關於樂購的市場營銷的成功案例

　　樂購是英國領先的零售商，也是全球三大零售企業之一。以下是小編為大家整理的，歡迎閱讀!

　　1：

　　美國西北大學凱洛格商學院KGSM 教授、整合營銷創始人唐• 舒爾茨Don schultz 曾預言：“零售商未來的成功模式只有兩種，一種是沃爾瑪模式，即通過提高供應鏈效率，擠壓上下游成本，以價格和地理位五作為主要競爭力;另一種是Tesco模式，即通過時客戶的瞭解和良好的客戶關係，將客戶忠誠計劃作為企業的核心競爭力。

　　沒有任何中間路線。”樂購Tesco超市公司是英國最大的食品超市公司之一，該公司9 年前開始實施的忠誠計劃― “俱樂部卡” Clubcard ，幫助公司將市場份額從1995年的16 %上升到了2003 年的27% ，成為英國最大的連鎖超市集團。

　　樂購的“俱樂部卡”被很多海外商業媒體評價為“最善於使用客戶資料庫的忠誠計劃”和“最健康、最有價值的忠誠計劃”。樂購“俱樂部卡”的設計者之一，倫敦Dunnhumby 市場諮詢公司主席克萊夫Clive Humby 非常驕傲地說：“俱樂部卡的大部分會員都是在忠誠計劃推出伊始就成為了我們的忠誠客戶，井且從一而終，他們已經和我們保持了9 年的關係。”

　　1.“俱樂部卡”絕不是折扣卡

　　克萊夫介紹道：“設計之初，‘俱樂部卡’計劃就不僅僅將自己定位為簡單的積分計劃，而是樂購的營銷戰略，是樂購整合營銷策略的基礎。”在設計“俱樂部卡”時，樂購的營銷人員注意到，很多積分計劃章程非常繁瑣，積分規則很複雜，消費者往往花很長時間也不明白具體積分方法。還有很多企業推出的忠誠計劃獎勵非常不實惠，看上去獎金數額很高，但是卻很難兌換。這些情況造成了消費者根本不清楚自己的積分狀態，也不熱衷於累計和兌換，成為了忠誠計劃的“死使用者”。

　　1.1消費代金券

　　因此，“俱樂部卡”的積分規則十分簡單，客戶可以從他們在樂購消費的數額中得到1 %的獎勵，每隔一段時間，樂購就會將客戶累計到的獎金換成“消費代金券”，郵寄到消費者家中。這種方便實惠的積分卡吸引了很多家庭的興趣，據樂購自己的統計，“俱樂部卡”推出的頭6 個月，在沒有任何廣告宣傳的情況下，就取得了17 %左右的“客戶自發使用率”。

　　1.2顧客資料庫

　　在sainsbury 、Asda 等連鎖超市也相繼推出類似的累計積分計劃以後，樂購併沒有陷人和它們的價格戰、加大客戶返還獎勵等誤區之中。樂購通過客戶在付款時出示“俱樂部卡”，掌握了大量翔實的客戶購買習慣資料，瞭解了每個客戶每次採購的總量，主要偏愛哪類產品、產品使用的頻率等。克萊夫說：“我敢說，樂購擁有英國最好、最準確的消費者資料庫，我們知道有多少英國家庭每個星期花12英鎊買水果，知道哪個家庭喜歡香蕉，哪個家庭愛吃菠蘿。”

　　在英國，有35 %的家庭加人了樂購“俱樂部卡”計劃。據統計，有400 萬家庭每隔三個月就會檢視一次他們的“俱樂部卡”積分，然後衝到超市，像過聖誕節一樣瘋狂採購一番。

　　1.3 利基俱樂部

　　通過軟體分析，樂購將這些客戶劃分成了十多個不同的“利基俱樂部”, 比如單身男人的“足球俱樂部”、年輕母親的“媽媽俱樂部”等。“俱樂部卡”的營銷人員為這十幾個“分類俱樂部”製作了不同版本的“俱樂部卡雜誌”，刊登最吸引他們的促銷資訊和其他一些他們關注的話題。一些本地的樂購連鎖店甚至還在當地為不同俱樂部的成員組織了各種活動。

　　目前，“利基俱樂部”已經成為一個個社群，大大提高了客戶的情感轉換成本其中包括個人情感和品牌情感，成為樂購有效的競爭壁壘。

　　2.有效的成本控制

　　樂購要維持一個擁有1000 萬會員的俱樂部，而且是以現金返還為主要獎勵方法，還要為不同“利基俱樂部”成員提供量身定做的促銷活動，這其中的日常管理和營銷溝通非常繁雜。如果不進行有效的成本控制，樂購肯定會陷人自己設計的成本泥潭中。

