現行電力建築安裝工程造價控制淺析
General 更新 2024年11月30日
摘要：工程造價的控制與管理貫穿於工程建設的始終，本文從工程招投標準備、工程結算、審計等方面來介紹工程造價的控制方法，目的是更好的對工程造價進行有效地控制，從而節約整個工程造價。
關鍵詞：造價；招投標；結算
1 我國電力工程施工造價確定方法的沿革
過去，我國電力行業對工程造價的控制是基於統一定額的造價確定方法，不管是對於工程量還是工程造價都有一套統一定額來確定的技術方法。這種方法使得在確定造價的過程中不是首先從建設專案實際所需開展的活動入手和由此確定所需消耗的資源多少，而是先從國家或地方以及行業主管部門制定的統一定額入手，忽略了建設專案造價形成過程的基本事實，即只有開展建設專案活動才會消耗和佔用資源，而只有消耗或佔用資源才會形成建設專案的成本或造價。這種造價控制方法沒有認真考慮一個具體建設專案所採用的實際技術和方法，也沒有充分考慮到具體的實施條件和組織與管理技術，以及專案施工中的特定條件和情況。為改革我國工程造價的控制方法，國家釋出了《建築工程清單工程量計價規範》，電力行業釋出了《電力建設工程工程量清單計價規範》，就我經歷的電力專案而言，從1990年開始實行招投標，期初的招投標並不規範。但到1999年《招投標法》釋出後逐漸步入正軌，但對於投標報價各投標人還是習慣性依據國家和行業定額有基礎，而不是基於投標專案活動具體資源投入及企業成本而報價，這給承包商帶來了一定的風險。由於定額與各專案及各投標人具體情況均有差距，往往工程結算時，施工承包商強調定額與市場差距及定額與施工方法等的不同而產生爭議，致使結算難度大、時間長。
工程專案實行招投標制，全面引入競爭機制，最大限度滿足招標人技術要求並能使造價更加合理。但目前招標工作也存在著缺陷。
2.1 招標準備不足。招標專案在一定程度上在還不具體招標條件時進行招標。給投標人和招標人均帶來了風險。
招標準備工作是保證一個工程造價能否受控、結算能否順利的一個先決條件，應得到招標決策者的高度重視。
2.2 在初步設計階段進行施工招標，由於初步設計較粗，不能提供詳細的圖紙及工程細節，投標人缺少針對本工程的資料而難以作出合理的報價，造成結算爭議多，給招投標方均帶來了風險。
2.3 投標準備不足。投標人對於一個工程的投標決策需大量的準備工作，但由於目前投標人對基於定額的造價控制已成思維定勢，對於施工組織、各種資源的投入、現場勘察及招標人專案組織管理沒有足夠的重視而投標，使投標人投標風險大，致使成本不能承受。
由於某工程專案為老廠，施工場地非常小，而且舊有設施多，地下不明管道及障礙物多，油、汽、水等公用系統需過渡等，使承包商承受著因老廠設施諸多問題而增大成本和工期延誤或老廠設施需採取保護等各種費用支出。這與投標方沒有對投標有一個充分的準備有很大關係。
2.4 招標風險分擔不盡合理。招標檔案加大了投標人風險且投標人準備工作不足，而造成承包方成本加大超出了承包方估計而致使結算爭議多，施工管理難度加大，可能造成因施工承包商無能力繼續施工而停工狀況。故招標檔案應本著公平、風險共擔的原則，使工程造價控制主體是專案的全體利益相關方組成的團隊，按照一種全團隊合作的方式去進行全過程的管理和控制。全團隊造價控制的優越性是調動各參建方的積極性和使全團隊成員共同受益。
2.5 部分管理人員對招標管理意識不強。很多工程管理人員更注重平時的工程管理而沒有把招標工作放到工程管理的首位。招標工作準備充分，標段劃分合理，工程範圍明確，針對性強，會使今後的工程管理介面明確，管理協調量小而使管理工作變得更加輕鬆。
3 電力行業的工程結算
.1 建立結算組織機構。工程施工準備階段就應考慮到工程結算，對本工程的財務決算做全面的策劃，同時將工程結算納入到本策劃中，建立結算組織機構。成立結算領導小組及工作小組，領導小組定期組織結算會議，負責聽取工作小組的彙報，對各方爭議問題及重大事項進行決策。工作小組負責日常的結算管理工作，情況特殊時可以向領導小組建議召開臨時領導小組會議，領導小組應批准召開，對急需解決的問題進行決策。結算領導小組和工作小組均由各方相關人員組成，由專案第一責任人作為領導小組的組長，結算工作小組組長和副組長是日常結算工作的牽頭人，負責及時組織專題會議解決工程結算中出現的各種問題。
