房地產企業成本管理標準化步驟

　　成本管理是指企業生產經營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱。那麼如何使房地產企業成本管理標準化?下面跟著小編一起來探究。

　　：明確管理架構

　　成本管理，主要包括三方面的內容：一是造價，即傳統的純技術業務;二是招標;三是合約。不同的企業有不同的管理架構，如中海將三方面內容包含在一個職能部門裡，而萬科分為成本和採購兩個部門，恆大則直接分成了三個部門。

　　又如，萬科集團實行三級管控分，分為集團、區域和城市公司，恆大則實行集團和城市公司的兩級管控，一些發展中的企業由於不能完全滿足資源需求而採取直接管控和兩級管控相融合的方式。管理架構的設定並無好壞之分，但是必須在一個相對長的時間內適合企業的經營目標和經營模式。本文只是以成本管理架構為例，由於成本管理貫穿專案全過程，涉及企業內部各個部門，因此這裡說的明確管理架構不是單指成本管理，而是企業整體的管理架構。

　　：明晰管理權責

　　架構明確後就需要對成本管理涉及的各類事務進行分類，分事項明晰管理權責。例如成本測算，在專案獲取階段，一是根據資源配置情況確定，即準備新進入一個市場，專案還未獲取，人員也處於無或極為有限的狀態，此時要為是否獲取專案和以多大代價獲取專案提供決策依據的成本測算必然應成為上一級管理機構的責任。二是如果在已進入的市場獲取專案，那麼企業管理需要確定是放到最下層級的城市公司還是集中到總部。

　　又如，施工過程管理中最常見的簽證管理，給專案經理多大的許可權、什麼金額或哪種類別的簽證必須得到什麼層級的哪位管理者的審批，這些都需要根據企業自身管理思路在管理權責表中明確表達，否則流程無法明確，權責不清晰，管理問題頻頻發生，管理架構也就成了空架子。

　　：制定流程

　　看到這裡也許會有讀者會說，怎麼不是先編制度後做流程?流程不是和制度配套的嗎?的確有不少企業都是先編制度後做流程，而且既沒有明確梳理管理架構，也沒明晰權責，很多企業到處去搜集其他公司的制度來進行修改，一套制度裡也許目標成本制度是學了萬科的，合約規劃制度是學了龍湖的，到最後實施起來誰也解釋不清楚，執行得一塌糊塗。

　　說到底，無法落地執行的制度，即使照搬了全套，也是沒有執行力的。按照本文所述的步驟，先想清楚企業的發展思路，然後針對權責表中的各事項制定相應的流程，其實是環環相扣，也易於員工理解。一套管理體系中，管理架構是靈魂，權責劃分是大腦，流程是骨架，制度是軀殼，管理工具是血脈，組合在一起才是一個有思想、有能力、行動自如的完整的人。房地產企業流動性大，準確反映架構和權責的流程可以讓新人迅速上手，理解企業的做事原則，而不用一進公司就面對幾十上百的制度，在工作和制度面前手足無措。

　　：編制制度

　　正如前文所說，制度主要是對流程中不便做過多描述的規則、要求的詳細闡述，在各個工作步驟中需要產生一些什麼樣的書面記錄資料，需要注意的問題和處理問題的原則等。簡單地說，制度可以理解為流程的說明書。制度編制時必須注意不同的制度之間描述的統一性、用詞的專業性和表達的準確性，切忌制度之間、制度和流程表達不一致。制度的編制可大可小，大的來說成本管理就是一個制度，其中包含企業成本管理所涉及的所有方面;小的來說可以把這些方方面面分別做成單一的制度，如針對變更和簽證專門有一個管理制度，針對付款又有一個專門的管理制度，這樣的好處是不需要一個制度從頭讀到尾，也便於查詢、便於理解。

　　：設計管理工具

　　前述第一步和第二步只是為成本管理標準化提供了基礎，第三步和第四步則是確定了標準化管理的內容，最後一步則是要通過各類大大小小的管理工具來提高執行力，逐步提高成本管理工作的標準化。

　　舉例來說，萬科的目標成本管理主要通過其公司內統一標準的目標成本測算表來實施，該測算表統一了成本科目劃分、量價分離的測算模式、各項分攤測算原則等，在萬科實現全國跨區域發展的同時保證了成本管理的水平不產生大的波動，為總部對區域和城市公司實行有力管控提供了支援。又如對造價諮詢企業的管理，房地產企業如今已成為主要基本業務外包的資源整合型企業，在專案定位外包、設計外包、施工外包、造價業務外包、銷售外包的情況下，房地產企業的專業人員都不僅僅是專業人員，更是管理人員。

　　長期從事成本管理工作，對此也有深刻的親身感受，最終筆者設計了一個標準的工程量統計表解決了這一問題，通過主要工程量的指標和相互的邏輯關係，結合專案設計特點進行判斷，輕鬆地將造價諮詢公司的工作質量控制在合理範圍內。再如招標檔案和合約的標準模板，在如今這個資訊業飛速發展的時代，這類檔案資料的交流和共享已經非常頻繁，在企業內部分門別類固定統一的標準模板成為一項很有可實施性的工作，而統一的合約模板也為成本資料庫的資料歸集整理提供了方便，省去了大量的分析、拆分組合時間，提高了資料的有效性。