績效管理的流程論文有哪些

　　大部分企業均建立適合自身的績效管理體系，但但多少的企業不知道績效管理的具體知識。下面為您精心推薦績效管理的論文，希望對您有所幫助。

　　績效管理的論文：電網公司薪酬及績效管理創新的對策

　　摘要：薪酬體系建設是當代企業發展戰略的重要組成部分。隨著改革步伐的加快，電網企業經營戰略也隨之發生變化，各大國家電網公司紛紛提純了“三年內成長為國內電網行業領頭羊，五年或更長時間達到國際先進水平”的戰略目標，這便需要構建一個能夠促使發展目標實現、覆蓋企業系統的績效管理體系，從而確保電網企業的持續快速發展。在這種時代形勢下，傳統薪酬分配機制已經無法滿足電網企業發展的需求，應按照新的發展戰略，構建並健全以績效管理體系下的薪酬戰略。基於薪酬與績效管理對於電網公司人力資源管理的重要性和績效管理現狀，提出了創新電網公司薪酬與績效管理的對策。

　　關鍵詞：電網公司;人力資源;績效管理;績效考核

　　現如今，薪酬與績效之間是相輔相成的關係，績效服務於薪酬，同時，薪酬也是對績效的一種肯定。隨著我國電網改革事業的不斷深入，建立在傳統基礎上的薪酬管理已經不能符合時代發展的需求，需要我們進一步探究與績效掛鉤的薪酬管理機制。

　　1薪酬與績效管理的重要性

　　1.1有效分配國家電網企業的人力資源

　　當前，電網企業員工數目繁多，且所負責的工作種類眾多，無法合理、有效地分配人力資源，這在一定程度上影響了員工個人工作能力的發揮，進而使得國家電網企業難以穩定發展。應發揮薪酬和績效管理對國家電網企業人力資源管理的影響力，基於員工個人能力和綜合素質合理分配員工職位崗位，能夠促使員工個人能力與創新力的充分發揮，從而為國家電網企業的良好發展奠定堅實的人才基礎。

　　1.2提升員工流動的合理性

　　員工流動其實質在於基於員工個人表現與能力綜合評估結果進行崗位調換，其目的在於進一步優化人力資源，促使員工充分發揮其才能，為企業的發展貢獻自己的力量。同時，崗位上調的員工獲得了更加客觀的薪酬福利，從而有效激發了員工的工作熱情，對其努力地提升自我具有明顯的促進作用。當前，國家電網企業迅速發展，提高員工流動的合理性尤為關鍵。大多數電網企業員工流動理念缺乏，員工主動能動性差，在一定程度上影響了電網企業發展戰略的實現。電網企業應注重人力資源管理，強化薪酬績效管理作用，按照員工平常工作表現和自身素質制訂科學、合理的獎懲機制，促使員工積極參與到企業發展事業中，為電網企業的發展貢獻自己的智慧與力量。

　　2薪酬與績效管理存在的問題

　　2.1制度設計缺乏人性化原則

　　當前，電網企業在設計薪酬與績效考評機制時只注重各個級別之間的差異，忽視了不同崗位、不同工作之間的差別，更無暇顧及每一位員工的最大需求。同時，在設計福利制度時，沒有關注到員工對進修、培訓等提高自身技術方面的需求，很多有發展潛力的員工失去了成長機會和展示自我價值的舞臺，不利於員工的個人成長。

　　2.2薪酬福利構成不合理

　　新形勢下，企業人力資源管理的重點在於薪酬管理，這是企業管理層與職工共同關注的問題，應以激勵機制為基礎進行有效維繫。激勵是現代企業最有效的管理方式，其根本目的在於激發員工工作熱情，促使員工發揮最大的潛能。現階段，電網公司薪酬福利構成不合理，主要表現在以下幾方面：①基礎工資設定不夠全面。電網公司薪酬專案設定中反映社會平均工資的基礎工資設定不科學，並未體現出知識、經驗和技術等因素，導致員工升遷渠道的堵塞。②薪酬體系中並未設定行業鼓勵和引導專案。比如，為了激勵管理創新、流程創新、技術創新、銷售創新而開展的各種改革。如果創新改革有理論支援、有整體計劃、有貫徹落實、有重大結論，即便改革沒有成功，都應該予以鼓勵;如果有成果、有評估則應該對其進行獎勵。③福利過少。當前，電網企業薪酬福利專案覆蓋比較全面，但是通過實地調查得知，員工福利待遇一般，與企業薪酬福利制度之間存在出入，此福利缺失不僅包含物質福利，也包括非物質性福利，比如旅遊、進修、保險等隱性福利。