3.2 制訂結算計劃。依據結算工作量及機構設定、人員配備制訂結算工作計劃，制訂結算工作計劃是科學、可行且留有餘地。對結算工作任務分解到崗位，工程結算工作應按計劃進行，每個單項或單位工程完工後的一個期間，應組織進行竣工結算，保證結算工作的進度。
3.3 加強工程結算的各方參與者的溝通。結算工作是各方利益的焦點，作為專案的利益相關方，加強結算各參與方的溝通與協調尤為重要，公開、坦誠地溝通交流，對結算工作的順利進行為相當的好處。
3.3.1 注重月工程進度款的結算管理，為以後工程結算打下基礎。月工程進度款是作為承包商撥付工程款的依據，按照公平合理，實事求是的原則審查工程量，要求各承包商在分部分項工程開工前報分部分項工程預結算，對於沒有報分部分項工程量的專案，不允許報進度款的方法。這樣既有利於工程進度款的控制，又免於工程竣工結算時算後賬。
3.3.2 規範設計變更管理，避免索賠事項的發生，全過程控制造價。制訂適合專案的設計變更管理結算制度，使每一份設計變更在發生前就估算費用，使設計變更引起的造價變動在事前得到控制。同時在設計合同中也增加相應的條款，使工程在變更前設計院要給出因變更增加或減少的費用，以利於對變更的決策與控制。在日常工作中要求技術經濟人員積極與工程管理?a href='//' target='_blank'>咳嗽迸浜希?釗胂殖≌莆障殖〉氖導是榭觶?跎俑髦窒殖∫蛩匾?鴣邪?趟髖狻?br /> 3.3.3 工程結算資料的歸檔。結算資料的歸檔是相當繁重的工作，加強日常資料的管理和歸檔尤其重要，日常工作中產生的與結算有關的資料及時歸檔，即發生一份歸檔一份，而對已完成結算，完成一份歸檔一份，從而促進結算工作圓滿完成。
3.3.4 配合財務竣工決算。配合財務竣工決算也是技經工作之一。在工程結算應按批准概算的要求，將各結算及時按概算費用歸類，同時將相對應編號標註清楚，費用劃分清晰是財務竣工決算順利進行的保證。
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關鍵詞：造價；招投標；結算
1 我國電力工程施工造價確定方法的沿革
過去，我國電力行業對工程造價的控制是基於統一定額的造價確定方法，不管是對於工程量還是工程造價都有一套統一定額來確定的技術方法。這種方法使得在確定造價的過程中不是首先從建設專案實際所需開展的活動入手和由此確定所需消耗的資源多少，而是先從國家或地方以及行業主管部門制定的統一定額入手，忽略了建設專案造價形成過程的基本事實，即只有開展建設專案活動才會消耗和佔用資源，而只有消耗或佔用資源才會形成建設專案的成本或造價。這種造價控制方法沒有認真考慮一個具體建設專案所採用的實際技術和方法，也沒有充分考慮到具體的實施條件和組織與管理技術，以及專案施工中的特定條件和情況。為改革我國工程造價的控制方法，國家釋出了《建築工程清單工程量計價規範》，電力行業釋出了《電力建設工程工程量清單計價規範》，就我經歷的電力專案而言，從1990年開始實行招投標，期初的招投標並不規範。但到1999年《招投標法》釋出後逐漸步入正軌，但對於投標報價各投標人還是習慣性依據國家和行業定額有基礎，而不是基於投標專案活動具體資源投入及企業成本而報價，這給承包商帶來了一定的風險。由於定額與各專案及各投標人具體情況均有差距，往往工程結算時，施工承包商強調定額與市場差距及定額與施工方法等的不同而產生爭議，致使結算難度大、時間長。
工程專案實行招投標制，全面引入競爭機制，最大限度滿足招標人技術要求並能使造價更加合理。但目前招標工作也存在著缺陷。
2.1 招標準備不足。招標專案在一定程度上在還不具體招標條件時進行招標。給投標人和招標人均帶來了風險。
招標準備工作是保證一個工程造價能否受控、結算能否順利的一個先決條件，應得到招標決策者的高度重視。
