

　　2、拓寬關注維度

　　在施工工程專案財務管理推進的過程中，應該藉助資訊科技的力量，壓低或者減縮收支結算及資金管理的分量，將更大的精力及資源投入應對動態財務管理模式、財務籌劃、財務分析及合規控制等系列事項中。在關注和資金直接相關的資料資訊時，還應當關注諸如採購、物料、裝置、人力、安全等多方面的資訊。在關注現金流動情況時，應強化對固定資產、無形資產管理的關注和重視。在關注財會基礎工作推進之外，應強化對會計資訊質量、財務資源配置等方面工作的推進，提升專案組織財務管理的成熟度等。如上所述，均應在建安企業總公司、分公司及施工專案三個層次的財務管理制度中有所體現。

　　3、強化價值導向

　　在施工工程專案財務管理推進的過程中，應該揚棄將狹隘的成本減縮等當成其目標導向，而應該將價值提升當成其終極導向。在財務資訊採集中，應擴大目標範圍，注意將諸如時間、風險、組織價值有關的系列事項納入其中。在財務分析中，應該在著眼於支付流程及核算情況之餘，分析施工專案推進及預算方案的差異，以是否利於組織價值提升為終極標準對此進行審視和評判，並籍此思考整改或調整的路徑。在成本控制方面，應該避免單純思考壓縮成本額度，應該在組織價值提升導向下，在更大的範圍內以更靈活的態勢，推動財務資源及其他資源在財務管理工作實務中實現事中的優化配置，而非僅是事後的思考反思。

　　4、提高統籌層次

　　因為施工專案組自身的系列缺陷，實際上很難作為一個獨立的組織推進動態財務管理。所以，在推進動態財務管理落實的時候，應該提升財務管理的統籌層次，應該以母公司或分公司為具體的統籌層次，進而適當縮減施工專案組的許可權，在修正財務管理機制的基礎上思考構建具體的動態財務管理模式，籍此整合財會工作崗位分配及職責說明，重塑具體的工作流程。

　　5、重視資訊化建設

　　在施工工程專案財務管理推進的過程中，應該優化思考推動資訊化建設工作。具體而言，一應該根據動態財務管理系列事項的要求，優化升級在用的資訊系統或軟體，開發新的功能，推出更多的新模組及許可權設定，以便為施工專案涉及到的系列相關方的人員輸入相關資訊及在儘量大的範圍內實現資訊共享。二是應該將電腦等硬體搬進施工現場，或者藉助手機終端，實現資訊系統和施工推進之資源消耗的無縫對接，以為借力資訊化成果推動動態財務管理的實現打造便利條件。

　　參考文獻

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　　範文二：建築工程施工管理專案組織架構思考

　　摘要：建築施工管理博大精深，歷史悠久，從古至今，各種建築案例不勝列舉，但是如何將一項工程的價值發揮到極致，最大程度的挖掘其潛力，保證其目標的順利實現，力爭用最少的資源來完成最大化的價值體現，進一步通過科學、合理的組織管理模式為其增值，已經成為今天各行業管理的終極目標，本文將和大家一起探討組織管理與進度控制在在建築工程管理全過程中的應用。

　　關鍵詞：組織架構;建立;組織系統;進度計劃;資源配實施

　　隨著時代的發張與進步，各行各業的管理模式在水平、形式和方法上，都有了長足的進步和提高，並且根據需要越來越多的行業都以專案做為基本的管理單位，來進行各種協調管理，但是做為其管理核心的組織手段的重要地位，卻是從來都沒有改變過，好的組織對專案進度的控制有著巨大的影響和指導的作用，專案管理組織的相關概念、方法及其多種的表現形式也是充斥在各種管理行為當中，可以說組織是專案管理的大腦，進度控制是四肢，前面兩項完成的基礎之上，後面就是整個身體的運作了，所以說專案管理目標最終是否能夠實現的必備因素，就是好的組織手法和科學的進度計劃可以使專案管理增值、可以起到事半功倍的效果。

