戰略性薪酬管理

　　企業要獲得成功，需要有正確的經營戰略來引導，還需要有效的執行。小編把整理好的分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!

　　淺談

　　【摘要】　企業要獲得成功，需要有正確的經營戰略來引導，還需要有效的執行。員工是執行的載體，而薪酬是企業滿足員工需要，實現員工動機，激勵員工行為的最重要的手段之一。因此，企業根據自身的經營戰略確定相應的薪酬戰略，通過薪酬戰略指引下的薪酬體系來引導員工行為與企業期望的員工體系相一致，最終使企業的經營戰略得到有效的實施。從而使得公司更加具有競爭優勢。

　　【關鍵詞】　薪酬;戰略;員工;優勢

　　1. 引言

　　20世紀90年代以來，全球化、新經濟、企業重組、流程再造等使得企業處於更加嚴峻的市場競爭環境中，為了獲得或者保持競爭優勢，企業不僅需要降低成本，還要充分利用人力資源，而薪酬管理恰恰具備了這樣的功能。在很多管理職能都被賦予戰略性的今天，也越來越被關注，同時在企業管理中的地位也越來越重要。

　　2.正文

　　2.1 戰略薪酬概述

　　指的是以企業發展戰略為依據，根據企業某一階段的內部、外部總體情況，正確選擇薪酬策略、系統設計並實施動態管理，使之促進企業戰略目標實現的活動。它的特徵主要體現在一下三個方面：第一，與組織總體發展戰略相匹配的薪酬決策;第二，一種具有總體性、長期性的薪酬決策與薪酬管理;第三，對組織績效和組織變革具有關鍵性作用。通常我們所說的薪酬，包括基本薪酬、可變薪酬和福利三個部分。從弗雷德裡克·赫茨伯格提出的雙因素理論來看，基本薪酬和福利的缺乏會使員工不滿，是保健類的因素，而可變薪酬可以激勵員工更加積極的工作，是激勵類的因素。所以說，薪酬的作用，是可以吸引、保留、激勵以及開發員工。而吸引、保留、激勵以及開發人才的最終目的是為了幫助組織實現戰略目標和遠景規劃。

　　2.2 IBM公司的戰略薪酬管理

　　在20世紀70年代，IBM公司的經營戰略是佔有計算機主機市場的領導地位時，此時公司處於穩定的環境中，採取集中戰略，開發良好的職務評價計劃與基於終生僱傭政策的薪酬戰略，這些都較好地服務於公司當時的經營戰略。但到了20世紀80年代後期，電腦行業變化迅速，而“內部一致性”策略卻並未能對這種變化做出靈敏的反應，不能適應市場的快速變化，導致了IBM公司開始從佔據本行業的主導地位逐漸轉入危機時期。為此，IBM重新設計了其經營戰略，強調成本控制、風險意識、顧客至上，採用外部擴張的成長戰略。相應地，IBM也轉變了薪酬戰略，突出薪酬體系中獎金權重，以支援已變化的經營戰略,從而促使企業得到持續的發展。

　　2.3 實現競爭優勢的薪酬決策

　　一般地，企業的經營戰略和薪酬戰略之間的聯絡越緊密或彼此越適應，企業的效率會越高。薪酬管理的戰略性選擇與競爭優勢是相互聯絡的。當運用薪酬模型進行分析時，我們要確定企業的薪酬目標以及四種基本薪酬決策：第一種是內部一致性，它是在同一工作性質和技能水平之間的差距如何在薪酬體系上得到體現，體現了企業內部的一種公平性，如果缺乏了一致性，會增加員工的不滿意度;第二種是外部競爭性，它是指整體的薪酬水平應定位在什麼水平來與同行的薪酬水平相抗衡，如果相比之下，高於同行的員工薪酬水平，便會增加員工的工作積極性，而且還會提升公司的形象;第三種是用員工的奉獻程度，來確定加薪的依據，是由於個人或團隊的業績還是員工知識、技能的提高;第四種是薪酬管理，薪酬決策是否在多大程度上向所有的員工公開和透明化，以及誰來負責設計和管理薪酬制度，都需要企業結合自身和外部環境來決定。