2.2 在初步設計階段進行施工招標，由於初步設計較粗，不能提供詳細的圖紙及工程細節，投標人缺少針對本工程的資料而難以作出合理的報價，造成結算爭議多，給招投標方均帶來了風險。
2.3 投標準備不足。投標人對於一個工程的投標決策需大量的準備工作，但由於目前投標人對基於定額的造價控制已成思維定勢，對於施工組織、各種資源的投入、現場勘察及招標人專案組織管理沒有足夠的重視而投標，使投標人投標風險大，致使成本不能承受。
由於某工程專案為老廠，施工場地非常小，而且舊有設施多，地下不明管道及障礙物多，油、汽、水等公用系統需過渡等，使承包商承受著因老廠設施諸多問題而增大成本和工期延誤或老廠設施需採取保護等各種費用支出。這與投標方沒有對投標有一個充分的準備有很大關係。
2.4 招標風險分擔不盡合理。招標檔案加大了投標人風險且投標人準備工作不足，而造成承包方成本加大超出了承包方估計而致使結算爭議多，施工管理難度加大，可能造成因施工承包商無能力繼續施工而停工狀況。故招標檔案應本著公平、風險共擔的原則，使工程造價控制主體是專案的全體利益相關方組成的團隊，按照一種全團隊合作的方式去進行全過程的管理和控制。全團隊造價控制的優越性是調動各參建方的積極性和使全團隊成員共同受益。
2.5 部分管理人員對招標管理意識不強。很多工程管理人員更注重平時的工程管理而沒有把招標工作放到工程管理的首位。招標工作準備充分，標段劃分合理，工程範圍明確，針對性強，會使今後的工程管理介面明確，管理協調量小而使管理工作變得更加輕鬆。
3 電力行業的工程結算
.1 建立結算組織機構。工程施工準備階段就應考慮到工程結算，對本工程的財務決算做全面的策劃，同時將工程結算納入到本策劃中，建立結算組織機構。成立結算領導小組及工作小組，領導小組定期組織結算會議，負責聽取工作小組的彙報，對各方爭議問題及重大事項進行決策。工作小組負責日常的結算管理工作，情況特殊時可以向領導小組建議召開臨時領導小組會議，領導小組應批准召開，對急需解決的問題進行決策。結算領導小組和工作小組均由各方相關人員組成，由專案第一責任人作為領導小組的組長，結算工作小組組長和副組長是日常結算工作的牽頭人，負責及時組織專題會議解決工程結算中出現的各種問題。
3.2 制訂結算計劃。依據結算工作量及機構設定、人員配備制訂結算工作計劃，制訂結算工作計劃是科學、可行且留有餘地。對結算工作任務分解到崗位，工程結算工作應按計劃進行，每個單項或單位工程完工後的一個期間，應組織進行竣工結算，保證結算工作的進度。
3.3 加強工程結算的各方參與者的溝通。結算工作是各方利益的焦點，作為專案的利益相關方，加強結算各參與方的溝通與協調尤為重要，公開、坦誠地溝通交流，對結算工作的順利進行為相當的好處。
3.3.1 注重月工程進度款的結算管理，為以後工程結算打下基礎。月工程進度款是作為承包商撥付工程款的依據，按照公平合理，實事求是的原則審查工程量，要求各承包商在分部分項工程開工前報分部分項工程預結算，對於沒有報分部分項工程量的專案，不允許報進度款的方法。這樣既有利於工程進度款的控制，又免於工程竣工結算時算後賬。
3.3.2 規範設計變更管理，避免索賠事項的發生，全過程控制造價。制訂適合專案的設計變更管理結算制度，使每一份設計變更在發生前就估算費用，使設計變更引起的造價變動在事前得到控制。同時在設計合同中也增加相應的條款，使工程在變更前設計院要給出因變更增加或減少的費用，以利於對變更的決策與控制。在日常工作中要求技術經濟人員積極與工程管理?a href='//' target='_blank'>咳嗽迸浜希?釗胂殖≌莆障殖〉氖導是榭觶?跎俑髦窒殖∫蛩匾?鴣邪?趟髖狻?br /> 3.3.3 工程結算資料的歸檔。結算資料的歸檔是相當繁重的工作，加強日常資料的管理和歸檔尤其重要，日常工作中產生的與結算有關的資料及時歸檔，即發生一份歸檔一份，而對已完成結算，完成一份歸檔一份，從而促進結算工作圓滿完成。
3.3.4 配合財務竣工決算。配合財務竣工決算也是技經工作之一。在工程結算應按批准概算的要求，將各結算及時按概算費用歸類，同時將相對應編號標註清楚，費用劃分清晰是財務竣工決算順利進行的保證。
試論電力市場營銷戰略的探討