績效管理的流程有什麼

　　績效管理對於提升企業的競爭力都具有巨大的推動作用，所以很多的企業都在實行績效管理制度。下面為您精心推薦了績效管理的流程，希望對您有所幫助。

　　績效管理的流程

　　理論學習階段

　　畢竟，對許多人來說，績效管理還是一個新事物，包括HR經理在內的管理層還沒有完全弄清楚其真實內涵，還有許多的困惑需要排解，還要許多觀念和方法需要掌握，而快速掌握理論、方法的最為行之有效的手段就是學習。

　　另外，作為一個重要內容，企業有必要派經理層出去參加諮詢公司組織的績效管理專家主持的績效管理研討會，以快速提高他們對績效管理的認知。這裡，不光是HR經理，整天忙於業務的經理也應該在工作空閒時間抽身參加一下，甚至包括企業老總，畢竟績效管理企業管理層集體的"事業",而不是HR經理一個人的單打獨鬥。

　　內部培訓階段

　　在理論學習結束之後，企業應該督促各業務經理對自己的部屬員工進行宣貫徹，讓員工真正認識績效管理的真實面目，消除那些存於他們心中的疑慮，讓員工參與其中，激發他們自我績效管理的熱情，這樣才能在以後的實施和執行中獲得他們最大的支援和參與，實施才會更順利。

　　職位分析階段

　　職位分析是績效管理實施的基礎。職位說明書看似遊離於績效管理之外，實則不然。在績效管理中，績效目標的設定，績效檔案的記錄，績效溝通的持續不斷進行，以及績效考評，這些都離不開員工的職位，時刻都要以職位說明書作為依據。所以，在沒有對職位進行準確分析之前，你先不要急著去實施你的績效管理方案，那樣會適得其反。

　　流程設計階段

　　通常，一個有效的績效管理流程應該包括一下幾個部分：

　　1、設定績效目標：目標是績效管理的標的，績效管理的活動都依賴於目標的落實。所以，在一開始，經理就應該和員工共同設定一個共識的績效目標，為績效管理做最充分的準備。

　　2、業績輔導：目標設定之後，經理的職責就更加地明確：輔導。經理應在員工實現目標的過程中不斷與之溝通，盡其所能地與員工保持密切聯絡，不斷為員工資源支援，為之清除前進道路上的障礙，一切為目標的實現而工作。

　　3、記錄員工的業績檔案：沒有意外是績效管理的一個重要的原則。這裡的"沒有意外"是指在年終績效考評當中，經理和員工對績效考評的結果不會意外，一切都在意料之中，員工不會因績效考評的結果和經理爭論，無爭論正是績效管理所倡導和追求的。為了不出現意外，經理就必須在日常的工作多加觀察，並做必要的記錄，形成員工的績效檔案，為以後的績效考評準備更加充足的材料。

　　4、績效考評：績效考核是績效管理的必經階段，績效管理的目的不是為了考評，但考評的目的是為了使績效管理更加優秀，通過考評發現問題，並改進問題，使績效考評成為經理和員工共同的機會。

　　績效管理體系的診斷和提高：沒有絕對完美的績效管理體系，任何企業的績效管理都需要不斷地完善。所以，在考評結束之後，企業應組織有效的診斷，從而發現問題並解決問題，使企業的績效管理體系在下一個迴圈當中發揮更大作用。

　　角色定位階段

　　流程是由人來執行的，只明確流程不明確責任人顯然還不夠，我們還必須對企業各級員工在績效管理的中所要扮演的角色進行定位。通常，一個企業有四個層面的角色：

　　1、企業老總：績效管理體系是否能夠獲得成功，老總是VIP.企業老總當然是全面負責，業界給老總的定位是支援和推動。首先在態度上要支援，然後在行動上對績效管理體系的開展進行推動，促進績效管理不斷向深入發展。

　　2、HR經理：HR經理就是那個經常被冤枉的人，通常，企業寄全部希望於HR經理身上，千斤重擔都讓HR經理一肩挑，現在看來，這不太現實。作為HR經理，他的角色定位應該是諮詢師，是績效管理的絕對專家，為企業績效管理體系的建設提供方案支援，提供工具，提供各種問題的諮詢。

　　3、直線經理：直線經理是績效管理實施的中堅，因為再好的方案也得經過他們有力的執行才能產生效果，所以他們的角色定位應該是執行，當然在績效管理體系的診斷中，他們也是當然的"議案"提交人。

　　4、員工：員工是績效管理的終端，業界給員工的定位是績效的主人，他們是績效的擁有者，擁有併產生績效。

　　實施階段

　　結合前階段的工作和績效管理的流程，根據責任分工，企業可以有計劃地開展績效管理工作，把一年作為一個績效管理迴圈，在實踐中檢驗流程的科學性。

　　績效管理涉及的物件

　　1.組織;

　　2.總經理;

　　3.人力資源經理;

　　4.直線部門的經理;

　　5.全體員工;

　　績效管理不是經理對員工做某事，不是簡單的填寫考核表，也不是僅僅的漲薪依據，而是完善的管理過程。在這個過程中，組織、總經理、人力資源經理、直線部門的經理、全體員工等企業的所有人員包括整個企業本身都涉及其中，而且都是績效管理的受益者。

　　績效管理的方法

　　考核不是扣錢，目的在於改善!

　　當考核扣錢成為管理者的一種習慣時，久而久之被考核者也會變得麻木——別忘了：考核目的不是要掏空被考核者的錢包，而是為了找出差距並予以改善!

　　考核樹立標準，能者上，庸者下!

　　無尺度則無法測量。用指標來衡量考核者的工作成果，往往比管理者的主觀判斷更容易讓人信服。通過標準的衡量讓能者上、庸者下!

　　考核趕走平均主義!

　　平均主義就是懲罰業績優秀的員工，鼓勵業績差的員工。

　　工作目標不明確，員工努力沒方向!

　　缺乏明確的目標，員工就像在迷霧中行走。當管理者為督促員工完成工作而疲於奔命，抱怨下屬不盡心的時候，員工卻在下面迷惑：我們做這些工作的目的到底是什麼呢?

　　目標產生動力，考核給予壓力，動力+壓力=責任!

　　要讓員工樂於承擔責任，就應該既給予動力，又施加壓力。就像要把大象引上船，就得前面拿香蕉，後面揮鞭子!

　　自上而下分解目標，自下而上支援目標!

　　部門目標不分解，猶如空中樓閣，可望而不可及!必須層層分解，落實到每位員工，目標只有獲得員工支援，才有望通過個體的努力實現部門工作目標!

　　考核形式不重要，過程管理是重點!

　　許多管理者容易犯的錯誤就是：追趕流行的考核形式而忽視了績效管理的實質——通過對過程的管理達到持續改善!過程中的實時溝通指導才是考核的關鍵。

　　上級不是裁判，而是教練!

　　一個優秀的管理者應該是下屬的導師和教練。考核不是為了吹哨子，告訴員工你錯了我要懲罰你，而是要在做的過程中教會員工如何做好!

　　考核評估不是追究既往，而要面向未來!

　　總是揪住員工的錯誤不放，只會讓員工喪失對工作的信心;而只知道表揚下屬過去的成績，也會助長自滿的情緒。考核評估要基於過去、指導未來!