羅賓斯管理學讀書心得

　　羅賓斯的《管理學》是國內最受歡迎的標準管理學教材之一。在讀完這本書後你有怎樣的讀書心得體會呢？下面小編為大家整理了關於，歡迎大家閱讀!

　　篇一

　　管理學重點名言：

　　猶豫不決是決策的大忌 ——布里丹

　　當今市場競爭不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚，這就是快魚法則。它對於現代企業的啟示有兩個：一個是學會快，另一個就是學會吃。 ——快魚準則

　　在社會進入資訊時代的重要歷史時期，市場反應速度決定著企業的命運，只有能夠迅速應對市場者，才能成為市場逐鹿的佼佼者。 ——錢伯斯

　　《管人的真理》是斯蒂芬·P·羅賓斯博士所撰寫的關於人力資源管理方面的作品。

　　從結構上講，本書基本上是圍繞人力資源管理的幾大模組闡述的，從招聘開始，到激勵、領導能力、績效管理、溝通方式等，一一進行了說明，特別是對組織的過程、行為、意義進行了超越一般見解的論述。而且，本書還糾正了一些在在許多流行的管理書歇爾商學院管理與組織系主任、教授所評論的那樣，“管理實踐和行為研究之間的鴻溝終於被跨越了”。

　　所以，我對本書的觀點就是，本書更多的從實踐操作層面對我的工作產生指導作用，和已經學習的人力資源管理相關教材的理論向配合，能在理論和實踐雙重範圍發揮更好的作用。

　　就招聘而言，本書所介紹的是如何在實際面試中尋找到符合組織需求的合適人才。按照教材上的說法，主要是招聘的概念和可採用的方法，包括外部招聘和內部招聘，並介紹可能從外部獲得人才資訊的渠道，以及相關優缺點的比較，但並沒有介紹面試時需要注意的地方;這往往造成實踐中收集到人才資料，卻不知道如何通過面試這段短短的時間瞭解他除了技能以外的其他情況。而籍中未經證實的觀點，以實踐證據他們做了反駁。

　　我認為，本書的特點就是從行為而不是從管理理論上討論人力資源管理，就像本書一開頭湯姆斯.G.卡明斯美國南加州大學馬實際上就像本書真理1所說的那樣“忘掉人格特質，行為才算數”，只有從面試人員以前的行為出發，才能考量他今後在新的組織裡面可能會發生的行為，及對新組織的適應性。

　　本書還在其他許多方面對“管人的真理”做了論述，限於篇幅所限，本讀後感無法一一敘述。但是，我想再次申明的是，本書對我在實踐工作的直接指導作用非常大。今後，我將不斷聯絡實踐、配合人力資源管理理論和本書的論述，更有效率的開展相關工作。

　　篇二

　　一、基本概念：法國的法約爾最早提出管理的五項職能，現在演變為四項：計劃、組織、領導指揮、協調、控制。明茨伯格提出了管理角色的概念，分為人際關係、資訊傳遞、決策制定三類角色。羅伯特-卡茨提出了管理者需要的三種技能：技術技能、人際技能、概念技能，管理的層級越高相應技能越重要。

　　二、管理理論發展的歷史：科學管理-泰勒，一般行政管理理論-法約爾和馬克斯-韋伯，組織行為-霍桑實驗試圖檢驗各種照明水平對生產效率的影響，質量管理-愛德華-戴明、約瑟夫-朱蘭摩托羅拉公司提出了六西格瑪管理質量標準

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　　三、組織文化與環境：組織文化是組織成員共有的價值觀、行為準則、傳統習俗和做事方式，它影響了組織成員的行為方式。組織文化有七個維度：關注細節、成果導向、員工導向、團隊導向、進取性、穩定性、創新與風險承受力。組織文化分為強文化和弱文化。外部環境即對組織績效造成潛在影響的外部力量和機構，分為具體環境和一般環境。具體環境指顧客、供應商、競爭者、壓力集團。一般環境指經濟條件、政治/法律條件、社會文化條件、人口條件、技術條件。

　　四、全球環境中管理：三種全球觀念：民族中心論、多國中心論、全球中心論。全球貿易由兩股力量引導：區域性貿易歐盟、北美自由貿易協定、東南亞國家聯盟和世界貿易組織WTO。全球組織的型別：跨國公司、多國公司、全球公司、無邊界組織和初始全球化組織。組織開展全球化經營採取的策略有：戰略同盟IBM、合資企業惠普、外國子公司。