　　2.1直郵信函代替電視廣告

　　首先，樂購幾乎從來不使用電視等大眾媒介來推廣“俱樂部卡”。克萊夫解釋說：“樂購以前是電視媒體的主要廣告商之一，但是後來我們通過調查發現，直接給客戶寄信，資訊到達率更高，更能引起消費者的注意。而且，很多消費者認為，定期收到一些大公司的溝通訊件，讓他們的社會地位有被抬高了的感覺。在英國這個有限的市場裡，樂購的市場目標不可能是贏得更多的消費者，而是怎樣增加單個消費者的價值，所以直接和消費者建立聯絡，既便宜又有效。”

　　如果有的“利基俱樂部”要進行一次“獲得新客戶”的營銷活動時，他們往往會選擇一兩本這些細分市場經常閱讀的雜誌。然後花很低的廣告費，在雜誌中夾帶“利基俱樂部”的促銷信件。

　　2.2與供應商聯手促銷

　　為了更好地控制成本，樂購還經常和供應商聯手促銷，作為返還給消費者的獎勵，把維繫忠誠計劃的成本轉移到了供應商身上。

　　由於樂購這種按照消費者購買習慣細分市場的“利基俱樂部”資料庫，內容真實詳細，促銷非常具有針對性，供應商十分願意參加這樣的促銷活動，提高品牌知名度，加強與消費者的關係。與沃爾瑪強迫供應商降價促銷相比，供應商基本上都是自願與樂購聯手，實現了共贏。

　　3.總結

　　如何贏得客戶忠誠度：

　　樂購採用的是與航空公司類似的“常旅客計劃”，獎勵經常到超市購物且達到一定量的消費者。在有選擇的情況下，消費者傾向於選擇自己持有“會員卡”的超市，以便獲得各種獎勵。這種積分計劃在一定程度上可達到轉換成本的效果，因為一旦消費者轉換到另一家超市，以前的積分可能就被放棄或者被推遲兌現了，從而產生了轉換成本。樂購超市正是因此類忠誠計劃建立了企業的核心競爭力。

　　樂購贏得客戶忠誠度的主要原因在於：

　　1、俱樂部卡積分簡單，提供實在的優惠。

　　2、建立資料庫對客戶進行分類，掌握客戶詳細的購買習慣。

　　3、有效降低營銷成本;

　　4、注客戶特別需求，如推出“瘦身購物車”。

　　2：

　　6月4日，家住上海普陀區武寧路的田女士收到了華潤萬家旗下Tesco中國樂購超市郵寄來的優惠券。

　　其中，不僅有她愛吃的“老乾媽”，有丈夫常喝的啤酒，還有孩子的二段奶粉。當田女士開啟奶粉罐後意外的發現，奶粉果真快吃完了，6個月大的嬰兒奶粉正是該從一段升級二段的時候。

　　然而，這一切並非巧合。

　　長期以來，Tesco中國通過對以往購物行為的採集、分析，對每一個會員個性化需求做出預測，通過發放優惠券的形式進行精準營銷。

　　就像望遠鏡能讓人們感知宇宙、顯微鏡能讓人們觀察微生物一樣，通過“大資料”這家連鎖超市公司瞭解到每一位顧客的消費需求。單個消費資訊看似就像一粒金沙零散、無用，但海量資料聚集起來，就能形成一座碩大的金礦。

　　在傳統零售業利潤率已降至1%、在房租和人工成本不斷飆升的當下，中國本土最大的零售商——華潤萬家在重組Tesco中國一年後正醞釀藉助後者優勢推行一場資料變革。

　　潛藏的財富

　　兩年前，搬家後的田女士第一次邁進附近的樂購超市，在填寫完“姓名”、“性別”、“電話”和“地址”等基本資訊後，獲得了一張會員卡。

　　大多數中國超市，會員卡只有積分、打折的簡單功能。Tesco中國卻利用“大資料”對田女士每次採購的總量、偏愛哪類產品、產品使用頻率等消費行為進行記錄、分析。隨著資料不斷累積，田女士及其家庭的消費需求、習慣和偏好也在不斷對焦中變得精準。

　　Tesco公司信奉一種理念——You are what youbuy即，你買什麼你就是什麼樣的人。如果一個男性會員在過去十幾周常常採購火腿、方便麵和啤酒，他極有可能還是單身;如果女士的購物籃中接連出現奶粉、尿布，她應該是一個年輕的母親;如果一個會員在超市打折時批量採購5升裝的可樂、大瓶醬油和食用油，他八成是附近小店的老闆;如果一個家庭主婦多次採購中既有老年人的保健品，又有孩子的玩具，她似乎有一個三代同堂的大家庭……

　　就像望遠鏡能讓人們感知宇宙，顯微鏡能讓人們觀察微生物一樣，“大資料”能讓Tesco中國公司瞭解每一個顧客的消費需求。在加入會員12周後，田女士開始不定期收到樂購針對個人定製的優惠券，在企業資料庫中她像一千多萬樂購中國會員一樣被按照多種標準劃分到不同組群。