　　2.3欠缺科學、完善的績效管理體系

　　電網企業內部績效管理體系尤為繁雜，囊括了績效目標的確定、績效引導溝通、績效考核評估、績效目標提升、績效結果分析等內容，績效考核僅僅是績效管理體系中的一部分。縱觀當前電網企業績效管理，大多數都將績效考核作為績效管理的所有內容，績效管理效果則是績效考核的結果。這種以偏概全的方式只是一味地注重績效考核結果，忽視了績效考核的過程，因此，難以發現績效考核存在的問題，無法制訂出對策，久而久之，績效考核便逐漸失去了應有的意義。在開展普通員工績效考核時，由於考核專案眾多，因此，考核評估起來比較難。考核人員普遍選擇一些可量化的指標進行評估，而不考慮評估一些難以量化的指標，這在一定程度上影響了績效考核的公平、公正。在某些情況下，難以量化的工作卻對某項工作的完成起到了難以替代的作用，而績效考核時對這一部分績效的忽略，便會造成被考核員工績效考核結果較差，與實際情況出入較大。另外，對於企業管理人員績效考核指標較少，且絕大多數都流於形式，難以發揮出績效考核的作用，不利於績效考核公正、公平原則的體現。

　　2.4評估方式單一

　　現階段，電網企業普遍採用企業關鍵績效指標***KPI***的在績效評估方法，月底統計表格資料，年終彙總12個月的考核情況，從而計算出新的資料，考核方法比較單一。由於考核結果並沒有與員工薪酬福利掛鉤，也沒有列為員工晉升降職等崗位調動的評價依據，久而久之，這種單一的績效評估方法必然會影響企業薪酬績效管理機制成效，使得績效評估方式過於原始和單一，不利於電網企業的科學發展。

　　3電網公司薪酬與績效管理創新對策

　　3.1遵循人性化原則

　　通過對歐美地區薪酬與績效管理制度的全面學習與分析，我們應該借鑑其人性化設計原則，企業精細化管理表明，薪酬績效管理制度是否科學合理表現在企業與員工是否能夠和諧、同步發展，薪酬績效管理機制的設計原則和理念在一定程度上影響了薪酬績效管理制度成效。

　　3.2改革薪酬待遇

　　基於企業人力資源管理及人力資源規劃戰略，結合激勵方法的運用，配合內部競爭機制的實施，綜合職業生涯的開展，對薪酬分配機制進行有效、合理調整。3.2.1改進薪酬結構原薪酬結構=基礎工資+工齡工資+崗位工資+績效工資+福利;現薪酬結構=基礎工資+工齡工資+崗位工資+技能工資+績效工資+創新改革獎+福利。其中，基礎工資與學歷對應;技能工資與評定的職級對應，職級的確定應結合職稱與業績進行評定;創新改革獎應由績效管理委員會每年度按照創新與改革專案進行評定。其他不變。3.2.2確定標準及職級基於員工職業發展計劃的實施，級別劃分為H級，類別共五檔，其中，最下面的兩檔各對應一個級別，其他三檔分別各對應三個級別，即技術專家為一、二、三級，高階技術人員為四、五、六級，中級技術人員為七、八、九級，初級技術人員為十級，技術人員為十一級。3.2.3對員工實行動態管理在薪酬體系構建過程中積極引入科學、合理的內部競爭機制，進一步優化現代企業薪酬管理。其中，升遷是薪酬體系的關鍵點，應向員工開放三條升遷渠道，使得員工明白升遷條件和待遇，從而為員工提供更廣闊的發展空間，動態管理員工，促使企業始終充滿活力。本研究認為應向員工提供升遷渠道為崗位升遷、技能升遷和學歷升遷。3.2.4加強福利溝通對員工需求進行深入調查分析，並重點宣傳企業福利機制，基於企業發展情況進一步優化福利，不僅要注重物質福利，更不得忽視非物質福利，值得注意的是應重點控制發放次數，促使企業員工獲得滿意的福利。