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　　第五章：社會責任與管理道德。有關社會責任有兩種不同的觀點，古典觀點主張管理當局唯一的社會責任就是利潤最大化支持者為經濟學家和諾貝爾殊榮的獲得者米爾頓-弗裡德曼。社會經濟學觀點認為管理當局的社會責任不只是創造利潤，還包括保護和增進社會福利。其實組織所處的階段不同，對社會責任的重視程度則不同。一個公司的社會責任並不一定會明顯降低長期經濟績效，但是如果一個公司的行動不具有社會責任感，將面臨重大的商業風險。道德發展存在三個階段和心理學劃分相似前習俗水平建立在個人後果基礎上、習俗水平維護傳統秩序和不辜負他人期望、原則水平確定了自己的道德準則。影響管理道德的因素有個人特徵、自我強度、控制點、結構變數、組織文化和問題強度。

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　　從第六章開始進入管理學的核心內容，即按四項管理職能來論述，首先為計劃複習會上蔡寅同學會對這部分做分享。

　　第六章：制定決策：管理者工作的本質。決策的制定共有8個步驟：識別決策問題、確定決策標準、為決策標準分配權重、開發備擇方案、分析備擇方案、選擇備擇方案、實施備擇方案、評估決策結果。管理決策的制定可以被假設為理性的、有限理性和直覺。理性的決策者客觀符合邏輯，對問題、目標、解決方案和結果都很清楚;決策者一般都按照有限理性進行決策，制定滿意的而不是目標最大化的決策，出現了承諾升級的現象，即在過去橘色的基礎上不斷增加承諾。決策風格根據模糊承受力和思維方式理性、直覺可分為概念性、分析性、命令性、行為型。

　　第七章：計劃的基礎。計劃的型別：估計計劃寬度分為戰略計劃、運營計劃;根據時間分為長期計劃、短期計劃;根據具體性分為方向性的計劃和具體的計劃;根據使用頻率分為一次性的計劃和持續性的計劃。

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　　第八章-戰略管理重點：戰略管理的過程分為六個步驟：確定組織當前的使命、目標和戰略，外部分析機會和威脅，內部分析優勢和劣勢、構造戰略、實施戰略、評估結果。組織戰略根據管理者所處的層次不同分為公司層戰略、業務層戰略競爭性戰略和職能層戰略。公司層戰略又分為三種：增長戰略、穩定戰略和更新戰略。公司常用業務組合矩陣BCG矩陣來進行業務組合管理。BCG矩陣從市場份額橫軸和預期增長率縱軸兩個維度將業務分為四種：明星高增長、高市場份額、現金牛低增長、高市場份額、瘦狗低增長、低市場份額、問號高增長、低市場份額。波特五力模型分析了企業存在的五種競爭力量：新加入者威脅、替代威脅、現有的競爭者、購買者的議價能力、供應商的議價能力。三分律可以簡單概括為一個行業中通常又三大玩家主導市場。

　　第九章-計劃工作的工具和技術：評估環境的技術：環境掃描、預測、標杆比較。分配資源的四種技術：預算、排程、盈虧平衡分析和線性規劃。排程常用工具有三種：甘特圖可以通過條形圖說明整個期間內的計劃活動及完成情況;負荷圖是改進的甘特圖，將縱軸改為部門和特定資源;PERT網路分析，其關鍵路徑是佔用時間最長的一系列相互銜接的事件。

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　　第十章組織結構與設計：組織設計涉及6方面關鍵要素：工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權與分權、正規化。部門化有五種通用的方式：職能部門化、地區部門化、產品部門化、過程部門化、顧客部門化。管理跨度即管理者有效地管理下屬的個數。傳統觀點認為管理者不能直接監督5、6個以上的下屬，但是隨著員工綜合素質和經驗的提高，目前組織有加寬管理跨度的趨勢。集權和分權是個相對概念，目前由於組織對靈活性和反應能力要求變高，下放決策權成為趨勢。組織設計主要有兩種模型：機械式組織刻板和有機式組織靈活。合適的組織結構取決於四個方面的權變因素：組織的戰略、規模、技術、環境的不確定性。傳統的組織設計形式有：簡單結構、職能型結構、事業部型結構;現在組織設計形式有：團隊結構、矩陣-專案結構、無邊界組織。第十一章：管理溝通與資訊科技。溝通的主要功能有4項：控制、激勵、情緒表達和資訊。溝通過程的7個要素為：資訊源、資訊、編碼、通道、解碼、接受者、反饋。組織中的溝通分為正式溝通和非正式溝通。溝通訊息的流向有4種：下行溝通、上行溝通、橫向溝通和斜向溝通。