　　在這家連鎖超市內部，會員的分類多種多樣。有的按照忠誠度劃分，可分為忠誠型、機會型、已流失;有的則按照消費能力，分為高中低三檔;有的則是按照購物習慣分類，數碼達人、時尚辣媽、進口商品愛好者……

　　最初，這位田姓女會員採購佔比最多的是化妝品和服裝，沒有生鮮、醬油和調料，此時她更符合一個未婚女性的消費特徵。半年後，她的購物籃中逐漸多了男士的服裝和鞋襪，直到去年大量購買懷孕的用品使田女士被劃分到孕婦的分類中。

　　單個消費資訊看似就像一粒金沙零散、無用，但海量資料聚集起來，就能形成一座碩大的金礦。關鍵是能否找到開啟金礦的方法和路徑。

　　“採集和分析消費資料能夠透過消費行為識別顧客需求，劃分類別能夠摸清這一群組消費者的個性與共性，從而在日常消費中進行精準引導、營銷。” Tesco中國公司市場部總監鄧旭如是說道。

　　而孕婦就是在將消費者進行劃分後，被Tesco中國最為看重的一類會員。人的一生中總有幾次消費行為習慣發生明顯改變的時期，從妊娠期需要護膚品、防輻射裝，生產後消費奶粉、尿布，嬰兒成長期採購玩具、童裝，懷孕生子的消費特徵十分明晰、極易辨別確認。

　　這也造就了在零售業廣為流傳的一個故事。當大資料得出一位高中生懷孕了的結論後，就常常寄去孕婦產品的促銷廣告，最初少女的父親跑來質問，可兩個月後父親卻尷尬的上門道歉，因為他發現女兒真的懷孕了，超市竟然比父親知道的還早。

　　“大資料在某些方面能做出精準的預測，通過對孕婦資訊的採集、分析，可以判斷出嬰兒奶粉食用進度，對顧客進行提示、引導。” Tesco中國一位員工表示，許多女士首次懷孕並不完全知道將來所需，當收到優惠券時她們常常會有“對了，正需要這件商品”的想法。大資料有時能比顧客更瞭解自身的需求。

　　更為重要的是，從懷孕到兒童三歲前是家庭消費需求最旺盛的時期，每人每年平均消費開支可達四千元以上的峰值。這是任何一個超市最希望獲得的客戶群體。

　　根據Tesco中國大資料分析結果，一小部分的顧客構成了利潤的一大部分——即80∶20原則，在任何一個連鎖店，前100名消費最高的顧客和最底層的4000名顧客價值相當。

　　顯然，辨識目標客戶的身份是贏得他她們的前提。

　　精準營銷

　　大資料絕非如許多人想象中是鎖在黑色伺服器中充滿運演算法則的枯燥計算，它對現實商業社會有著不可估量的價值。促銷被一位樂購員工形容為出海捕魚，面對茫茫大海大資料能夠清楚的告訴船上的漁夫應該在何處撒網，才能捕捉到“大魚”。

　　如果一個顧客被劃分在高階消費人群，卻常常購買抹布，大資料就會向她推送高階廚紙;一到情人節，系統就會向單身男女寄出巧克力的優惠券;每逢雞蛋打折，老年女性消費者就會收到減價的資訊……

　　每兩個月，樂購就會根據顧客的消費記錄挑選與其最相關的10張商品優惠券，連同2張“滿立減”優惠券郵寄給顧客。精準的促銷使得樂購優惠券的有效回收率高達25%，遠遠超過同行2%—5%的水平。而自從2007年樂購在中國上線會員制度以來，每年會發出近1億張優惠券。

　　同時，Tesco中國還嘗試著針對細分人群深度營銷，組建了十多個俱樂部，其中有單身男人的“足球俱樂部”、年輕母親的“媽媽俱樂部”等。超市為“分類俱樂部”製作了不同版本的“俱樂部卡雜誌”，刊登最吸引這些細分人群的促銷資訊和關注的話題。

　　“大資料分析、精準化營銷，歸根結底是為了培養顧客的忠誠度。” Tesco中國市場部總監鄧旭指出，忠誠顧客是任何一個企業最為寶貴的財富。

　　根據Tesco中國測算，在上海每人每年超市購物平均花銷約為1000元，如果在樂購超市消費超過一半以上就可稱之為忠誠顧客。1個忠誠顧客消費金額能抵得上7個普通顧客，如果顧客忠誠率提高5%，超市的利潤率將增加25%以上。

　　在沒有被華潤萬家收購之前，最初Tesco公司涉足大資料正是起源於“顧客忠誠計劃”。上世紀九十年代，Tesco更多關注供應商而忽視了顧客，市場份額不斷喪失。“Tesco”在英國一度成了“失敗”的代名詞。

