網際網路公司的成功案例3個

　　網際網路時代對現代人類生活產生了廣泛而深遠的影響,它的出現不僅改變了人們的生活與工作,並且推動了相關產業的蓬勃發展,其中網際網路公司像雨後春筍般湧現。以下是小編為大家整理的關於網際網路公司的成功案例，歡迎閱讀!

　　網際網路公司的成功案例1：

　　接下來跟大家分享的就是整個營銷的模式，跟過去有著巨大的變化。過去的營銷基本上是靠經銷商，然後靠終端零售，比如361度有一萬家店，仁和有十萬家店。我們都發現房租的成本每年都在上漲，人員的工資每年也在上漲，但是我們產品的售價卻一直沒有上漲，沒準還是下降的。這時怎麼辦?

　　我們有沒有辦法能夠把這種傳統的優勢既能發揮出來，在未來又能產生更大的競爭優勢呢。今天的營銷方式，我們叫去中心化，而不是像過去，通過一箇中心點往外輻射這麼一個模式。

　　什麼叫去中心化呢?我講一個去年雙十一時我們操作過的一個案例。我們在12天裡，賣了11萬瓶紅酒，沒有一分錢的廣告費，沒有列印一張紙，沒有用一個線下的渠道做這個事情，這是怎麼做到的呢?

　　我們用的是澳洲進口的紅酒，大家都知道，全世界的葡萄酒裡，最好的是法國南部，跟西班牙北部的，而澳洲的紅酒不算太好。所以在設計這個產品的時候，我們就要規避這個弱點，壓根就沒想讓您喝這個紅酒，我們給這個紅酒起了一個很好聽的名字，叫“大金羊”，為什麼叫大金羊，因為2015年是60年一遇的金羊年，是好運的意思。

　　“大”是因為它不是普通的紅酒，普通的紅酒只有750毫升，這個紅酒是1.5升，比一般的紅酒個頭大一倍，看上去非常氣派，所以叫大金羊，寓意金羊年，給你帶來好運。

　　我們的整個營銷全部是放在微信朋友圈上做的。我們發的這個朋友圈訊息，它雖然是個廣告，但是把廣告做成了很有趣的內容，讓人們願意去看。

　　我們第一天在朋友圈裡面講大金羊能給你帶來好運，是金羊年最好的禮物。用這個去傳播，結果光通過朋友圈就成交了8000瓶。當天晚上，我們琢磨8000瓶是怎麼賣出去的，分析發現很多都是100瓶，200瓶，300瓶的買，有很多企業團購訂單。

　　快到年底了，企業都要買一些年貨發給員工，過去每年都是髮油、米、面，也就值個一兩百塊錢，員工覺得這些東西沒有什麼用。而大金羊的定價是199，一兩百塊錢買什麼東西好?現在就有這麼一個好東西，變得高大上了，所以很多企業願意團購買它。

　　於是文案第二天立即改成叫給員工最好的禮物，原來叫給你個人帶來好運的禮物，現在是給員工最好的禮物，給員工帶來好運，給企業帶來好運，結果每天都是一萬瓶的限量發售，最後澳洲所有的大瓶子都被我們賣完了，只能停止銷售。這個案例是把朋友圈大家覺得好玩的東西拿出去傳播。

　　這個很關鍵的東西，是一定要有一個合理的機制，讓大家願意主動去傳播。關鍵大家都知道了，另外一個機制是什麼?就是不管是員工還是朋友，只要你在朋友圈裡面傳播了，並且通過你的連結成交了的，每成交一瓶，會自動給這個人帳戶裡面存50塊錢，到時候會給他結算，可以提現。

　　當時有一個小姑娘十幾天時間掙了20萬，而她單位月薪只有5000塊錢。為什麼她能掙那麼多呢?因為她平時主要跟HR打交道，認識一些紅酒的經銷商，所以大家會從她那裡去買。

　　還有一個從河南來北京讀EMBA的大姐，這個大姐那個月買了一輛賓士開回去。她經常在EMBA的班級裡、朋友圈裡講大金羊的事，老闆都有攀比的心理，愛比誰訂的多，最後有的人訂了上千瓶，那個大姐，十幾天的時間，把學費都給掙回去了。這就是非常好的激勵機制，讓大家有動力幫你做非常積極的傳播，而且每個人會添油加醋，有一個基本素材，然後會結合他自己的認知，加幾句話，切中一些使用者的痛點。

