經銷商的倉庫庫存如何管理

　　經銷商老闆們最悲哀的三件事：企業乾死累活，卻沒有盈利，那麼經銷商的倉庫庫存該怎麼管理?下面小編為大家介紹一下經銷商的倉庫庫存怎麼管理 ，希望對你有幫助。

　　1、看待庫存增量的定量分析。

　　為什麼要先搞明白增量問題?這是因為：

　　1***“庫存變多了”是眼下最緊迫需要看明白的，“上個月庫存500萬，這個月變成800萬，為什麼”，會讓老闆更糾結，而往往他並不會去問“為什麼上個月我們庫存有500萬?”

　　2***相對於“存量”問題，它的發生週期較短，可以更容易被看的更明白。

　　3***如果增量的問題被分析清楚，也才可以接著看“存量問題”，因為，“存量”無非就是增量的累計而已。

　　庫存金額=庫存數量*庫存成本。

　　庫存增量=***期末庫存數量*期末庫存成本-期初庫存數量*期初庫存成本***

　　假設：

　　期初庫存數量為x1

　　期初庫存成本為p1

　　期末庫存數量為x2

　　期末庫存成本為p2

　　那麼庫存增量=x2*p2-x1*p1

　　=***x2-x1****p1+ ***p2-p1****x2

　　請注意，為什麼要做這麼個變換?這是非常關鍵的一個推導邏輯：庫存金額的變化是“數量”與“成本***價格***”雙因素變化而導致的!不看清楚這一點，庫存的分析，根本沒有實用價值，所以前面為什麼要強調一定要先看清楚庫存的增量，意義就在這裡。

　　***x2-x1****p1——量增

　　***p2-p1****x2——價增

　　當然，這兩個名詞是我自己的發明，不一定準確，試圖要定量的描述“究竟是什麼引起了庫存變化”，從公式看出，它們有時候也可以是負數值***增量為負值***。

　　二者的相互作用，對庫存增量的影響組合有以下四種：

　　接著，我們可以再深入一下——量增的發生，是企業內部供應量運作失效或生效的結果，是屬於可控領域;價增的發生，是外部因素，比如材料價格波動，或是標準成本重估引起的結果，是屬於不可控領域，是企業經營中的環境風險***當然後面會在存量分析中闡述，如何對這種“環境風險”進行控制***。

　　關於以上分析應用的一個小案例：

　　期末庫存金額增加了，一定是控制失效嗎?期末庫存減少了，一定是採購經理的功勞嗎?也許恰恰相反，這個“庫存的結果”與“管理的有效性”之間，其聯絡剛好與表面的資料相反。

　　分析到這裡，結論就是，作為採購部門，要看明白的是“量增”部分的變化因素，並且將之作為突破的重點。籠統的說“庫存”並不能夠讓你得出針對性的解決辦法。“週轉率”，或“週轉天數”的計算，儘管在資產負債表研判角度可以很巨集觀的說明存貨對企業的影響，但是要突破這個問題，必須微觀的定量分析，所以，玩運作的人，要了解財務的邏輯，但是更要從專業的運作邏輯分析庫存問題，不能“結果——結果”而是要“原因——結果”。

　　尤其是在大宗存貨、批量流程製造的企業中，這種分析非常必要。

　　2、看待庫存存量的定性分析邏輯。

　　存量是增量的累計，這句話要牢牢記住。前面量化分析的，說的是“是什麼”，現在接著要回答“為什麼”。

　　教科書上說的ABC分類法也好，二八原則也好，從早期臺灣製造業中流傳至今，其最大的問題是就庫存談庫存，其實是非常粗放的——為什麼C類庫存就可以丟在一邊不管，就是因為它“價值低”?價值無論高低，都要一以貫之的管理價值觀予以關注。要老闆給某個員工加薪100塊，他都要仔細掂量後才能夠做決定，那憑什麼，那些C類庫存，可以忽略，難道它們不值一百塊?

