網路市場營銷案例分析

　　案例分析是現代企業瞭解市場行情,制定營銷策略的一種重要方法。那麼下面是小編整理的，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

　　一：

　　小米：組織扁平化、管理極簡化

　　小米在全球手機生產商中產量排第三。在短短的幾年之內小米能夠進入前三名，我認為主要得益於他們對於網際網路時代特徵的把握以及在此之下的一系列創新實踐。在管理方面雷軍和他的團隊也有很多創新的理念和做法。

　　與最聰明的人合作。比如雷軍認為人力資源80%的時間應該用在找人上，要找最聰明的人，跟最聰明的人合作。過去我們一直講企業不一定要找最聰明的人，而是找最合適的人，但小米就顛覆了我們人力資源的理念。小米強調一定要找到最聰明的人，為了找到聰明的人不惜一切代價。他們認為如果一個同事不夠優秀，不但不能有效地幫助這個團隊，反而有可能影響到整個團隊的工作。你要把產品做到極致、要超越客戶需求，人才必須要是超一流的，只有超一流人才才能做出超一流產品，那麼，要找到超一流的人才，你就不能靠自己培養，而是要不惜代價去市場上挖。小米團隊從14人發展到400人，整個團隊平均年齡33歲，幾乎每個員工都來自最優秀的公司，如谷歌、微軟、金山、摩托羅拉。雷軍的一半時間都用在招人上了，前100名員工，每位員工雷軍都要親自見面並溝通。所以小米認為管理者和人力資源最重要的任務就是得找到最聰明的人，人力資源80%的時間要用在找人上。這種理念不一定對，但不管怎麼樣它滿足了一個公司在高速成長時候對優秀人才的迫切需要，而且那些優秀人才把別的公司的經驗都帶了過來。

　　組織扁平化和管理簡化。他們認為，網際網路時代要貼近客戶、要走進客戶的心裡，企業就必須縮短跟消費者之間的距離，得跟消費者融合到一起。只有融合到一起才能跟消費者互動，才能把消費者變為小米產品的推動者，變成小米的產品設計研發人才。要實現這些就要組織扁平化，組織要儘量簡化。這就是網際網路時代很重要的一個理念，叫簡約、速度、極致。

　　小米的組織完全是扁平化的，7個合夥人各管一攤，形成一個自主經濟體。小米的組織架構基本上就是三級，核心創始人—部門領導—員工，一竿子插到底的執行。他不會讓團隊過大，團隊一旦達到一定規模了就一定要拆分，變成專案制。從這一點來講，小米內部完全是啟用的，一切圍繞市場、圍繞客戶價值，大家進行自動協同，然後承擔各自的任務和責任。在小米，除了7個創始人有職位，其他人沒有職位，都是工程師。所以在這種扁平化的組織架構下，你不需要去考慮怎麼能升職這樣的雜事，一心撲在設計上就可以。

　　因為組織扁平化，在管理上就能做到極簡化。雷軍說，小米從來沒有打卡制度，沒有考核制度，就是強調員工自我驅動，強調要把別人的事當自己的事，強調責任感。大家是在產品信仰下去做事，而不是靠管理產生效率。管理要簡單，要少管，少製造管理行為才能把事情做到極致、才能快。除了每週一的例會，小米很少開會，公司成立三年多，合夥人只開過三次集體大會。

　　強調責任感而不是指標。雷軍曾介紹說，小米一直是6×12個小時的工作制，堅持了將近3年，靠的是大家的責任感。雷軍在一份材料中寫道，比如我的程式碼寫完了，一定要別的工程師檢查一下，別的工程師再忙也得第一時間親自檢查我的程式碼，然後再做自己的事情。其它公司都有競爭制度，大家都為了競爭做事情，為創新而創新，而不一定是為了使用者而創新。其它公司對工程師強調是把技術做好，但小米的要求是，工程師要對使用者價值負責，為夥伴負責，而不是為技術而技術。