　　更換總裁後，Tesco推出了後來聞名全球的“顧客忠誠計劃”。每個會員在季度末不僅會得到過去一季度所有花費1%的抵扣券，還會得到“大資料”分析出的顧客可能會喜歡商品的優惠券。每個季度數百萬張優惠券幫助Tesco市場份額從1995年的16%上升到了2003年的27%，一舉成為英國最大的連鎖超市。

　　在零售業界有種說法，沃爾瑪是個了不起的採購者，Tesco是個了不起的銷售者。Tesco在全球零售業會員制最為成功，其祕訣就是通過大資料分析過往消費記錄預判每一名顧客的潛在需求，從而個性化營銷。

　　當收到的優惠券含有大量所需商品時，顧客會認為超市“懂我”，不是一味把不需要的商品推銷出去，而是在用心提供私人定製化服務。或許某一種商品優惠幅度並不大，但多種所需商品同時優惠的誘惑，往往讓人難以抗拒。這時，上門消費、進而成為忠誠顧客的可能性就會大大增加。

　　大資料時代剛剛到來，商業價值的發掘僅是冰山一角。Tesco在對顧客精準營銷的同時，也嘗試著用大資料指導企業自身的經營管理。

　　如果大資料分析出周邊地區顧客以高階人群為主，超市採購的商品就要更加註重品質，超市環境佈局也要更加舒適;如果以低端人群為主，應該經常打折促銷，縮短貨架間距以加快顧客流動性。

　　有一次，大資料測算到樂購超市購買餅乾、麥片和牛奶的顧客分別只佔3%、1%和9%，但交叉購買率卻達到了13%。這時，Tesco就“無中生有”的創造了一個消費節日——早餐節，將三種商品聯合打折促售，這時交叉購買率就能提升到30%。

　　大資料還能幫助超市重新規劃商品的佈局。啤酒與奶粉看似毫不相關，但大資料卻發現，兩種商品多次同時出現在一個購物籃中。原來在父親為嬰兒購買奶粉的同時，總會順道捎上兩罐啤酒犒勞自己。這時，超市就需及時調整佈局，方便顧客。

　　Tesco中國商品部總監宋曉俊介紹道，如果某種新進商品銷量快速提升，大資料就會提示應把商品從貨架的頂端移至視覺端。有些看似銷售額很低的商品，大資料卻分析得出，一旦缺失這種商品，就會喪失許多忠誠顧客，比如四川麻椒。

　　同時，“大資料”還能為超市商業活動提供支援，給出最佳投入產出方案。如，大多數超市經常推出購物返現金活動，可究竟是88元返10元還是98元返10元，往往決策者也很模糊。可實際上，二者投入產出比差距很大。在剛剛過去的一場樂購促銷中，大資料就能清晰的測算出，超市平均投入1元的營銷成本最終得到了3.5元的業績收入。其中，1元是顧客為達到購物底線而支出的，0.5元是為滿足返現而多支出的，其餘2元是因為促銷顧客多了一次購物的開支。

　　一個大型賣場約有5萬種商品，究竟哪些商品參加促銷能夠達到最好的效果，也能從“大資料”中找到答案。

　　資料變革

　　2015年6月，是華潤萬家與Tesco中國重組一年的日子。作為全國最大的零售巨頭，華潤萬家集團此時正在藉助Tesco的優勢醞釀一場資料變革。

　　在華潤萬家與Tesco中國融合的一年裡，華潤萬家已經投入1億元開始對會員卡資訊逐一確認，清理不真實的會員資料，為大資料變革進行前期準備。同時，華潤集團方面正在Tesco旗下英國鄧韓貝公司洽談戰略合作。後者主要業務正是顧客資料分析，被業界稱為“世界上最瞭解顧客特性的公司”。

　　當初，華潤集團之所以願意出巨資併購虧損的Tesco中國業務，看中其大資料分析的能力正是主要原因之一。

　　作為中國最大的連鎖零售集團，華潤萬家擁有著四千萬個會員，並有著華潤萬家、蘇果、Ole’高階超市、樂購express便利店、樂都匯購物中心、華潤堂連鎖藥店、E萬家電商等多種業態和品牌。

　　如果能將打通上述多種業態的會員體系，將Tesco大資料分析能力與整個華潤集團旗下海量會員資源相結合，未來就可能實現對一個人從學校畢業、具有消費能力到結婚生子，再到三世同堂……進行完整生命週期的消費管理。

　　在20世紀，社會價值已經從實體建築轉變為無形財產，從土地和工廠轉變為品牌和產權，如耐克公司已關閉了所有加工廠，可口可樂品牌價值遠遠超過了灌裝車間。有人預言，一個新的轉變正在進行——資料儲存與分析能力將成為新時代社會最具價值的資產和利潤的源泉。