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　　第十二章：人力資源管理。人力資源管理的過程為：人力資源規劃、招聘、甄選、培訓、績效管理、薪酬與福利、職業發展。人力資源管理當前面臨的問題：勞動力多元化的管理、性騷擾、工作與生活的平衡、控制人力資源成本。

　　第十三章：變革與創新管理。變革通常由外部力量和內部力量影響。外部力量包括：消費者需求的變化、政府法律法規、技術、勞動力市場波動、經濟變化。內部力量包括：組織戰略的重新制定或修訂、組織勞動力隊伍的變化、新裝置的引進和員工態度的變化。對於變革的過程有兩種觀點：風平浪靜觀但不是目前大多數管理者面臨的、急流險灘觀。組織變革是指人員、結構和技術的任意變動，對應管理者可選的變革方案有人的變革、結構變革和技術變革。創新包括技術創新、戰略創新和商業模式創新。可以激發組織創新能力的三類因素：結構、文化和人力資源實踐。

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　　第十四章：行為的基礎。組織行為學主要關注個人行為和群體行為，其目的在於解釋、預測和影響行為。MBTI是一種廣泛使用的人格測試方法，每個問題都會落在四個維度：社交傾向外向型E或內向型I，資料收集領悟型S或直覺型N，決策偏好情感型F或思維型T，決策風格感知型P或判斷型J大五人格模型包括的五個因素為：外傾性、隨和性、責任意識、情緒穩定性、經驗的開放性。

　　第十五章理解群體與團隊。群體的發展分為五個階段：形成階段、震盪階段、規範階段、執行階段、解體階段。工作團隊有四種常見的型別：問題解決團隊、自我管理團隊、虛擬團隊、跨職能團隊。

　　【管理學複習分享8.16】

　　第十六章：激勵員工。馬斯洛的需求層次理論包括5部分：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要。麥格雷戈的X理論性本惡和Y理論性本善。赫茨伯格的雙因素理論激勵-保健理論，內部因素與工作滿意有關，外部因素與工作不滿意有關滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意，滿意與不滿意相互獨立。戴維-麥克利蘭提出三種需要理論：成就需要、權力需要、歸屬需要。第十七章：領導。領導者是那些能夠影響他人並擁有職權的人，領導是領導者所做的事情。管理方格使用“關心人”和“關心生產”兩個行為維度，從1低到9高，共有81個，領導者的行為風格可能落在任意一格上，其中有五種典型的型別橫軸為關心生產，縱軸為關心人：貧乏型管理1,1、任務型管理9,1、中庸之道型管理5,5、鄉村俱樂部型管理1.9、團隊型管理9,9。費德勒權變模型：它指出有效的群體績效取決於兩個方面的恰當匹配：一是與下屬發生相互作用的領導風格;二是領導者能控制和影響情境的程度。費德勒認為一個人的領導風格是穩定不變的，他揭示了確定情境因素的三項權變維度：領導者-成員關係、任務結構、職位權力。

　　【管理學複習分享8.17】

　　第十八章：控制的基礎。控制是對工作情況進行監督、對比並糾正的過程。三種不同的控制系統：市場控制、官僚控制、小集團控制。管理中的控制手段分為三種：前饋控制逾期出現的問題、同期控制糾正發生的問題、反饋控制糾正發生後的問題。第十九章：運營及價值鏈管理。運營管理是將原材料變成銷售給顧客的最終產品和服務的轉換過程中的設計、運營和控制。價值鏈管理是管理價值鏈上流動的產品的有序的關聯的活動和資訊的全部過程。其優點是優化採購、改進物流、改進產品的開發、加強顧客訂單的管理。著名的質量目標有兩種ISO9000，摩托羅拉公司提出的六西格瑪即產品的不合格率不高於百萬分之三點四。