　　此外，小米強調要建立透明的利益分享機制。在網際網路時代，企業賺多少錢都是透明的，所以企業必須建立透明的利益分享機制，基於每個人的能力跟貢獻分享利益。

　　文化和價值觀管理。很多人說小米是去文化管理，其實我認為它恰恰是文化和價值觀管理。小米的7個初始合夥人原本都是老闆，能力和價值觀不同，為了共同的理想和目標追求，就聚在一起，把這個事情做了起來，靠的就是文化和價值觀的趨同和凝聚。

　　靠價值觀凝聚人、牽引人，一切圍繞客戶價值，組織扁平化、管理簡單化，強調速度，這是我們從小米的實踐中看到的網際網路時代管理的創新。

　　二：

　　華為：縮小經營單位，打“班長的戰爭”

　　華為最近組織的變革做得比較多，任正非提出，“簡化組織管理，讓組織更輕更靈活，是我們未來組織的奮鬥目標”。華為最近所做的一個大的改革，就是提出“班長的戰爭”。華為將從中央集權變成小單位作戰，“通過現代化的小單位作戰部隊，在前方去發現戰略機會，再迅速向後方請求強大火力，用現代化手段實施精準打擊”，這就是所謂班長的戰爭。

　　要實現這種改革，就是要建立子公司的董事會。過去華為為什麼要中央集權呢?就是要組織集團衝鋒，因為我們火力不夠，即企業的資源不夠，所以得把整個企業的資源集聚在一起形成強大火力去衝鋒。那麼現在不一樣了，現在企業的品牌資源、資金資源、客戶資源都有了，這時候就需要變陣，要把集中的權力下放，企業的一些重大經營決策就要下放到子公司董事會，而不再是集團的董事會來。

　　強調“班長的戰爭”，並不是說班長可以為所欲為，而是需要資本的力量監督，需要董事會來監督班長。所以任正非提出，我們既要及時放權，把指揮權交給一線，又要防止一線的人亂打仗，監控機制要跟上，所以要建立子公司董事會，由子公司董事代表資本實現對經營者的監督。

　　任正非認為企業管理要學部隊，他認為部隊的組織機構是最具有戰鬥力的。像美軍早就把作戰單元變成旅，以旅為單位，作戰能力更厲害。美軍內部還在改革，未來的方向是作戰單元有可能從軍直接管到營，一個班的火力配置要達到一個旅級的配置，以後炮火就是跟著你的班長，提高一線的綜合作戰能力。

　　縮小作戰單元，讓前方聽得見炮火的人指揮戰爭，提升一線的綜合作戰能力，總部變成資源配置和支援的平臺，這是華為組織變革的一個趨勢。

　　所以華為現在提出要簡化組織管理，讓組織更輕更靈活，五年以內逐步實現讓前方來呼喚炮火;要縮減組織層次，縮小規模，幾個組織合併成一個組織，進行功能整合，以便於快速響應前方的呼喚。

　　當年美國打伊拉克，美軍組建了“三人戰鬥小組”。第一個叫資訊情報專家，他帶著先進的裝置就可以測出這個地方有多少兵力，確立敵人的目標方向後，把情報傳遞給火力戰鬥專家;火力戰鬥專家根據他的情報來配置***，然後報告給戰鬥專家;戰鬥專家可能就是一個少將，他計算出必要的作戰方式，按照軍部授權，直接指揮前線炮兵開火，這就是“三人作戰小組”。當然三人小組並不是說只有三個人，每個人可能又帶領一個小組，但這三人小組本身來講又是一個小組，是一個綜合作戰小部隊。

　　縮小經營單位，我認為這是未來組織變革的一個趨勢。往往企業一做大就面臨很多問題，其中一個就是搭便車、混日子的人越來越多，佔著位子不作為、不創造價值的人越來越多。那在網際網路時代，要快速捕捉機會、響應市場，組織就必須得精簡、簡約，而不是搞人海戰術，使得每個人都成為價值創造者，使每個人都能有價值地工作。

　　這就需要改變我們整個的組織結構和組織模式，總部是要求提高專業化整合與管理能力，一線則是要提高綜合作戰能力。大家看到，不管是網際網路企業小米，還是傳統企業海爾及華為，所進行的變革都是在走向組織精簡扁平化，強調速度，強調客戶價值導向。

　　組織結構不再是過去的傳統的金字塔結構，企業的權威也不再是行政權威，它包括專業權威，也包括流程權威。