　　3.3構建科學的績效考核指標

　　整體而言，績效考評是孤立、靜態、片面的，然而，實際上績效管理則是相互聯絡、發展、全面的。績效管理同績效考評之間具有直接的聯絡，績效考評是績效管理的關鍵性內容。具體而言，全面績效管理應包含以下事項：①根據電網企業具體情況制訂科學、合理的發展規劃，並把企業整體規劃一一劃分給每一個部門和員工，各自制訂有針對性的績效考核原則與指標，同時，在時間維度方面，將企業全面目標分解到每年度、每季度、每月度等更小的時間單位。②以績效考核資料為依據，對員工綜合技能、實現指標所需能力進行實時監控。③按照評估時間規定對員工進行全方位績效考評，同時，對績效考評指標完成程度進行全面檢查。④基於考評成果，同時分析其原因，並將資訊及時反饋給被考評人員，實施有效的解決措施，比如培訓、崗位調整、培訓、獎懲、調整目標、改變工作環境等方法來改善員工工作，從而確保下一階段績效目標的實現，並實現績效考核和反饋雙向考核的效果。

　　3.4採取多種評估方法

　　對於電網企業而言，原先採用的企業關鍵績效指標***KPI***法是現代企業普遍採用的方法，在今後績效考核中可繼續使用這一評估方法。同時，電網企業還應該新增等級評估法、平衡計分卡***BSC***、目標管理***MBO***等考核方法，並可多種考核方法相結合，共同用於對電網日常考核中，從而豐富電網企業考核評估方法，促使薪酬與績效管理制度充分發揮其作用。如今，薪酬績效管理建設是現代企業制度建設的關鍵。隨著全球經濟一體化的建設和我國市場經濟的發展，我國企業面臨著更加嚴峻的形勢。這促使電網企業應儘快轉變經營機制，構建現代企業制度，打入國際市場並參與國際競爭，以此作為轉換經營機制的契機。薪酬績效管理直接服務於企業人事制度，並最終促進企業經營發展戰略的實現，所以，電網企業的發展戰略目標與任務則是薪酬績效管理考慮的重點，構建科學、合理的薪酬績效管理體系就顯得十分必要。

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　　績效管理的論文：績效管理體系的路徑策略研究

　　摘要：歷史悠久的G單位在最新一輪的事業單位分類改革中被定位為公益二類事業單位，現又面臨全國性的績效工資、社會保險等多項改革，這些對其整體穩定發展均有不同程度的影響。G單位一方面要為政府提供決策服務支撐，另一方面也要開拓市場參與競爭，因此建立戰略導向的績效管理體系對於提升其政府服務能力和市場生存能力至關重要。本文從戰略導向的績效管理的內涵和作用入手，介紹了G單位的總體發展和績效管理情況，重點分析了G單位績效管理體系存在的問題，並從路徑和保障措施兩大方面對於如何構建戰略導向的績效管理體系進行了具體論述。

　　關鍵詞：戰略導向;績效管理;研究G單位

　　一、戰略導向的績效管理體系的內涵和作用

　　1、戰略導向的績效管理體系的定義

　　戰略導向績效管理體系是由組織與職工之間建立共同的願景，將組織的戰略目標層層分解、傳遞到部門和職工，通過組織與職工制訂績效計劃，共同開展績效實施，並在執行過程中對存在的問題進行持續有效的溝通與修正，最終達到改進組織與職工的績效、實現雙贏的目的。其出發點和歸宿是實現組織的戰略目標，同時全面提升職工的素質水平;實質是通過動態雙向的溝通，從而提高績效、實現戰略目標。