　　所以，這麼一種非常好的整體的營銷策劃，然後再加上一個非常好的激勵機制，我們就很巧妙的完成了一個去中心化的營銷。這個時候對於我們傳統企業來講，其實非常有優勢。

　　兩個核心

　　第一，策劃的水平。很多企業是有這個策劃能力的，賣紅酒的這個團隊，他們整個策劃水平在中國是非常頂尖的。當時有個1.5億的訂單，他們把所有的4A廣告公司都PK掉，把他拿下來了，那個廣告非常牛。

　　第二，堆人。你傳播的人越多越好，假如你的公司有一萬人，這一萬人，傳播力量可是非常強的。

　　你會發現，傳統企業的優勢又發揮出來了。仁和在全中國，自己直管的銷售人員大概一萬多人，這些銷售人員覆蓋了10萬家店，一家店至少3、5個店員，這就有三五十萬人。他們每個人再把自己周圍的七大姑，八大姨朋友都發動起來，每個人轉一下，可能是上百萬的傳播，這種傳播比中央電視臺都要厲害，因為這個聚焦，同一時間，在整個朋友圈傳播，第二天立馬就爆了。

　　這跟過去還不一樣，這種渠道我們是把利益全部給到員工，給到這些親朋好友身上。所以，我們講打仗的時候，一定要把資源給到一線的人，而不是給到中間。

　　現在傳統渠道最大的問題是大部分的資源和利益都分配在中間層。使得前面打仗的人沒有利益。這個方式能直接把利益分配給打仗的人，打仗的人會有積極性，他會直接想辦法幫你完成最後臨門一腳這麼一個下訂單的過程。

　　今天賣了紅酒，他的企業就嚐到了甜頭。於是中秋節來了賣月餅，再往後賣大閘蟹，等聖誕節來了，賣個歡度聖誕的東西，或者過兩天，公司又開發出一個更好的產品，你都可以通過這個方式營銷。這個方式不論跟過去我們整個鋪貨的速度，還是它的成交的增長的速度比，完全不是一個級別的。

　　一旦企業把這個渠道建成，傳統的渠道哪怕是虧損的，甚至這個店關門了，只要這些人都在，利益機制在，你仍然可以通過這個渠道去產生微利。

　　總結

　　第一，一定要想辦法，把傳統的消費者變成使用者，讓使用者主動跟你溝通。這個溝通的方式，有的是通過智慧硬體，有的通過APP，有的通過微信。使用者是有估值的，他會帶給公司巨大的價值增長。

　　第二，一定要注意用線上的模式，尤其是去中心化的模式，迅速把使用者拉到一定的規模，這樣公司才有價值。

　　第三，你通過日常的溝通，會源源不斷的擁有使用者行為的資料，通過這些資料，你能精準的找到使用者的行為做變現，這個變現就是羊毛出在豬身上。

　　因為你知道他需要什麼，所以在他合適的時間、合適的地點，給他想要的東西，這其實是用了一種情境營銷，這種成交概率非常巨大，而且使用者很多時候，其實對價格沒那麼敏感。因為你更好的滿足了使用者的需求，企業的利潤也會上升。

　　所以，從真正網際網路的角度講，傳統企業如何用一種創新的，符合現代使用者行為的營銷模式把使用者抓住，並給他適合的東西，把這一整套做起來，這個轉型就會逐漸簡單了。

　　網際網路公司的成功案例2：

　　說起仁和，可能您不太知道，但說起他們的廣告，相信您一定不陌生，比如陳道明做的感冒藥廣告，家有兒女做的優卡丹廣告，還有周杰倫的閃亮滴眼液，林心如代言的婦炎潔。仁和過去的成功靠什麼?就是靠拼命打廣告，讓廣告深入人心。

　　比如婦炎潔，婦炎潔最早的形象代言人其實不是林心如，是付笛聲。為什麼後來付笛聲不做他們的代言人了呢，中間有一個笑話，也是一個真事。有一次付笛聲坐電梯的時候，一個人看見他說你是付付付，最後沒有想起來付什麼，最後說了一句，你就是婦炎潔。

　　結果付笛聲真的是恨不得找個洞趕緊鑽進去。因為他沒想到整天的放廣告，讓這個品牌深入人心，大家已經記不住他叫付笛聲，而是叫他婦炎潔了。後來他見了仁和集團的大老闆，說實在不好意思，我不能再當你們的形象代言人了。儘管這是個笑話，但反映出過去這個品牌靠的是打廣告的模式營銷。但從2012年開始，您會發現，仁和的廣告少了很多，是因為廣告模式開始變得失效，或者說效率投入產出不成正比。

