管理者如何改變和超越

　　摘要：任何部門的管理目標都是在為顧客創造價值的過程中為股東創造價值。我們不能孤芳自賞那些不能為顧客創造價值的管理思路，即使它看起來很“優秀”。

　　如今變化太劇烈，市場和環境都不會再給管理者很多的機會，管理者必須一切基於顧客價值去做判斷。

　　長期保持領先對任何企業都是一個挑戰，學者們在研究100家最大的跨國工業企業從1912年到1995年來的業績變化發現，能夠保持住領先的只有20家。這20家成功企業普遍的生存之道是：第一，富有創造性;第二，願意進行改革;第三，能因時制宜，調整業務組合。對於管理者而言，如何做出改變和自我超越是一個必須解決的問題，我認為需要在五個方面做出努力。

　　觀念 人們都確信思路決定出路，沒有了思路也就沒有了出路，在充滿危機和挑戰的當下，我們缺乏的不是機會，而是超越自我的心態和對固有模式的顛覆。美國著名消費者行為學家M.R.所羅門曾說：“要想超越下一次浪潮，必須比競爭對手先想到消費者，並及時認識他們的心理特點。”蘋果就是如此，在人們習慣於微軟的操作介面的時候，蘋果公司更早地想到消費者對於互動的需求，做出了全新的介面，從而獲得了引領行業的有利地位。沃爾瑪也是這樣，一切基於顧客的觀念使得這家企業可以在任何的經濟環境中保持自己的領先位置。

　　思考方式 如何進行思考，是關注企業自身，還是關注企業在產業鏈中的貢獻?這一思考方式的不同，企業在環境中所獲得地位也會不同。任何一家企業利潤突破的三個關鍵因素：資源、技術和品牌。真正的資源一定是顧客層面的判斷，必須追問：顧客會關注什麼?核心的資源集聚在哪裡?與公司的關聯如何?而品牌和技術則取決於公司品牌是否只是具有規模優勢?核心價值的品牌優勢是否確立?因此企業的出路：要麼控制資源，要麼突破技術或者品牌營銷。

　　這就要求企業管理者的思考迴歸到經營的本質上來，也就是顧客價值、成本、規模、盈利這四個根本的元素，從理解公司所處的行業本質展開，判斷未來相當一段時間這些行業本質是否有所改變。企業將始終與顧客打交道，提供的核心就是產品，而產品競爭的背後是技術創新和競爭。所有的企業都會致力於成為本領域的全球領導者，問題是你要成為一流的同時，你的同行也在持續保持世界一流和瞄準成為世界一流。

　　行動方案 任何企業行動最終會體現在市場競爭上。以往的競爭多是顯性的競爭，顯性競爭主要是基於終端市場對顧客即時購買的爭奪，更多形式化與表演性，一部分公司具有這樣的優勢。但是隨著技術和顧客成熟度的提升，隱形競爭成為主要的方式，主要是在市場調研、使用者研究、使用者互動、使用者細分、全新營銷嘗試、技術儲備、產品研發、品牌滲透等領域展開競爭。這種競爭是基於使用者導向的競爭，只有和顧客在一起的企業才會最終取得成功。在企業行動中始終要堅持的就是創新，德魯克說，只有銷售和創新才能體現企業的價值，完成企業的使命。

　　運營模式 隨著發展的深入，股東和消費者、產業價值的協同者將對經理人團隊提出更高的期待和要求，而現實環境和挑戰迫使經理人團隊將不得不立即轉變和提高，以適應更新的更嚴峻的競爭形勢。基於環境和戰略，經理人團隊必須更清晰以顧客至上為導向的流程化組織和流程來實現經營的目標，真正按績效來考核和激勵。

　　任何部門的管理目標都是在為顧客創造價值的過程中為股東創造價值。我們不能孤芳自賞那些不能為顧客創造價值的管理思路，即使它看起來很“優秀”。只有價值鏈利益均衡和共享實現，績效才可能最大。所以在運營模式上要求我們簡化流程，圍繞顧客價值展開，並讓價值鏈能夠共享價值，體現在三個最本質的價值上：顧客化—關注顧客的使用價值;戰略一體化—關注價值鏈的價值;解決方案化—關注產品與顧客的融合價值。這是判斷運營好壞的根本標準。

　　新規則 如果能夠做出上面四個方面的改變，管理者還需要理解今天的新規則，第一，關注什麼是應該做的，而不是誰是對的;第二，在經濟亂世下的企業競爭，比的不僅僅是你做好了多少，而且還要比你少做了多少錯事;第三，做錯事的後果可能致命!今天變化太劇烈，市場和環境都不會再給管理者很多的機會，管理者必須一切基於顧客價值去做判斷。

　　因此，企業組織應將內部的變革視為一種常態，經過企業文化的薰陶，員工都能適應不可預測性;在產品、市場、營運和業務模式始終都在不斷變化的環境中，一切以顧客價值為導向，所有行動與價值創造掛鉤。管理在今天需要聚焦三個問題：管理複雜性、資源有限性、投入產出比。管理者還需要為未來發展布局：原有的領域、新業務領域…….這些都是今天管理者必須思考的原則。