　　2、建立戰略導向的績效管理體系對組織發展的作用和意義

　　***1***從組織的角度看，有利於組織獲得競爭優勢，實現其戰略目標。建立戰略導向的績效管理體系，既是構想描繪組織願景和使命的過程，又是把組織戰略納入績效管理的過程。這一過程能有效地闡釋與傳播組織的戰略，使得職工的個人目標與組織的戰略目標相契合，使個人的努力方向與組織的一致，從而提高組織的競爭力。***2***從管理者角度看，有利於管理者真正瞭解職工，實現有效管理。通過戰略績效管理，改變了管理者與職工之間對立的關係，而是在組織的戰略目標和職工的工作之間建立起溝通的橋樑。管理者通過與職工共同制訂績效計劃傳遞組織戰略，同時通過績效反饋及時瞭解職工的工作狀況和想法，促進了組織戰略和個人目標的有機結合，使管理者和職工間的關係變得和諧統一，調動個人的工作積極性。***3***從職工的角度看，有利於職工提升個人績效，實現自我價值。戰略導向的績效管理體系，一方面使職工在明確組織戰略目標的基礎上，更好地理解自身崗位工作的內容與要求，另一方面可以看清自身表現與組織需求之間的差距，從而促使職工根據組織的戰略目標，充分發揮主觀能動性，努力提升績效、實現價值。

　　二、G單位的整體概況和績效管理的模式

　　1、G單位的整體概況

　　***1***業務發展情況。近年來，G單位業務發展迅速、成果顯著。一是戰略研究服務重大決策，承擔開展廣東省“十三五”科技發展規劃研究以及各市、縣、鎮各類規劃的研究與編制任務;二是以統計分析研究為重點，開展科技形勢分析和撰寫科技統計分析報告，服務管理決策科學化;三是以高新區管理決策研究為重點，服務高新區創新發展;四是公益性科技文獻服務多項指標位居全國前列。各項業務的開展為促進地區科技進步和經濟社會發展起到了重要的推動作用。***2***人員結構。G單位擁有一支水平高、專業門類較齊全、研究諮詢力量雄厚的專職科技隊伍。G單位在職人數共91人，按學歷分類，碩士研究生以上學歷35人，本科學歷40人，本科以上學歷人員佔比為82%;按資歷分類，高階職稱以上33人，中級職稱36人，初級職稱9人，中級職稱以上人員佔比為76%。可見，G單位的業務範圍主要是開展科技領域基礎性、前瞻性、戰略性、公益性方面的研究，為國民經濟和社會發展提供科學的理論、方法、資料和決策，解決綜合性和重大的科技問題。G單位吸納並擁有一大批高學歷、具備專業知識背景的高層次人才，屬於知識密集型科研單位。

　　2、G單位績效管理的模式

　　G單位的績效管理基本上等同於績效考核。G單位在年中、年末會各召開一次由中層以上人員參加、由全體職工參加的總結會，會議將提出並佈置下半年、下一年度整個單位的工作計劃和中心任務。績效考核方式分為每季度一次的季度考核和一年一次的年度考核兩種，即一年共考核5次。G單位開展季度考核所使用的《季度考核表》已經沿用十多年時間了，各科室、各職位的人員使用同一套的考核指標體系，各指標所賦分值也一直未變。該考核體系總分為100分，由工作態度***20分***、工作能力***35分***和工作業績***45分***3個考核維度組成;相應維度下設責任心、專業知識、溝通能力、工作效率等共15個測評指標。各科室負責人根據職工的季度總結和一季度以來的工作表現評定考核分數和等級，並對其季度工作撰寫簡要評語及建議獎金髮放比例、係數、數額。年度考核則按照上級的檔案要求，採用廣東省人社廳統一的表格撰寫年終總結，主要以“德、能、勤、績、廉”5個方面為考核內容，沒有設定考核指標，僅以部門為單位採取自評和互評的方式評定優秀、稱職兩種考核等次。無論是季度考核還是年度考核，G單位均沒有使用過戰略導向的績效管理所使用的關鍵績效考評和平衡計分卡等績效考評方法。