　　後來仁和又用了很多辦法營銷，最早是品牌為王，之後是渠道為王，再後來是終端為王，終於在今年提出了贏在雲端的戰略轉型，這個戰略轉型對於傳統企業是全新的，過去再怎麼弄，還是在營銷層面，而今天的網際網路轉型是在整個集團的戰略層面，這個戰略層面是他們的大老闆楊文龍楊總親自抓的，他現在99%以上的精力都是放在網際網路的業務上面。

　　從去年4月份開始，我每個禮拜會跟楊總吃一頓飯，吃飯的時候一開始沒有明確的目標，我們只是在想，仁和這麼一個大公司，怎麼才能做網際網路的轉型。當時大家心裡都沒有概念，覺得公司有很多資源，但資源怎麼用，沒想好。當時的核心思路就是使用者的概念。仁和每年賣幾億袋優卡丹、婦炎潔等，我們怎麼才能把消費者轉化成我們的使用者呢。

　　後來我們終於想到一個辦法，先從優卡丹這個產品入手，優卡丹的作用是快速治好小孩子發燒感冒。我們就想，有沒有能讓孩子不發燒，不感冒的辦法。因為發燒感冒放在藥上很難做文章。我們就倒過來想這個問題，孩子是怎麼發燒、感冒的呢?基本上都是夜裡自己把被子蹬掉著涼了。

　　以前我們怎麼解決這個問題?我相信大多數人都跟我一樣，陪孩子睡覺的時候都睡的很輕，總得看看她有沒有把被子蹬掉，蹬掉了就趕緊把被子蓋起來，一晚上醒五六次，第二天上班頭都暈暈的，後來讓她姥爺陪她睡覺，但這實在不厚道。

　　然而有沒有一個辦法，既能讓大人安心睡覺，孩子蹬了被子我們也立刻能知道。我們想出一個辦法，叫智慧優卡丹，它由兩部分構成，一個是智慧體溫計，另一個是提醒裝置。體溫計貼在孩子肚臍外面，我們發現不管冬天還是夏天，只要孩子肚臍那塊的溫度低於25度，孩子就容易著涼，所以我們設定溫度一到25度，就開始報警。

　　開始想直接通過藍芽訊號，讓手機報警，結果發現這個方法不好，會把家裡人都吵醒。於是改進了一下，用了一個手環，藍芽訊號直接發到手環上，爸爸戴著，一旦體溫計溫度低於25度，手環自動報警，這樣只會把爸爸吵醒，而媽媽可以繼續睡覺。

　　這樣一來，把我們原先的問題就都解決了，不用像以前一樣擔心孩子有沒有蹬掉被子，因為手環一報警，睡的再沉，也能把你震醒。有了這個東西，你就可以放心的睡覺，它解決了家長很大一個難題，這個過程就是把消費者轉變成使用者，讓使用者每天都使用你的產品。

　　接下來，還有一個問題，萬一我的孩子真的發燒了怎麼辦?我們還有一個辦法，如果真的發燒，這時候手機APP就會給你推送各種各樣的解決辦法，比如孩子發燒沒到38.5度，APP上會有醫生跟你溝通，告訴你怎麼用物理降溫，比如用酒精擦擦額頭，把這些常識告訴年輕的父母。如果孩子發燒超過38.5度，溝通是沒用的，醫生會告訴你一定要給孩子吃退燒藥。

　　於是仁和又推出一個非常有價值的產品，叫叮噹快藥，現在已經覆蓋了全國20多個城市，能夠在28分鐘以內把藥送到你的家裡。有一天半夜，我的孩子發燒了，我下單不到20分鐘，他們就把藥送到我家了，這種體驗做到了極致，對於使用者來講，半夜三更的下雪天，可能出去找了半天，都找不著藥店，但是人家很短時間就能給你送到家。

　　這個是什麼?這就是使用者體驗，非常好的體驗。

　　過去，我們賣了無數的產品，可我們根本不知道這些產品賣給誰了，但是現在優卡丹通過這麼一個簡單又實用的小產品，很容易就把消費者轉化成了使用者。這對於仁和也是一樣的，網際網路產品還會帶來網際網路的估值的問題。

