格力成功的因素

　　說起格力空調，就很容易聯想到董明珠。董明珠成為了全球最成功的十大企業家，對於一個女效能夠得到如此殊榮，讓大家不解。董明珠只是一個業務員出身，沒有異乎常人的學歷，沒有被證明有超越常人的智商。然而她走到了董事長的位置。以下是小編分享的，一起來和小編看看吧。

　　關於

　　第一點，淡季貼息返利、年終返利，甚至不定期返利政策，能夠很好的穩住經銷商。

　　第二點，是格力的“股份制區域銷售公司”模式，通過相對清晰的股份制產權關係，很好地解決了利益的創造和分享的問題。

　　第三點則是一個以朱江洪、董明珠為主導的誠信踐諾、制度嚴謹、執行到位的企業文化的張力，能夠聚攏到一批大戶經銷商一起打拼市場。

　　最值得一提的是第四點，即格力模式在渠道成本上的優勢，首先從交易成本上來說：格力空調的資訊收整合本低於其他同類企業，通過專賣店反饋回來的資訊就可以進行資訊的收集;其次，在談判成本方面：格力面對的只是各個專賣店，只需要與專賣店進行談判，而不像其他企業還要與經銷商、分銷商進行談判，大大節省了談判的成本;而且，通過管理成本與自建渠道網路相比較，格力也節省了大量資金。以湖北公司為例，如果單純由格力自己投資，需要840萬元，成立股份公司，吸納了經銷商640萬元的資金，節約成本76%;消除了多個批發商之間的價格大戰;解決了經銷商在品牌經營上的短期行為。這樣就可以大大節約格力空調的管理成本，提高了其競爭力。

　　格力模式，通過相對清晰的股份制產權關係，很好地解決了利益的創造和分享的問題。同時培養了各經銷商對格力品牌的忠誠度，統一價格體系，成為利益共同體。然而，禮品公司由於格力空調捆綁的經銷大戶之間先前在爭奪市場時存在種種陳年積怨，加上各股東在合資公司內部股份不盡相同，區域銷售公司看似完美的外殼並不能掩蓋各股東之間的矛盾。這為區域性地區出現內亂埋下了禍根。 2000年之後，格力各地經銷公司的實力壯大，控制權也隨之增強，與格力電器矛盾漸漸顯現。為此，格力電器採取了強有力的措施，加強對區域性銷售公司的控制。格力對銷售公司職能進行調整，強化管理與控制力。先是在各地銷售公司中增持股份，強化在渠道上的話語權，同時直接從總部派駐經營管理人員，提升控制力和管理能力，並加強理念的引導和培訓的強化，提升總部對所轄銷售公司的服務和支援功能。同時進一步加強格力電器和經銷商的利益捆綁。河北、山東、重慶等全國10家格力經銷商共同成立了河北京海擔保投資有限公司併入股格力電器，成為格力集團之後的第二大股東，持有格力電器9.82%的股份。

　　格力發展歷程　

   　創業階段1991～1993年，新成立的格力電器，是一家默默無聞的小廠，只有一條簡陋的、年產量不過2萬臺窗式空調的生產線，但格力人在朱江洪董事長的帶領下，發揚艱苦奮鬥、頑強拼搏的精神，克服創業初期的種種困難，開發了一系列適銷對路的產品，搶佔了市場先機，初步樹立格力品牌形象，為公司後續發展打下良好的基礎。

　　發展階段

　　珠海格力集團1994～1996年，公司開始以抓質量為中心，提出了“出精品、創名牌、上規模、創世界一流水平”的質量方針，實施了“精品戰略”，建立和完善質量管理體系，出臺了“總經理十二條禁令”，推行“零缺陷工程”。幾年的狠抓質量工作，使格力產品在質量上實現了質的飛躍，奠定了格力產品在質量上的競爭優勢，創出了“格力”這一著名品牌，在消費者中樹立良好的口碑。1994年，董明珠總裁開始主管銷售工作，憑藉不斷創新的營銷模式，95年格力空調的產銷量一舉躍居全國同行第一。1996年5月，格力電器兼併了江蘇丹陽黃河紐士威空調器廠。1996年11月，格力電器股票在深圳證券交易所成功上市，格力空調迎來了一個大發展時期。