　　三、G單位績效管理存在的問題

　　1、績效管理與發展目標脫節，個人與組織目標結合度不高

　　在績效管理過程中，能否將戰略目標層層分解落實到每位職工身上，是保證組織戰略實施的關鍵。但是G單位各部門的績效目標很多時候不是逐層分解自單位的戰略目標，而是部門為了完成工作任務、個人為了提高自身績效而設立的;尤其是個人對於組織目標不甚瞭解，認為組織目標高高在上，與個人目標關係不大。這就使G單位的績效管理與其戰略目標發生了脫節，造成了單位績效與個人績效“兩張皮”的現象。這將無法引導所有職工趨向單位的戰略目標，也難以促使每位職工都為單位戰略目標的實現承擔責任。

　　2、將績效管理等同於績效考評，不利於實現組織目標

　　績效考核是對已設定的績效目標進行階段性的評價，關注的是已發生或已形成的績效;而績效管理是一個系統，更關注的是未發生和將來的績效，績效考核好比是績效管理這條鏈條上的一個結點，它只是績效管理的其中一個環節。G單位的績效管理基本上僅限於績效考核，職工被動接受工作任務，甚至不瞭解該項工作的目的。中高層領導即考核者通過季度考核和年度考核兩種考核方式對職工進行評分和評定等級，從而使其獲得相應的財務報酬，那麼考核結束對於表現一般或者不好的職工只能拿到較低的報酬，這對於他們認清差距、提高績效並無很大幫助。將績效管理等同於績效考評，缺乏對職工行為的引導，對於個人來說，不利於改善個人績效;對於單位來說，也難於實現其戰略管理目標，違背了績效管理的根本目的。

　　3、績效考核指標設計不合理，難以發揮考核的激勵作用

　　G單位的績效考核指標沿用十多年未變，且各崗位的考核指標完全一樣。其問題主要表現在：一是沒有根據單位不同階段的戰略目標和科研人員的工作特點來進行定性和定量考核指標的設計;二是未根據單位內外部環境的複雜變化形勢尤其是沒有結合近些年來事業單位面臨的各項重大改革來對考核指標做出相應調整;三是沒有針對人員不同的崗位類別、工作性質和責任大小等設計不同的考核指標體系。這種未能與時俱進和因崗而異的考核指標體系沒有從組織戰略的維度來設計，不能準確評價職工的業績和能力，不利於激勵職工和培養人才。

　　4、績效考評方法簡單，績效考核流於形式

　　G單位的考評長年採取主管打分、同事互評的方式，沒有采用現代的績效管理工具。以年度考核為例，參加考核的人員基本上年度考核等次都在稱職以上，大家憑主觀印象、個人喜好得出科室民主測評結果，上報領導層後還將再次研究討論並得出最終的考核結果，這期間情面因素、輪流思想、平均主義、主觀評價等因素均對考核結果有不同程度的影響。G單位的季度考核和年度考核均存在考評方法傳統簡單以及考核的公平、公開程度不夠的問題，主要依靠主觀和定性評價，缺乏科學的衡量機制。

　　5、績效溝通不到位，績效管理缺乏反饋環節

　　績效溝通應貫穿於整個績效管理過程，它是績效管理的核心。G單位制訂績效計劃的方式，還屬於傳統的行政命令式，即自上而下、逐層施加，科室負責人與職工之間缺乏對目標如何設定、如何實施以及如何實現進行充分溝通。績效監控和輔導不夠及時和有效，上級領導由於工作繁忙等原因缺乏對職工工作情況保持持續的關注度，也疏於對職工進行及時、到位的指導。G單位的績效考核也是單向評價，職工的年終考核不管獲得哪個考核等次，也只是被動地知悉結果;而對於季度考核，很多職工每個季度的評分幾乎都是一樣的，分數成為一種慣例和形式;有的職工甚至連科室負責人給自己打了多少分、評為哪個等級都不知道，同時出現科室負責人不說，職工也不好意思去問的現象，反饋環節嚴重缺失。可見，在績效管理的各個環節，G單位的績效溝通都做得不夠，績效反饋則最為薄弱，這必將不利於職工瞭解自身的優劣勢，也不利於共同總結經驗教訓，從而提高績效水平。