　　一個兒童使用者，一千美金的估值，假如仁和賣到一百萬個優卡丹，帶來一百萬個使用者，那就是十億美金，這個怎麼賣，對於仁和來講，它的渠道比361度更厲害，仁和在全中國有十萬個終端，一個藥店賣100個就是一千萬個，如果全部轉化為使用者，就是一百億美金。這種傳統的公司，如果能夠聚焦，然後把這些都轉化成有價值的使用者，那麼它的市值增長的速度跟我們過去完全不是一個級別。

　　您可以想像一下，這種傳統公司，如果他們真的搞懂了網際網路，是多恐怖的事。這種千億市值的公司，在過去是很難做到的。但在贏家通吃的網際網路的時代，一但把這個東西做到極致的時候，其實是沒有第二名、第三名的機會的。

　　叮噹快藥不是第一個在業內做藥的O2O，但它是做起來最艱鉅的，因為他們有傳統的資源渠道，當初仁和集團一共投資兩個多億，現在整個估值超過30多億，仁和藥業上市公司定向增發39億，專門收購線下的一些藥店，包括B2B的一些渠道，把這個東西做進一步的整合。所以，這種上市公司，在他們真正理解網際網路的精髓後，做這些事情比傳統的網際網路公司優勢大得多。在這個過程中，其他的O2O送藥幾乎也沒有太大的機會。

　　仁和只花了半年的時間，使用者量就超過200萬。現在阿里、騰訊都在找他們合作，在這些過程中，逐漸就形成了一個正迴圈。因為他們會發現，原來傳統企業也能幹網際網路，過去他們都覺得，網際網路離他們太遙遠，沒想到幹了網際網路以後，這麼受人關注，並且成功的速度比過去要快得多。做個十億美金的公司，可能一年時間，甚至半年時間就搞出來了。這個東西是過去從來沒有過的。

　　現在全國已經差不多20多個城市，有上千家藥店跟他們合作，他們又開始做配送，配送的過程中發現，過去靠業務員一單一單的送，現在他們開發一個APP，讓店長或者店老闆，在APP上下單，整個配送效率變得非常高，他們覺得自己給自己提供的這個服務很好，他們又把這個服務開放出來，變成哪怕不是仁和的藥店，或者跟仁和合作的藥店，也能給你配送，這時就做成了一個平臺，解決了過去很多藥廠配送和很多店主提貨的問題。

　　表面上看只是做了一個配送，但實際上更大程度解決的是一個品牌進駐的問題，它幫助品牌廠商能更好的分流到一些終端裡面去，所以很多大的品牌，像西安楊森，哈藥都在想怎麼跟他們合作，這個合作其實是一個多贏的局面。

　　仁和又通過這個把整個上下游的生態鏈在網上延伸，其實是一個M2F，就是原材料採購，260多家企業做集體採購，既提升了品質，又降低了整個採購的成本，這樣他們從原材料，到終端使用者把整個產業鏈全部打通以後，整個公司的競爭力大幅度上升。

　　過去很多人覺得，我用網際網路只是一個工具，大家只是用一用，搞一個IT。網際網路跟IT最大的區別在哪裡?很多公司現在都用IT，IT是為內部所用，比如仁和做了一個內部的配送系統，開始只是為內部的店配送，後來他發現這個東西外部也能用，所以開放出來，這就變成了一個網際網路的概念，這個網際網路概念慢慢就會變成使用者的概念。

　　模式完全不一樣，盈利不是靠產品的差價和配送掙錢，而是通過終端上面各種各樣展示和推薦的產品，把這麼一個產業鏈打通，後面直接通到終端的使用者，所以全程整個效率變得非常高。

　　這個是跟大家分享仁和集團通過網際網路轉型而成功的案例，中國A股的上市公司裡面，真正懂網際網路的可能沒有太多家。真正用網際網路的思維來做的，並且做的比較成功的，仁和是其中一家。

　　這個模式現在很多企業都在取經，大家都在摸索，每一家企業，他的思路可能是一樣的，但是每家企業做的方式都不一樣。所以，每家企業一定要結合自己的優勢，利用好資源，用各種各樣的方式成功的把消費者轉變成使用者。

　　網際網路公司的成功案例3：

　　去年7月，我專程從北京飛到廈門，跟361的董事會開了半天的會來決定做“網際網路+”。其實去年，還沒有人提出“網際網路+”這個概念，我們當時的想法也比較簡單，就想，怎麼能幫助最傳統不過的服裝企業，通過雲或者網際網路的方式給他們帶來巨大的收益。

　　通過股價我們看到，361做這件事情，給它的整個股東回報增值超過10億美金，第一波上漲是在去年8月底，當時百度副總裁宣佈百度跟361正式合作，開發一雙智慧童鞋。第二波上漲，是11月份，百度在營銷盛典宣佈這個鞋已經做出來了。最後一個波上漲是春節後，這雙鞋正式推向市場。很多人問，361度有那麼多業務，為什麼單憑這雙鞋，就能給他們整個股東價值帶來這麼多增長?

