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　　財務戰略依託並服務與企業發展戰略,對企業集團來講,企業發展戰略是否科學合理決定著企業集團的存亡與發展,同時制定與企業集團發展戰略相適應的財務戰略是確保企業集團發展戰略成功實現的保證。下文是小編為大家蒐集整理的的內容，歡迎大家閱讀參考!

　　篇1

　　淺談中小民營企業戰略財務管理的實施

　　戰略財務管理是指中小民營企業為實現既定戰略，確保資金有效流動，於是仔細分析企業財務管理的內外部環境，並有效謀劃企業財務的過程，主要內容有融資戰略、投資戰略及利益分配戰略。而對中小民營企業而言，戰略財務管理的實施離不開一系列保障措施的支援。

　　一、中小民營企業戰略財務管理具備的主要特徵

　　中小型只是民營企業的發展階段之一，它可能會逐漸走向破產，也可以發展成大型民營企業，這都取決於中小民營企業的管理，其中財務管理至關重要。中小民營企業的財務管理具備幾個主要特徵：一是中小民營企業的各個職能戰略和整體戰略之間的界線劃分不清晰。對中小民營企業的各個子系統中而言，最重要的是財務系統，而日常經營活動中涉及最廣泛的就是籌集資金、投放資金、分配資金和利益等財務管理活動，於是戰略財務管理就成為中小民營企業戰略中的核心內容，導致企業整體戰略和財務戰略的界線模糊不清。二是中小民營企業的財務戰略不夠系統。當前，大多數中小民營企業的財務系統都不健全，經營者在制定戰略時缺乏資料資訊與技能。[1]同時，中小民營企業並不具備足夠的人、財、物力，財務戰略無法面面俱到，只能把精力集中在一些重要的問題上。三是中心民營企業戰略財務管理囊括的時期較短。由於企業能夠支配的資源相對有限，就無法準確判斷出未來戰略的實現需要哪些資訊，於是財務戰略只能是一箇中短期的、大致的指導思想，導致財務戰略無法跟中小民營企業長時間的環境變化相協調。

　　二、中小民營企業實施戰略財務管理的保障措施

　　經過多年的發展，中小民營企業逐漸培養了戰略財務管理的意識，少數企業已經在重視財務戰略的制定與實施並取得一定的成效，但仍然需建立一系列保障措施，從而為中小民營企業進一步實施戰略財務管理奠定基礎。

　　***一***完善財務管理制度，加強財務預算管理

　　中小民營企業跟大型國有企業不同，它們在財務會計制度的制定中應嚴格遵循強制性、操作性、針對性等基本原則，立足於企業實際制定出一套切實可行的財務管理制度。一是及時改造並完善現有的財務管理層級，在企業內部專門設立財務管理機構，統一負責中小民營企業的融通資金、財會管理、核算工資、編制預算等財務管理工作的實施。二是完善相關財務管理制度，包括現金制度、採購制度、報銷制度等，確保戰略財務管理的實施制度化、規範化。三是嚴格建立財務核算制度，進一步完善賬實核對、賬證核對、賬賬核對等會計核算程式，促使企業的會計資料更加完整、可靠，把財務資訊的經濟價值充分發揮出來。

　　與此同時，中小民營企業應嚴格編制並執行財務預算，通過預算管理的加強來提高中小民營企業利用資產的效率。企業財務部門應對各方面因素進行綜合考慮，並以此為基礎認真編制、嚴格執行財務預算，建立健全中小民營企業財務責任指標體系。[2]企業各個業務部門也要盡力協調各自預算，分別編制出生產預算、銷售預算等，最終由財務管理部門進行彙總和協調，得出的財務預算要得到董事會的批准之後才能下達到各個部門。在財務預算的執行過程中，企業財務管理部門應嚴格按照既定的預算目標加強管理，落實責任、嚴格考核，基於財務制度對企業的各項經濟行為進行定性約束，最終形成定量約束格局，為中小民營企業實施戰略財務管理提供保障。

　　***二***健全投資融資體系，建立信用擔保體系

　　首先，中小民營企業應加強投資管理，給予投資可行性分析高度的重視，注意規避投資風險。中小民營企業應仔細分析競爭市場環境發生的變化，認真研究企業內部的實際情況，並制定相應的投資管理措施，制定可變的投資政策，以便能按照企業的變化與市場的變化積極調整投資決策，減少投資損失。當然，市場的發展並不確定，中小民營企業要想收穫投資利益，面臨的風險也很大，在制定投資決策時應綜合考慮風險，對投資政策進行嚴格的評議。

　　其次，國家應專門針對中小民營企業融資難的問題建立金融服務體系。由於金融業發展迅速，商業銀行紛紛成立，銀行之間的競爭越來越激烈、殘酷。為了生存與發展，商業銀行堅持利益至上的原則，對風險進行嚴格的控制，大多數商業銀行只重視大中型企業，中小民營企業很難從商業銀行融得資金。[3]如果能專門設立為中小民營企業提供融資服務的小型金融機構，建立金融服務體系，就能幫助解決中小民營企業財務戰略實施過程中的融資戰略問題，促進中小民營企業健康發展。