　　6、對績效管理的重視程度不夠，疏於對考核者的績效管理培訓

　　G單位非常重視單位業務的發展和對市場的開拓，但卻缺乏就績效管理對單位發展所起重要作用的認識，因此不夠重視績效管理工作。在績效管理中，管理中層即各部門負責人是實施的主體，起著橋樑和紐帶的作用，一方面要對單位的績效管理目標負責，另一方面要對部門職工的績效改進負責。他們在工作中需要扮演合作伙伴、輔導員、記錄員、公證員四種角色，促使單位的績效管理方案落到實處。但是G單位過於集中精力追求業務成績，各部門尤其是業務部門的考核者極少參加有關管理方面的培訓，就連人力資源部的人員也少有機會參加績效管理方面的培訓課程。從管理層的不夠重視到執行層的缺乏專業素養，必然不利於建立有效的績效管理體系。

　　四、戰略導向的績效管理體系的構建路徑

　　1、與職工共同制訂績效計劃，提高職工的參與性

　　績效計劃是整個績效管理過程的起點，它要求管理者與職工共同討論考核期內需要完成的工作任務和績效目標並最終達成共識，而職工參與是績效計劃制定的前提。G單位的中高層管理者應該在制訂各項績效計劃時，充分考慮職工的參與性，就職工的工作職責、任務的重要性等級、管理者需要提供的幫助、可能遇到的困難及解決方法等一系列問題進行深入探討，在此過程中一方面幫助員工找準路線、認清目標，另一方面提高職工對績效計劃的認同感和工作積極性。另外，G單位正處於各項事業單位改革中，其績效計劃應根據單位內外環境的變化而適時調整，部門和職工的績效目標也應隨之有所改變。

　　2、持續進行績效監控和輔導，幫助職工改進個人績效

　　在明確績效計劃後，只有持續不斷的監控績效和進行輔導，才會有好的結果。G單位的管理者進行績效監控，一方面是通過不斷的溝通給予職工工作上的支援，另一方面是記錄職工工作過程中的關鍵時間或績效資料，為績效考評提供資訊。這樣才能保持職工工作的積極性，同時也避免績效考評時管理者的評分過於主觀或慣性，而是有事實和資料作為依據的。在績效監控的同時，G單位的管理者還要根據績效計劃，對職工進行持續的指導，一方面使其工作不偏離組織的戰略目標，另一方面在輔導的過程中不斷提高職工的工作能力和水平。

　　3、認真組織開展績效考評，採取科學合理的考評

　　指標和考評方法首先，設立科學的績效考評指標。其一，有效的考核指標是以“發展”為目的和有助於單位改善內部管理的。因此，考核指標應來自於組織戰略目標的分解，要從組織戰略的角度來確定績效是“考什麼”。其二，根據不同的崗位性質和責任大小對考評物件合理分類考評。就G單位而言，其屬於科研類事業單位，可以將人員分為科研型、管理型和服務型，分別對應專業技術崗、管理崗和工勤崗，根據每一型別的崗位特點設定具體的考核目標和指標。如科研型人員應側重於科研能力和素質，管理型人員應側重於管理能力和效益等。其三，指標的設定應注意定性和定量相結合，尤其應注意科研工作不易量化的特點，具有可操作性和可實現性。其四，指標設定要密切結合G單位知識密集型組織、高層次人才集中的特點，要能充分激發和調動科研人員的工作積極性和能動性。其次，G單位要結合自身的單位性質、考核目的、工作內容、人員特點、執行成本以及文化氛圍等方面進行綜合考慮，例如可以選取以提取重要性和關鍵性指標為核心的關鍵績效指標法進行考評。

　　4、及時進行績效反饋，有利於職工認清差距和找準努力方向

　　績效考核結束後，職工有權利瞭解在這一考核週期內自己的業績是否達到既定目標、行為態度是否符合標準要求，這便於使職工對自身的績效表現有清楚、客觀的認識。前面提到G單位的績效反饋環節嚴重缺失，這是個不容小覷的問題。就G單位現有考核方式來說，即季度考核和年度考核，考核者都應在考核結束後，主動與職工進行績效面談，將一個考核期以來職工的工作行為和表現、優缺點、進步與不足、下一階段的行動方向和目標進行充分交流和溝通，有針對性地指導職工，面談應保持開放性和互動性。績效面談要注意一方面要向職工傳遞單位的戰略目標，另一方面要結合戰略目標及時提出下一階段的工作目標，這樣才能使職工找準位置和努力方向，不至於一直原地踏步、停滯不前，促使個人績效與單位績效共同提升。