　　篇三

　　《管理學》閱讀心得 在《管理學》一書中，羅賓斯提到：溝通是管理的濃縮。真正的有效溝通不僅能夠達到控制員工行為、激勵員工的功能，更為企業員工提供了一種釋放情感的情緒表達機制，也為管理者的決策提供了所需要的資訊。 據悉，美國曾對500家企業中的191名管理者進行調查，資料表明：大部分企業導致失敗最主要的原因並非是技術或能力上的欠缺，而是管理者缺乏有效的溝通技能，無法將最好的想法和計劃，通過溝通進行傳達和實施。

　　在《管理學》中強調，溝通與管理的成效有直接的密切關係。管理者每天都離不開溝通，每件事情都離不開溝通，為了進行有效的溝通，掌握溝通的技能及克服溝通障礙的方法是管理者必修的一門課。 有兩個數字可以直觀地反映溝通在企業管理中的重要性——兩個70%。 第一個70%，是指企業管理者在日常的工作中，有70%的時間用在溝通上。開會、談話、做報告是最常見的溝通形式，撰寫報告實際上是一種書面溝通的方式，對外各種拜訪、約見也都是溝通的表現形式，管理者大約有70%的時間花在此類溝通上。 第二個70%，是指企業管理中70%的問題是由於溝通障礙引起的。例如：企業中最常見的效率低下的問題，往往是有了問題後，大家沒有溝通或不懂如何溝通所引起的。

　　另外，執行力差、領導力不強的問題，歸根到底，都與溝通能力的欠缺有關。 美國著名未來學家奈斯位元曾指出：“未來競爭是管理的競爭，競爭的焦點在於每個社會組織內部成員之間及其外部組織的有效溝通上。”管理者與員工之間的有效溝通是企業管理藝術的精髓。 有效溝通不但可以消除誤會，增進了解，更能維繫整個企業的融洽氛圍。通過良好的溝通，一方面為管理者在決策前提供了全面準確可靠的資訊，達到人際關係和諧;另一方面為決策後的有效執行奠定了基礎，確保工作質量，提高工作效率。

　　總之，有效溝通是管理者必備的一種高尚品質。它不僅是企業整體的凝聚劑，更是管理者實現管理基本職能的有效途徑。

　　高效團隊的建立並非一蹴而就，通過有效溝通，在確保了管理者與員工之間資訊傳達的準確性之後，管理者還需從各方面加強團隊的穩定性、專業性、高效性。

　　在《管理學》中有一個名詞——授權，如何把握授權的尺度是一門藝術，也是優秀企業管理需要掌握的重要技能。在中國的道家哲學中，對於一個國家或一個組織的管理提倡“無為而治”，這也是管理的最高境界，但是“無為”並非是什麼也不做，而是要管理者尊重人性，在管理與約束人的行為上要收放自如，有所為而有所不為。 在一個企業中，管理者的管理寬度是有限的。資料表明：一個管理者在最佳狀態下，管理3-8名員工為最適宜，如果超出這個限度，管理的效率會隨之下降。

　　在大部分中小型企業，往往存在兩個最關鍵的弊端：第一，管理者不願意放權，事事親力親為;第二，皇親國戚處於企業的核心位置，導致管理斷線。面對這樣的企業，管理者應當如何有效管理? 授權到什麼程度很重要，授權的節奏也很關鍵，對於企業的每個成員像放風箏一樣放了出去，但是手中線的粗與細，風力和天氣及風箏自身的好壞都是管理者需要考慮的。沒有深厚的文化底蘊和管理實踐，想要放好員工這支風箏實屬不易，達到收放自如的無為而治更是難上加難。

　　風箏放得好壞取決於三個方面：第一，空氣及風力的大小;第二，好的風箏和線;第三，放飛的技術。這與成功企業具備的三個要素一一對應，風箏放飛時的空氣和風力猶如企業所處的環境，包括社會與人文環境，企業一般很難去改變它，只能去適應;風箏本身毋庸置疑就是指企業的所有員工，而風箏的線就是指企業的戰略定位、組織結構、績效制度、管理流程等制度。這些就是所謂的企業管理的物質層。放風箏的技巧，就是一個企業的企業文化，也是企業管理的精神層面。

　　對於一個企業而言，只有構建一個好的企業環境和氛圍、打造一支優秀的員工隊伍、建立一套科學的管理制度、培育良好的企業文化，才能管理好一個企業。如果管理者完全掌握了放風箏的哲學理念，並把它應用在實踐中，那麼他將成為管理大師。