　　另外，政府應積極建立中小民營企業的信用擔保體系。為解決貸款難的問題，中小民營企業的信用保證是有效的方式。政府可針對中小民營企業設立基金，為其提供財務支援，以彌補企業因無法償還貸款而遭受的損失。

　　***三***加強會計核算管理，提高內部控制水平

　　在大多數中小民營企業中，由於受到家族管理的限制，在對資金進行管理和控制時存在混亂的現象，這是企業財務管理普遍面臨的問題。企業的經營離不開資金，很多經濟業務也都會涉及收付資金的情況，尤其是企業在投資專案、購買固定資產、買入原材料時都要支付大量的資金，收付頻繁，如果中小民營企業的會計核算管理不完善，就很容易被鑽空子，資金的安全性也得不到保障。

　　因此，中小民營企業應加強會計核算管理，不斷提高內部控制水平，以促進戰略財務管理的實施。一是不斷完善企業會計制度，並嚴格實行內部牽制。中小民營企業在設定會計制度時，應確保相關的崗位不相容，如出於對資金安全性的綜合考慮，企業的會計崗位與出納崗位就不能由同一個人兼任。同時，企業應分管錢和賬，針對貨幣資金嚴格建立並執行審批制度，適當分管資金的審批、記錄與收付，切忌由同一個人兼任，從而在企業內部形成一種有效的牽制制度，儘量減少甚至是避免中小民營企業發生內部資金舞弊的現象。二是定期盤點資金，並定期對賬。通過完善中小民營企業的管理職能，能避免老闆把權力集中在自己身上，把其他部門領導者變得無所適從、形同虛設。一些中小民營企業的老闆對於內部貨幣資金的情況可能並不十分了解，只有在發生問題之後才能意識到嚴重性。因此，企業財務管理部門應定期盤點庫存現金，保證賬實相符，並定期到銀行索要對賬單，及時瞭解並糾正在處理資金過程中出現的問題，為中小民營企業實施戰略財務管理提供可靠的內部控制條件。

　　三、結語

　　戰略不僅集中體現出中小民營企業的經營思想，它同時也是企業制定戰略計劃的基礎所在。作為中小民營企業運作不可或缺的部分，財務是企業戰略管理的重點內容，戰略規劃財務管理是企業在任何時候都不能缺乏的，戰略財務管理的有效實施更是中小民營企業發展的必要條件之一，將推動企業持續增長其優勢競爭力。

　　篇2

　　淺析新形勢下石油銷售企業戰略成本管理的提高策略

　　近幾年，國際油價持續走低，國內成品油的需求也持續走弱。另外，國際經濟形勢和國內經濟發展趨勢也發生了巨大的變化，成品油市場發生了翻天覆地的變化。中國石化作為行業龍頭老大，同樣也需要加強成本管理，改變傳統的戰略成本管理策略，運用新的管理手段，先進的管理方法，提高石油銷售企業戰略成本管理水平。

　　一、企業戰略成本管理

　　不管是生產成本還是銷售成本，都是企業發展的最大競爭因素。石油銷售企業隨著國際經濟格局的變化面臨著重大的挑戰。石油銷售企業只有認清形勢，轉變戰略發展方向，深入探析戰略成本管理的意義，加強石油銷售企業的戰略成本管理，才能實現可持續發展。所謂戰略成本是以企業的戰略發展為基礎，以為具體的單項企業成本為表現形式，通過降低單項企業成本，實現企業的長久發展，最終實現企業的長期戰略發展。戰略成本管理與企業的戰略管理是相輔相成的。通過管理企業的各個階段的成本，實現企業的戰略管理目標。實施戰略成本管理可以加快石油銷售企業的可持續發展，提高石油銷售企業的利益，提升石油銷售企業的核心競爭力。

　　二、石油銷售企業成本管理的現狀

　　中國石油銷售企業盤子大，範圍廣，成本管理難度大。要實現中國石油銷售企業成本管理根本性的轉變，只有認真分析中國石油銷售企業的成本管理現狀。

　　***一***企業成本管理外部適應能力不強

　　中國石油銷售公司各分公司財務相對比較獨立，處事方法比較簡單。各級財務只是簡單執行上一級公司財務下達的預算。部門與部門之間，各司其職，談不上任何的協作。運輸成本管理，儲備石油管理等等方面都缺乏行之有效的管理方法。企業成本管理外部適應能力不強，彈性不足，不能適應石油銷售公司的戰略發展思想。

　　***二***企業成本管理意識淡薄

　　中國石油銷售公司大多數員工認為企業成本管理是財務部門相關領導的事，財務預算是財務部門與領導之間的事。預算的多少與普通員工沒有多大關係。這種成本管理意識非常淡薄，當一項財務制度需要落實時，因為缺乏對這種制定的認識往往會出現阻力大、甚至落空。應該提高領導與普通員控制成本的思維，實現主動節約，進一步實現企業的長久發展。