　　五、構建戰略導向的績效管理體系的保障措施

　　1、落實組織保障，組建績效管理的領導和執行機構

　　要建立有效可行的績效管理體系，組織高層領導的重視是基礎。G單位應成立以單位領導和人力資源部負責人為主要成員的績效管理領導委員會，負責績效管理的審查、監督和決策等工作;委員會下設人力資源部績效管理小組，是績效管理小組的落實者，主要負責績效管理的培訓、指導和執行等日常性工作。G單位應通過績效管理領導委員會規劃單位的願景和使命，設定單位的戰略目標;通過人力資源部績效管理小組密切聯絡職工，灌輸績效管理理念，引導部門和職工規範有效地實施績效管理。組織保障是構建戰略導向績效管理體系的基礎。

　　2、加強制度保障，使戰略導向的績效管理深入人心

　　當今社會的管理模式越來越提倡“以人為本”的理念，戰略導向的績效管理也應如此，因為組織的戰略目標要層層分解到個人，而組織目標的實現依賴於每個人以組織目標為方向併為之不懈努力。對於高層次人才集中的G單位而言，科研工作者具有獨立性、創新性、流動性、講求成就感和平等性等特點，所以更需要採取以人為本的制度模式，才能使單位戰略導向的績效管理深入人心。具體應體現在以下四個方面：第一，明確G單位職工在績效管理中的主人翁地位，讓其參與制訂績效計劃、接受績效輔導和反饋、可以保持暢順持續的績效溝通等，即參與績效管理的全過程;第二，要讓職工深切體會並明白績效管理不是“控制”“束縛”，而是通過持續不斷地輔導和修正，提高個人績效;第三，要倡導管理者與職工、職工相互之間建立平等、和諧的關係，讓績效管理在愉悅的氣氛中進行;第四，要使職工與單位共同成長，使個人績效目標和組織戰略目標緊密相連，充分考慮個人發展，讓個人也能享受到單位發展的成果。

　　3、強化人員保障，開展多層次的績效管理培訓工作

　　管理雙方在績效管理過程中均佔據非常重要的位置，因此加強對兩者的績效管理意識和技能的培訓是一項必不可少的工作。首先，人力資源部負責績效管理實施的全過程，既是績效管理制度的設計者又是績效管理的監督者。G單位應充分支援和鼓勵人力資源部的全體人員參加績效管理方面的培訓和學習，並不斷進行再教育，使其成為真正的績效管理“專家”，從而更好地開展工作。其次，要加強對G單位高層管理者在績效管理理念方面的培訓，只有獲得高層的重視和認可才能更順暢地實施績效管理。再次，要組織中層管理者參加有關績效管理的培訓和研討，使他們真正掌握績效管理的意義和方法，賦予他們相關的知識、技巧和能力，中層管理者的支援是績效管理實施的關鍵。最後，要開展對G單位普通職工的培訓和指導，只有讓他們真心願意參與績效管理，才能真正發揮戰略導向績效管理的作用。

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　　[7]邊竹芳：以戰略為導向的企業績效管理體系的改進與完善.[J].行政事業資產與財務，2014***27***：199-200.

　　績效管理的論文：績效管理失效的原因探析

　　摘要：大部分企業均建立適合自身的績效管理體系，但績效管理的效果卻存在差異，筆者對績效管理失效的原因從目標分解不清晰、角色分工不明確、制度設計不完善、管理流程不到位、績效溝通不重視、結果運用不掛鉤六個方面進行分析，對企業實施績效管理提供參考。

　　關鍵詞：績效考核;績效管理;績效評價

　　目前，各個企業都在探索建立適合自身的績效管理體系。由於企業的規模大小、行業性質、企業管理人員素質能力等存在差異，可以說，有多少家企業就有多少種績效管理體系，其中有成功的經驗，也有失敗的教訓。有很多失敗的原因是共性的，筆者對其進行分析，希望對企業實施績效管理提供參考。