　　2.4體系與經營戰略相結合

　　1要在企業的總體戰略下，匹配合適的薪酬體系。

　　在企業的成長戰略期，企業所強調的是市場開發、創新和風險承擔。與此相對應的薪酬體系應該是，短期內提供水平相對較低的固定薪酬，但同時實行獎金或股票選擇權等計劃，從而使員工在長期中能獲得比較可觀的回報。在企業的集中戰略期穩定戰略期，企業所強調市場範圍份額或者運營成本的戰略。採用這種戰略的企業一般處於較為穩定的環境中，因而這種企業對於內部薪酬的一致性、薪酬管理的連續性以及標準化有較高的要求，薪酬結構中較為穩定的基本薪酬和福利的成分會比較大，此時企業注重短期激勵和經濟報酬。在企業的收縮戰略期精簡戰略期，往往伴隨著裁員、剝離以及清算等，此時企業通常面臨經濟困難，想要縮小一部分經營業務。所以，將員工的收入與企業的經營業績掛鉤，在薪酬中降低穩定薪酬部分所佔的比重，實行員工持股計劃以鼓勵員工與企業共擔風險也就成為了當前公司的薪酬策略。

　　2要使企業的薪酬體系來強化企業競爭優勢。

　　企業的競爭優勢的形成，除了罕見的“藍海戰略”之外，我們經常使用的有三種：創新戰略、成本領先戰略和差異化戰略。此時，企業就要有有利於激勵創新行為的薪酬設計，有利於控制成本的薪酬設和將顧客評價納入企業薪酬體系設計。

　　3在企業的不同發展階段也應該有適合其不同的薪酬體系。

　　在企業的初創期，薪酬不僅需要很強的外部競爭性，還需要淡化內部的公平性，同時，企業的薪酬構成上，要使得基本工資和福利所佔的比重小，績效獎金所佔的比重加大。在企業的成長期，薪酬需要重視的內部一致性，以及強調外部競爭性，另外在企業的薪酬構成上，一方面要適當提高基本工資和增加福利，另一方面增加績效工資的比重。在企業的成熟穩定期，薪酬需要更加重視的內部一致性，但是不再強調外部競爭性，同時，企業的薪酬構成上，基本工資和福利都比較高，而績效獎金的比重相對較少，另外還要特別重視團隊薪酬。在企業的衰退期，薪酬需要強調外部競爭性，另外在企業的薪酬構成上，應該具有較高的基本工資和福利，而強調績效獎金的意義便不大了。

　　參考文獻

　　[1]. 解進強，史春祥《薪酬管理實務》 北京 機械工業出版社.2011.7 [2]. 劉昕《薪酬管理》 北京 中國人民大學出版社.2002

　　[3]. 李新建《企業薪酬管理概念》.中國人民大學出版社.2006

　　薪酬戰略與管理

　　1. 如何從企業戰略角度思考薪酬問題，企業的薪酬體系設計如何與組織戰略目標，價值理念相一致，以增強並促進員核心專長與技能的培養。薪酬做為戰略性要素，具有企業核心價值觀，價值排序誰是企業價值創造的主導要素，與企業價值理念配合一致，並有助於促進培養員工核心專長於技能

　　2. 如何基於戰略去構建企業薪酬體系?企業薪酬體系包括哪些內容?如何建立分層分類的薪酬管理制度?不同員工的薪酬管理模式研發、營銷、管理等有何特點?

　　3. 薪酬的依據決定要素是哪些市場績效職務素質能力，薪酬模式有哪些依什麼為基點特點?

　　4. 如何確立富有競爭力的薪酬水平及結構。

　　5. 如果通過有效的薪酬機制激勵企業經營者?年薪制?股票期權MOO槓桿收購

　　6. 如何保持薪酬制度外部公平性，如何進行市場薪酬調查?

　　7. 如何處理當期收入與預期收入的矛盾?

　　8. 如何理解績效與薪酬的關係?如何建立績效薪酬間的動態調整關係。績效評價是薪酬決定的基礎，價值評價體系價值分配體系是融為一體的

　　9. 如何進行福利管理，企業福利形式?