　　壯大階段1997～2001年，公司狠抓市場開拓，董明珠總裁獨創了被譽為“21世紀經濟領域的全新營銷模式”的“區域性銷售公司”，成為了公司制勝市場的“法寶”。1998年，格力集團在重慶萬縣建立重慶格力新元電子有限公司。1998年公司三期工程建設完畢，2001年重慶公司投入建設，巴西生產基地投入生產，格力的生產能力不斷提升，形成規模效益;同時，通過強化成本管理，為公司創造最大利潤。自此產量、銷量、銷售收入、市場佔有率一直穩居國內行業領頭地位，公司效益連年穩步增長，在競爭激烈的家電業內一枝獨秀。

　　國際化階段2001年至2005年，公司提出了“爭創世界第一”的發展目標，在管理上不斷創新，引入六西格瑪管理方法，推行卓越績效管理模式，加大拓展國際市場力度，向國際化企業發展。2001年，格力電器***重慶***有限公司成立，一期工程於2002年5月竣工投產，二期工程於2004年4月份建成，形成了年產空調300萬臺***套***的生產能力。2001年6月格力電器投資2000萬美元在巴西建設的空調器生產基地正式投產。2002年3月，珠海市政府對格力集團實施授權經營。作為國有資產授權經營主體，肩負著確保國有資產保值增值的使命，一方面，通過國有資產在不同產業的滲透，提高國有資本的使用效率，另一方面，通過國有資產的授權管理，優化生產要素配置，整合集團現有資源，體現國有資本的集優功能，集中優勢擴大整個產業鏈，促進產業選擇的多元化。集團公司以資本為紐帶，對集團內授權經營企業實行分級管理，分層經營，確保國有資產保值增值，同時實施品牌拓展、多元化、社會化發展戰略，逐步實現大集團戰略，小核算體系，塑造格力系列品牌，打造格力航空母艦，努力使格力集團成為大型國際化、多元化的現代企業集團。2002年5月，格力漆包線馬鞍山生產基地建成投產。2002年10月，入股香港環球動力控股有限公司。一系列重大投資專案的順利推進，為格力集團持續注入新的活力。2005年，公司家用空調銷量突破1000萬臺/套，實現銷售世界第一的目標，成為全球家用空調“單打冠軍”。“格力空調，領跑世界”的時代已經來臨!!

　　全球品牌階段格力人在成功實現“世界冠軍”的目標後，2006年公司提出“打造精品企業、製造精品產品、創立精品品牌”戰略，努力實踐“弘揚工業精神，追求完美質量，提供專業服務，創造舒適環境”的崇高使命，朝著“締造全球領先的空調企業，成就格力百年的世界品牌”的願景奮進。

　　格力企業實力

　　作為一家專注於空調產品的大型電器製造商，格力電器致力於為全球消費者提供技術領先、品質卓越的空調產品。在全球擁有珠海、重慶、合肥、石家莊、鄭州、武漢、巴西、巴基斯坦大生產基地，8萬多名員工，至今已開發出包括家用空調、商用空調在內的20大類、400個系列、7000多個品種規格的產品，能充分滿足不同消費群體的各種需求;擁有技術專利近2000項，自主研發的GMV數碼多聯一拖多機組、離心式大型中央空調、G-Matrik直流變頻空調等一系列高科技產品填補了國內空白，打破了美日製 冷巨頭的技術壟斷，成為從“中國製造”走向“中國創造”的典範，在國際舞臺上贏得了廣泛的知名度和影響力。“一個沒有創新的企業，是一個沒有靈魂的企業;一個沒有核心技術的企業是沒有脊樑的企業，一個沒有脊樑的人永遠站不起來。”展望未來，格力電器將堅持“自我發展，自主創新，自有品牌”的發展思路，以“締造全球領先的空調企業，成就格力百年的世界品牌”為目標，為“中國創造”貢獻更多的力量。2007年，格力也介入空氣能行業，因為空氣能熱泵熱水器本來就是空調原理的反原理，所以格力就著力力推空氣能熱泵熱水器，現年平均銷售量在空氣能熱泵熱水器行業的佼佼者。