　　這個地方其實恰恰是一個網際網路的典型概念，叫使用者。之前，361度每年賣出幾千萬雙鞋，可他們並不知道這些鞋賣到哪裡去了?所以，買鞋者只能叫消費者，這是傳統意義上的一個概念。

　　使用者

　　而在網際網路的產品，最核心的是使用者。那麼，使用者跟消費者有什麼區別?或者說，為什麼使用者值錢，而消費者沒那麼值錢?

　　我們做企業，或者在資本市場，對企業的估值模式有傳統和網際網路兩種。傳統企業的估值模式，像我們在A股上市，大部分都是這樣的估值模式。比如你去年賺了一千萬，給你一個20倍、30倍的市盈率，你可能值兩億，三億;如果有一億的利潤，可能公司值三、五十億，現在市盈率高一點。

　　估值

　　但是，互聯網裡的估值不完全是這樣，很多網際網路公司並不賺錢，過去的十幾年裡，網際網路的估值基本上按使用者的估值模式估的，比如一個使用者值多少錢。

　　去年我跟361的董事會講，因為他們在香港上市的，香港是一個成熟的資本市場，所以他們在使用者的估值這方面，其實是認可的。這時候，對361來講，如何把它的消費者轉化成使用者就是關鍵。

　　我先介紹一下，這雙鞋到底是怎麼回事?大家感受一下，消費者跟使用者之間區別是什麼。

　　如果你的孩子去了一個從來沒去過的地方，這時作為父母的你手機上就會收到一條訊息，告訴你的孩子去了一個陌生的地方，你就得關注一下，是不是今天學校組織去哪裡玩了，你得問一問老師，或者問問家裡的人，是怎麼回事。這樣你就不用為孩子突然間跑到陌生的地方去而擔心了。就是這麼一個很簡單的功能，361度成功的把他們的消費者轉化成了使用者。

　　過去361的鞋賣到哪裡?它根本不知道，它最多知道這個鞋賣到北京或是廣州。而今天，它不但知道鞋賣到哪裡?還非常精準的知道，買鞋的是北京東城區的人，還是西城區的人。甚至知道您住的小區叫什麼，小區房價是十萬塊錢一平米，還是一萬塊錢一平米。他們還知道你家孩子讀的幼兒園是市重點、區重點，還是普遍學校，也知道你們家經常去金源、燕莎買東西，還是去普通的場所買東西。

　　他們還知道，您家經常吃飯的地方，是湘菜館、粵菜館還是日本料理。它其實是用了一個大資料的方式，對使用者做了一個精準的畫像。過去傳統的企業，比如361度，它的盈利其實基本上靠賣鞋，成本100塊錢的鞋，賣300塊錢，表面上能掙200，事實上服裝行業基本被庫存壓死，掙不了那麼多錢，這是過去的盈利模式。如今開店成本、人員成本上升，很多店面開始虧損。

　　但今天智慧童鞋這個盈利模式完全不一樣，用網際網路上常用的一句話說，它的盈利模式變了，叫羊毛出在豬身上。這個鞋的成本挺高，整個用的都是最好的元器件，鞋的成本差不多400塊錢，但是他們只賣500出頭，基本不賺錢，很多人當時說這麼好的一雙鞋，怎麼也得賣一千塊錢，企業才能盈利。

　　我們不指望這雙鞋本身賺錢，而是希望通過後面的方式來掙錢，所以只需把中間的運營成本掙回來就可以了。

　　這後面我們有很多種掙錢的方法，因為我們討論的是一個使用者的概念，消費者買了你的鞋後，會主動跟你溝通。他每天會主動用你的APP，而不是像過去的會員、消費者一樣，你即使有他的電話號碼，給他打電話，人家也基本上會掛了，那種溝通是不友好的。