　　***三***企業成本管理範圍模糊

　　中國石油銷售公司管理機構複雜，各分公司與子公司之間往來比較頻繁。經濟往來過程中各分公司或子公司只強調自身利益，忽略集團公司利益或戰略意義。企業成本管理範圍模糊，沒有從石油銷售公司的全產業鏈出發，沒有從集團公司的最小化成本角度考慮問題。

　　***四***企業成本管理應用經驗缺乏

　　戰略成本法是從企業戰略角度出發，為企業降低管理成本的一種財務制度。戰略成本法在石油銷售企業中的應用有利於企業的成本管理，有利於企業的管理創新。但中國石油銷售公司只是單純從理論上來理解和使用戰略成本管理，沒有完全的利用好戰略成本管理的各手段，應用經驗缺乏或不成熟。中國石油銷售公司沒有將這種方法真正應用於石油的銷售、儲運和管理過程中，還存在許多這樣那樣的問題，沒有實現石油銷售企業的戰略意義。

　　***五***企業成本管理資訊不全

　　傳統的財務報表都是基於預算模組或預算經費來制定的。企業的成本都是從財務報告中總結，這種方法不利於企業的戰略發展，無法為企業領導提供有價值的資訊。中國石油銷售公司也只是按照傳統的企業財務報表方法進行財務資料的加工和篩選，沒有真實、完整的反應企業的銷售情況，沒有提供全面的財務資料。這種成本管理資訊不全面，不能為企業決策提供強有力的資料支援。

　　三、新形勢下石油銷售企業戰略成本管理的提高策略

　　***一***加強企業成本管理資訊分析

　　要建立新型的戰略成本管理策略，就必須充分使用現代化的資訊分析工具，諸如計算機、及時通訊軟體，實現更全面，更深入的成本資訊收集，同時改進資訊收集的方式，實現石油銷售生過程中的成本資訊收集。通過產業全價值鏈的過程監督與資訊收集，及時挖掘各個環節的價格優勢。另外，可以收集影響企業成本的有效動因，通過調整經營規模和經營方向，及時優化成本管理，實現最佳企業價值鏈管理。企業以目標成本為依據，根據企業會計核算所提供的會計資訊、成本核算資料，對各成本中心目標、成本執行的工作成果進行分析、考核。

　　***二***充分發揮先進科技的增效能力

　　石油的戰略成本價格與石油的勘探開發和煉油技術成很大的關聯。石油生產過程中對石油開發工具和石油生產裝備都提出了非常嚴格的要求。石油銷售企業應該充分發揮先進科技的增效能力，將新工藝轉換成生產力，實現企業的降本增效。一方面，企業應將發展石油科技放在企業總體戰略的高度，積極研究與開發、引進石油企業所需要的先進科學技術以及先進方法，大幅度降低勘探開發成本和風險，大幅度提高煉製和化工生產效果及產品附加價值，不斷提高科技成果向經濟效益的轉化率，不斷降低成本。另一方面，從組織上實現以經營管理人員控制為主轉化為以生產技術人員和經營管理人員為主，企業員工共同參與的全員成本控制，真正從成本源頭上進行控制。

　　***三***全面實施成本費用控制戰略

　　成本考核是每家企業戰略成本管理的行之有效的措施，中國石油銷售公司只有全面實施成本費用控制戰略，加強戰略成本管理，根據分級管理、分級核算的原則，建立和完善成本目標責任體系，並要求責任單位制定成本控制方案，明確每項成本指標控制的具體辦法和措施，將物耗指標、能耗指標等層層細化，具體落實到每一個車間、每一個科室，甚至是每一個員工身上，做到明確個人的職責所在，將企業員工的個人利益與企業的整體效益緊密結合。加強對員工的成本教育工作，力爭讓每位員工從思想上重視成本控制，把節約成本作為自己的自覺行動。

　　***四***控制庫存、調整儲備成本

　　石油的儲備成本一直是中國石油銷售公司的重頭。石油儲備成本一般包括採購成本控制、儲存成本控制、動用成本控制。為控制採購成本，採購部門應該準確分析國際原油的走勢，儘量做到原油市場低迷時採購，並且通過公司內部嚴格的採購程度採購，避免出現盲目採購，以免出現庫存壓力過大。為控制儲存成本，石油倉儲企業應該及時瞭解銷售量和銷售規律，做到及時輪換更新。鼓勵和倡導倉庫與石油市場相結合，實現儲備油與市場真正的完美結合。石油儲備動用時原則上採用競價銷售，通知相關企業參加競購。儲備管理中心向石油公司招標，再由石油公司按市場價格銷售，回收資金交財政部的石油儲備基金專門賬戶，用來補充石油儲備。

　　四、結語

　　總之，企業戰備成本優勢是每個企業所追求的目標，石油銷售企業理應重視相關問題，加強企業成本管理資訊分析，充分發揮先進科技的增效能力，全面實施成本費用控制戰略，控制庫存、調整儲備成本。通過提高石油銷售服務意識，改進石油企業銷售策略，實現戰略成本管理，真正實現石油銷售企業的長遠持久發展。