　　1組織論的基本內容

　　組織論的基本內容主要有以下幾點：組織論包括組織結構模式、組織分工、工作流程組織。組織機構模式反映的是一個組織系統中各子系統之間或各元素各工作部門和各管理人員之間的指令關係。指令關係指的是哪一個工作部門或哪一位管理人員可以對哪一個工作部門或哪一位管理人員下達工作指令，是一種相對靜態的組織關係。關於分工的組織：是一個系統組織中各元素或各子系統的工作管理職能分工和任務分工，是一種相對靜態的組織關係。各種工作流方面的組織方式：工作流程組織方式完全可以表現一個龐大系統中每項工作的各種關係，是一種動態的組織關係。組織工具主要包括：專案結構圖，組織結構圖，合同結構圖等。組織手段在建築施工管理中的應用是最基本也是最廣泛的存在。下面給大家例舉兩個在我們管理工作中常用的專案結構圖和工作流程圖，詳見圖1~2。為我們我組織管理過程中常用的組織結構圖，一個專案的從確立到最終竣工交付使用，以至於後期的維護階段，組織的手段是貫穿始終的，有一個科學、合理、詳細、明確的組織結構圖是至關重要的，可以說專案管理中一起的資源準備、人員安排、過程預控、風險控制、查缺補漏等等環節，都出自該組織機構圖。其中每個過程模組都是一個或者幾個工作流程的統一結合，下面就為大家例舉一個我們工地上常見的工作流程圖。是組織手段中的一種，也是我們建築行業裡面常用、有效的一個計劃手段，常規的分析手法和經驗的完美結合，第一步：對該項工序進行詳細的討論，分析確定改工序的必須順序，暴露改工序的重點難點，討論其個步驟上有可能出現的風險情況以及對應的糾偏措施，可能出現的異常情況對應配備合理的整改方法，並跟下一個工序順接，保持一個完整的迴圈迴路。最終得以實現管理目標。

　　2進度計劃的編制和實施控制

　　俗話說，蛇無頭不行。任何一件事情的始末都是必須有相應的計劃做為根本之道方針，然而計劃的優劣程度直接影響到進度計劃對應的目標是否實現。建築行業發展到今天，進度計劃的編制和監督實施的方法都已經非常成熟，但是如何保持它的先進性和穩定性，就成為了現代專案管理的制約因素，所以在這裡就體現出來一個概念就是控制。以建築施工專案管理而言，在組織機構、方法、措施等確定的基礎上，進度計劃的編制主要有常見的方法有網路圖、橫道圖及project等軟體，一個完整的進度計劃同時也是一個專案的始末的具體體現，從開工、中間的若干工序、工作面轉換、驗收、竣工等方面全都會涉及到，一個進度計劃形成了以後，相關的人力資源、材料資源、勞動力資源、機械裝置資源、資金資源、相關的協作單位、專業單位、等等都可以有了一個明確準則和資料作為支撐。所以一個科學合理的進度計劃的編制是一個專案目標得以實現的重中之重，進度計劃的編制主要有以下幾個重要的部分：施工進度計劃的管理：計劃的調整：將合同中規定的開竣工日期及每月需計劃完成的施工進度設定為控制節點，為了確保控制節點的實現，結合施工中不斷髮生的變化，需對網路計劃進行科學安排，動態管理，及時對進度計劃進行調整，確保總工程提前完成。

　　2.1計劃的檢查和落實

　　施工部門必須嚴格按月進度計劃施工，專案經理及施工負責人，每週組織施工管理人員、班組長開會、檢查上週完成情況，並確定下週工作計劃。每週或每日組織開會，檢查並考核班組的完成情況，根據情況調整並確定下月、下週或明天工作計劃，報監理、業主批准並佈置落實。

　　2.2編制總體進度計劃

　　為確保合同工期的實現，收到施工圖紙後、工程正式開工前，編制切實可行的進度計劃報建設、監理單位稽核。在施工過程中制定月、周生產計劃。在總計劃指導下及時調整月、周計劃。