　　從存量角度看庫存，有非常多的切入點，但是，在實戰角度，我個人傾向於這個等式：

　　時點庫存存量=安全庫存+策略庫存+週轉庫存+ 冗餘庫存;

　　或者是，時點庫存存量=***安全庫存+安全庫存冗餘***+策略庫存+***週轉庫存+週轉庫存冗餘***+冗餘庫存;

　　為什麼需要有兩個變換的公式?請注意，這又是非常關鍵的一個推導邏輯：說庫存“很不合理”，或是“我們要降低庫存”的時候，必須先弄明白“那什麼樣的庫存量是合理的”，或是“我們降低庫存的目標是什麼”，籠統的喊“降庫存”，並不能實實在在的解決問題。多數的諮詢顧問、實施顧問，都沒有能力來碰這個問題，而只是對著客戶喊“你的庫存水平太高了，必須要消減”，所以，諮詢顧問說的都是客戶已經知道的事情，只是他們說得比較動人而已。

　　甚至，前些天有個搞資材的朋友，得意洋洋的說他上任才1個月，就幫助老闆處理掉多少百萬的呆滯庫存，我心裡覺得很好笑，因為這只是老闆痛下決心割瘤子而已，但是並沒有解決病根，這次割完了，一陣子過後又要長的。

　　所有的庫存，都來自於“需求”，並不是它們自己憑空變出來出現在倉庫的，這是庫存產生的本質，所以，庫存控制的本質，是要看透“需求”二字。採購經理也好，總監也好，玩的就是“供、需平衡”，其工作實質，就是要有強大的分析與推理能力，去發現數據背後的真相。俗話說“沒吃過豬肉，也見過豬走路”，多數人就是這樣憑著自己“多年的工作經驗”，似是而非的去忽悠老闆，可是真正的高手，是要知道“豬究竟是怎麼走路的”，要怎麼樣能夠“讓豬走得和模特一樣標準”，只“見過豬走路”算什麼本事?

　　以下分析，將再次證明，採購的高手，在做定性結論的時候，仍然需要強大的定量分析能力。定性分析的意義在於，必須先拋開現有的庫存水平，不管它現在是1000萬還是一個億，先建立起“合理的庫存結構”，然後再用這個結構去比照現狀，分清楚哪些是真正必要的，哪些是冗餘的，才能夠對症下藥。

　　事實上，庫存高的企業，不見得準時交付就好，往往這二者在現實中是背離的，所以“庫存控制”，其結論並非要求絕對的“減少”，說不定還要“增加”呢。往往採購部門裡沒有人敢去和老闆談要求“增加庫存”，因為似乎這是違背基本價值觀的，但是，也許這就是必要而且可行的政策。

　　1*** 為什麼需要安全庫存?什麼東西決定安全庫存水平?

　　安全庫存，顧名思義，就是為了“安全”的需要而產生的“主動庫存”。簡單的理解，就是試圖“花錢買平安”，但這往往是最冤的庫存產生因素。

　　安全庫存的必要性，似乎就是這三個因素的作用結果：客戶訂貨週期vs.***採購週期+生產週期***，當然，為了規避某些物料採購與生產過程的風險性是另外一個角度。所以，確定合理的安全庫存水平，是一個需要非常謹慎，也值得花時間做的事情，需要針對每一項物料***注意，不是每一類，而是每一項***，去非常清晰的統計訂貨週期、必要的採購週期、必要的生產週期，找出它們的對應規律，確定每一項的庫存水平。

　　再次強調，關於安全庫存的設定，是一項非常細緻的量化工作，而不是一個拍腦袋的“決策”;反過來說，要降低安全庫存水平，其實質是，需要仔細分析安全庫存設定的原則，並質疑其必要性。前面說，“安全庫存是最冤”的，意思就是，它，有時候是幾百萬，甚至是幾千萬，卻往往僅來自於少數人對某些事的某些“印象”，而非是嚴謹的推導結論。

　　注意，這就是“需求分析”的價值，這種工作，也是PMC的價值，所以，不管是MRP、SAP並不可能來解決這個問題，因為這是個管理性工作。若這個工作沒有做好，通過系統來“管理安全庫存”，有可能是“因為過程越正確，所以結果越錯誤”。