　　10. 如何評判企業薪酬體系的健康程度?調動員工積極性

　　戰略目標與薪酬薪酬核心：回報與激勵

　　薪酬體系基於戰略與競爭的需求，對企業內部各類人員進行價值排序。激勵企業核心人才、關鍵人才為企業創造價值。哪些人才是支援企業戰略實現的核心人才骨幹人才，誰是企業價值創造的主體企業價值創造的二八規律!激勵百分之二十的人決定企業未來，百分之八十的人決定企業穩定績效的貢獻者。

　　企業戰略與成功關鍵

　　哪些是促使戰略目標實現成功的關鍵要素。未來的成功關鍵要素：研發營銷還是研產銷一體化優勢是什麼通過薪酬去驅動激勵這些關鍵要素傾斜有利於戰略目標實現 企業核心競爭力的源泉是“員工的核心專長與技能”!如何培養與核心競爭力相關的員工核心專長與技能?

　　績效考核的誤差

　　1、考評指標理解誤差

　　由於考評人對考評指標的理解的差異而造成的誤差。同樣是"優、良、合格、不合格"等標準，但不同的考評人對這些標準的理解會有偏差，同樣一個員工，對於某項相同的工作，甲考評人可能會選"良"，乙考評人可能會選"合格"。避免這種誤差，可以通過以下三種措施來進行：

　　1修改考評內容，讓考評內容更加明晰，使能夠量化的儘可能量化。這樣可以讓考評人能夠更加準確的進行考評;

　　2避免讓不同的考評人對相同職務的員工進行考評，儘可能讓同一名考評人進行考評，員工之間的考評結果就具有了可比性;

　　3避免對不同職務的員工考評結果進行比較，因為不同職務的考評人不同，所以不同職務之間的比較可靠性較差。

　　2、光環效應誤差

　　當一個人有一個顯著的優點的時候，人們會誤以為他在其他方面也有同樣的優點。這就是光環效應。在考評中也是如此，比如，被考評人工作非常積極主動，考評人可能會誤以為他的工作業績也非常優秀，從而給被考評人較高的評價。在進行考評時，被考評人應該將所有考評人的同一項考評內容同時考評，而不要以人為單位進行考評，這樣可以有效的防止光環效應。

　　3、趨中誤差

　　考評人傾向於將被考評人的考評結果放置在中間的位置，就會產生趨中誤差。這主要是由於考評人害怕承擔責任或對被考評人不熟悉所造成的。在考評前，對考評人員進行必要的績效考評培訓，消除考評人的後顧之憂，同時避免讓於被考評人不熟悉的考評人進行考評，可以有效的防止趨中誤差。

　　4、近期誤差

　　由於人們對最近發生的事情記憶深刻，而對以前發生的事情印象淺顯，所以容易產生近期誤差。考評人往往會用被考評人近一個月的表現來評判一個季度的表現，從而產生誤差。消除近期誤差的最好方法是考評人每月進行一次當月考評記錄，在每季度進行正式的考評時，叄考月度考評記錄來得出正確考評結果。

　　5、個人偏見誤差

　　考評人喜歡或不喜歡熟悉或不熟悉被考評人，都會對被考評人的考評結果產生影響。考評人往往會給自己喜歡或熟悉的人較高的評價，而對自己不喜歡或不熟悉的人給予較低的評價，這就是個人偏見誤差。採取小組評價或員工互評的方法可以有效的防止個人偏見誤差。

　　6、壓力誤差

　　當考評人瞭解到本次考評的結果會與被考評人的薪酬或職務變更有直接的關係，或者懼怕在考評溝通時受到被考評人的責難，鑑於上述壓力，考評人可能會做出偏高的考評。解決壓力誤差，一方面要注意對考評結果的用途進行保密，一方面在考評培訓時讓考評人掌握考評溝通的技巧。如果考評人不適合進行考評溝通，可以讓人力資源部門代為進行。

　　7、完美主義誤差

　　考評人可能是一位完美主義者，他往往放大的被考評人的缺點，從而對被考評人進行了較低的評價，造成了完美主義誤差。解決該誤差，首先要向考評人講明考評的原則和方法，另外可以增加員工自評，與考評人考評進行比較。如果差異過大，應該對該項考評進行認真分析，看是否出現了完美主義錯誤。

　　8、自我比較誤差

　　考評人不自覺的將被考評人與自己進行比較，以自己作為衡量被考評人的標準，這樣就會產生自我比較誤差。解決辦法是將考核內容和考核標準細化和明確，並要求考評人嚴格按照考評要求進行考評。

　　9、盲點誤差

　　考評人由於自己有某種缺點，而無法看出被考評人也有同樣的缺點，這就造成了盲點誤差。盲點誤差的解決方法和自我比較誤差的解決方法相同。

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