　　2.3建立進度保證體系

　　根據目前公司專案管理模式特點建立如下進度保證體系。

　　2.4各部門間協調運作

　　不定期召開各部分協調會，解決施工過程中影響工期的施工技術、人員、材料主要因素。

　　2.5機具裝置保證措施

　　加強裝置維護，確保正常運轉，保證工序連續進行，特別是澆築混凝土，應避免機械故障停歇而造成質量缺陷。保證水、電正常供應，堅持水電值班人員跟班作業，施工現場配製2名專門的水電工，出現水電故障及時維護、排除，確保施工正常進行。

　　2.6組織保證措施

　　2.6.1工序穿插保證

　　科學合理安排各項工程的施工順序，縮短平行交叉作業的流水間距，加快工程進度，編制分項工程詳細的網路施工計劃，以確保工期。每週召開一次有業主方代表、監理工程師、專案主要施工管理人員參加的施工協調會，調整各工序間的穿插配合，解決影響工程進度的因素和矛盾。每天上班前召集施工員、班組長會，佈置當天工作任務，下班前調查工作實施難點，及時解決。每天檢查進度計劃實施情況。為加快縮短工期，合理組織各班組人員進行施工，抓晴天，搶雨後，促進工程進度的完成。

　　2.6.2人力組織保證

　　工程從開工起就執行一班半工作制，深夜10點至早上6點不得施工，不擾市民休息。所有施工隊伍和人員必須經過精心挑選，從基礎開始到完工都必須選公司第一流的施工隊伍，充分發揮技術力量雄厚，機械化程度高，生產效率高，質量好的優勢，確保工期按時按質完成。對工人班組採取分項定合同的形式，定質量和進度要求，對按期完成的有獎，質量上採取優質優價，每月由現場質檢員考核，完不成任務的必須受罰，水平低的班組要及時清理退場。在農忙季節為保證本工程有足夠的勞力，首先應統籌計劃，合理安排，錯開農忙假時間，如確實無法錯開時，對農工實行高工資使用，保證施工現場有足夠的勞動力。在各關鍵工序中組建青年突擊隊，突擊隊由技術骨幹負責，充分發揮青年人有幹勁、有衝勁、能吃苦耐勞的精神，確保關鍵線路的工期，滿足總進度需求。

　　2.6.3物資、裝置保證

　　模板、架料等週轉材料，機具裝置，公司保證滿足本工程使用。對於遠地物資和緊缺物資，提前採購、按時入場。施工機械隨時維修及保養。同時配足常用維修零件，施工機械配置方案中已考慮備用，全力以赴保證供應。

　　2.資金保證

　　本工程款項建立專款專用制度，確保資金用於本工程。充分發揮公司資金優勢，對本工程制定有關優惠政策，對於十分優秀的誠信的施工班組，當遇到資金困難時，可以適當考慮將工程款支付的比例擴大，並確保工程款支付的及時性。對於市場上緊缺的建築材料，可以考慮付款時間優惠政策，及適當的經濟補償政策等。

　　2.6.5技術保證

　　採用施工作業面塔吊全覆蓋，加快其他材料的調運速度;同時避免了外架班組與鋼筋模板等班組的交叉作業，從而提高工效，加快施工進度。詳細閱讀設計圖紙，避免在施工中出現錯誤，關鍵部位的技術問題主動與業主代表、監理工程師、設計人商量解決，避免返工，影響進度。充分發揮電子計算機優勢，在施工中對工期進行動態跟蹤管理，這樣就可以在工期將發生滯後時預先發現並解決問題，關鍵線路上決不允許工程滯後一天，確保工程按期完成。

　　2.6.6上級領導保障

　　由公司工程部每月定期對專案施工進度進行跟蹤檢查，每月對專案工期風險進行評估，當專案處於C級風險時，提醒棟號長及時調整施工進度，當專案處於B級風險時，由專案經理參與制定進度改進措施，並跟蹤檢查;當專案處於A級風險時，直接由公司工程部及公司技術總工參與專案進度的處理及調整。

　　3結束語

　　建築專案施工管理的最終目標是為建設專案增值，在這個建築管理的過程中我們要認真的做好施工管理組織，以組織為核心編制科學的進度管理計劃，按部就班的落實每一步的，這樣的我們的各項資源的消耗至降有一個很好的控制，同時也更有利於目標的早日實現。

　　參考文獻

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