　　一、目標分解不清晰

　　績效管理以實現企業最終目標為驅動力，因此戰略目標是企業實施績效管理的出發點和落腳點。很多企業在實施績效管理時，不重視對企業總體戰略目標的分析和分解，出現各個職能體系各自為政制定體系目標，直接從職能體系目標分解到部門目標，與企業的戰略目標出現矛盾甚至背離。正確做法應是首先制定戰略目標，對戰略目標進行分析，將戰略目標分解到年度，形成年度經營計劃，然後通過績效管理的目標分解工具分解到各個部門，形成部門績效目標，進而落實到具體員工，形成員工的關鍵績效指標。

　　二、角色分工不明確

　　績效管理中的角色可以分成四個層次，企業一把手、人力資源部門經理、直線經理和員工。很多企業沒有將各個層次角色的分工明確清楚，導致了上至企業老總、下至普通員工不清楚自己在績效管理中的職責，被動配合人力資源部門，甚至產生敵對情緒。正確的做法是明確各層次參與人員在績效管理中的職責，根據職責分工制定工作細則，並通過培訓加深理解，使績效管理工作得到有效推進。

　　三、制度設計不完善

　　有的企業績效考核機制不完善，如績效考核制度中對於考核週期、考核範圍無明確規定，執行時全靠領導指示;績效考核目標不清晰，評價時全靠領導印象;績效考核沒有明確標準，考核時全靠以往經驗;考核維度單一，定性指標和定量指標無法有效結合等等。這些問題是考核制度設計過於粗放導致的，應在制度設計階段，結合企業實際，將考核各個要素充分考慮，合理制定考核指標、考核週期、考核標準等。例如針對不同崗位設計定性指標和定量指標的比重及不同的考核週期，服務類人員以短週期、定性指標為主，技術類人員以長週期、定量指標為主。

　　四、管理流程不到位

　　有的企業對考核執行、考核反饋等無明確規定，只重視績效考核這一個環節考核結束時人力資源部將結果彙總上報領導就算考核結束，使績效管理流於形式。一個完整的績效管理體系應以關鍵績效指標和工作目標設定為載體，通過制定績效計劃、日常績效指導、評估考核反饋三個主要環節，在執行過程中，各個步驟充分結合、緊密銜接，才能取得好的效果。

　　五、績效溝通不重視

　　績效溝通存在於績效管理的全過程。包括經理與員工共同確定績效目標的溝通、工作實施過程中對目標達成情況的溝通、績效評價結束後對評價結果的反饋等等。有的企業只重視績效考核這一個環節，不重視溝通，使績效管理流於形式。正確的做法是，在制定績效目標時，直線經理應與員工一起確立目標、充分溝通並達成一致;在執行過程中，應通過溝通掃除障礙，力爭完成目標;在考核結束後，應通過正式面談的方式將考核結果告知員工並共同進行分析，找出差距不足，制定改進計劃，使員工績效真正得到提升。六、結果運用不掛鉤績效考核的結果主要運用於績效獎金、工資調整、職位升降、評先選優等方面。有的企業在考核結束後，沒有按照制度規定，對績效表現優秀的員工給予獎勵，對績效表現較差的員工給予懲罰。由此打擊了員工積極性，對公司的管理環境造成不良影響，績效管理制度不能良性執行。所以，在績效考核結束後，企業應按照制度規定對績效考核結果有效運用，使績效管理體系良性迴圈運轉。

　　結論：

　　企業績效管理體系的建立不可能一蹴而就，績效管理的失效是績效管理實踐中不可避免的問題。在實踐中，應不斷總結失敗教訓，避免落入績效管理的陷阱。隨著企業不斷髮展，應定期對績效管理體系進行系統的診斷，從中發現存在的問題與不足，不斷完善提高，使績效管理真正成為調動員工工作積極性，進而實現企業整體目標的驅動力。

　　參考文獻

　　[1]趙豔豐.績效考核連得兩個“C”的背後[J].人力資源開發與管理，2016***06***.

　　[2]楊少傑.從流程入手，化解績效管理“硬傷”[J].人力資源開發與管理，2016***2***.