　　而這種使用者的溝通方式，只要使用者找你，我們就有很多機會跟他做持續的溝通。比如你家孩子，因為你用APP的時候，需要輸入基本資訊，如孩子的年齡性別等等。

　　我們因為有你之前填的資料，孩子3歲的時候，我們就有可能會提醒你，該學學游泳了，而游泳班在哪裡有?就在離你周圍一公里的地方，自己去報學游泳班可能一千塊錢，我們跟你談好，只要600塊錢，實際上我們只付500給游泳班，從這個地方我們就掙了100塊錢。

　　當你孩子4歲的時候，可能開始學鋼琴了，你自己報鋼琴班要3000塊錢，而我們可能談到1500，賣你2000塊錢，作為使用者，你省了很多錢。作為廠家，361能掙500塊錢。5歲、6歲、7歲都是一樣的邏輯，看你什麼時候需要什麼東西，在正確的時間給你所需要的東西，我們賣鞋可能一分錢沒賺，但是通過後面持續不斷的服務，精準的瞭解你的需求，知道你的消費能力，知道你們想要的東西，我們通過這樣一種集採的方式，把成本降下來，中間還能夠有盈利。

　　這對大家都是有好處，對使用者，用了更低的成本，獲得了更好的服務。對於361來講，其實它在鞋上沒掙你的錢，後面的方式人家也沒有黑你，還幫你把價格談下來了。對於很多培訓機構，或者各種各樣的服務機構來講，他們原先的整個營銷成本很高，通過這種方式，跟使用者直接溝通，也就把營銷成本降下來了，所以這個過程中，每個環節大家都是獲利的，而且都是以比以前更好的方式，解決他們溝通和使用者獲取的問題。

　　這個其實就叫羊毛出在豬身上。

　　羊毛本來想從鞋裡面掙錢，但是鞋這塊不掙錢，卻用一個使用者本來就需要並喜歡的一個方式獲得了他想要的價值，而且更低成本，更高品質的滿足好這些東西。

　　這個模式就是我們在講傳統企業，你一定要開始跟你的使用者獲得直接的溝通，而不是像過去一樣，只要把東西賣掉，以後再也沒有關係了，這個對很多企業來說，是相當大的損失。因為未來企業最重要的資產在使用者，而不是過去的品牌或者是渠道。這些很多都是虛的。

　　使用者大家都理解是怎麼一種盈利方式，這回到資本市場，資本市場其實是提前反映的，過去在網際網路領域用的比較多的是VC的模式，VC判斷一個公司值多少錢，其實都是看你有多少使用者，和每個使用者未來可能帶來的利潤。

　　舉個例子，比如361度，我們一般的家庭一年在一個孩子身上至少花兩三萬，有的家庭花十幾，二十萬也很正常，所以一個使用者身上帶來1000塊錢人民幣的利潤完全有可能。我們怎麼想辦法把這部分的利潤或者收入掙到我們的口袋裡，這就形成一個使用者的估值。

　　而且這個會把它折算成幾年回來，如乘以六，變成美金的一個概念。假定一個使用者值一千美金，對於361度來講，假如賣到100萬雙鞋，每雙鞋轉化成一個使用者，就是100萬×1000美金，公司增加10億美金的股東收益。

　　所以，資本市場畢竟是過度反映的。大家都知道，小孩子身上購買力非常強，大家會問，361度有沒有辦理在很短的時間裡面獲取100萬的使用者，或者賣出一百萬雙鞋，這是傳統企業最大巨大的優勢，他們在全中國擁有一萬多家店，一萬家店賣一百萬雙鞋，平均一家店只要賣一百雙鞋，這個對於投資人，很容易算出這個數。

　　這就是為什麼361度整個童裝事業部，不是太大的一個業務板塊，但是他們在中國已經是童裝的休閒領域的老大了。對於整個公司，投資人看到的是希望，認為這個公司你不是像很多的上市公司所講的概念，搞個電商，就做“網際網路+”了，然後股價就被炒上去了。他們真的在理解了網際網路以後，並且把網際網路的精髓滲透到他們主打的產品裡面，這種企業是真的在做網際網路，所以資本是很認同的。

　　使用者

　　這個是跟大家分享的使用者的概念。使用者跟消費者最大的區別就是消費者基本上是被動溝通的而，使用者是主動跟你溝通的。所以，這個時代，我們一定要掌握跟使用者直接溝通的權利，把主動、友好的溝通在上面、後面找到盈利模式，這就叫羊毛出在豬身上。