個人創業經驗

　　現在,創業的門檻越來越低,只要你有一定數目的資金就可以自己做老闆了。小編把整理好的分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!

　　創業的“9條成功經驗”

　　1“創業專案以‘新’取勝”

　　強手過招，靠什麼取勝?靠創意。在快速變遷的時代中，突破過去的框架，掌握新的環境，面對新的課題，迎接新的挑戰，才能贏得新的財富。

　　2“做小池塘中的大魚”

　　優勢不能分享，獨享才有利潤，利潤是企業生存和發展之本。對於小企業來說，如果那些大企業說這個市場前景非常大，將來肯定不得了，那你乾脆不要做了。因為一旦被大企業看中的市場，你又怎麼可能血拼得了呢?唯一的生存之道就是獨闢蹊徑，開創自己的獨有市場。

　　3學會做“第二名”

　　會做“第二名”並非真的是甘居人後，而是可以從做“第二名”中嚐到更多的甜頭，從而使自己的創業在一開始就可以借“蹭車”獲得利潤。

　　4“懂得渠道優先”

　　渠道即血管，搶在別人前面把血運送到需求者的眼前，就是勝利。渠道同樣是個重要的傳播過程。

　　5“創意制勝”

　　努力開發你的創造力，圍繞你的事業讓思維不受拘束地展開聯想。經營最可靠的是創意，一個好點子、好創意往往能使你的經營之路柳暗花明，財富屬於那些具有創意而又能把新觀念付諸於行動的人!

　　6“當機立斷”

　　要賺錢必須果斷，學會迅速地審時度勢。快速決斷能夠使你佔據領先優勢，拖拖拉拉、畏首畏尾、不敢決斷是賺錢之大忌，這會讓你一次次貽誤良機。

　　7“窮追猛打”

　　成功者往往是持之以恆、埋頭苦幹的人，一個專心於目標並致力於此的人。做事有頭無尾，遇到一點挫折就退縮是不可能獲得成功的。要賺錢就不能怕辛苦，如此則成功可期。

　　8“眼觀六路”

　　這一招的要點在於注意與善於觀察，對新觀點、新事物要保持敏銳的頭腦。建議投資者可隨身攜帶一個簡便的本子，隨時記下你發現的生財之道，有時間的時候加以整理，就會發現幾個方法合在一起，就得出有價值的方案，然後迅速開始實施你的計劃。

　　9“膽大心細”

　　你必須認識冒險是有代價的。要知道世界上絕沒有萬無一失的賺錢之道。所謂“賺錢的生意不要搶”。盲目隨大勢，貿然作決定都是不可取的。要避免失敗，就要處處小心，躲開可能碰到的陷阱。

　　創業關鍵有“三寶”，絕大多數人至少忽略了1/3

　　對創業者來說，有三樣東西在融資和管理方面是至關重要的，它們分別是：

　　BP商業計劃書

　　Unit Economics單位經濟效益，簡稱 Unit Eco

　　Financial Model財務模型

　　BP 一般是一份 20 頁以內的 PDF，創始人通過 BP 把創業想法用一種近似二維的方式表達出來，內含少量資料，更多是“故事”。

　　Unit Economics 一般是一頁表格的資料，創始人利用它可以理清商業模式下某“最小運作單元”的運作方式，用的是三維方式來體現整個商業邏輯。

　　Financial Model 則是根據 BP 中故事情節發展，在 Unit Economics 的基礎上加上了“連續時間變化”這個維度還有很多其他因素，變成了一份由多張表格組成的四維資料檔案。有了這個 Model，我們就能看到該公司在市場中的整體發展預期。

　　Unit Economics 是其中一個關鍵的連線點，也是目前最容易被人忽視的一部分，這篇文章，我們就來說說 Unit Eco 。

　　首先，Unit Economics 單位經濟效益的定義是：在商業模型中，能夠體現收入與成本關係的某個“最小運作單元”。

　　要分析 Unit Eco，第一個任務就是判斷和選定這個“最小運作單元”，一般是產品或服務中收費的最小單元，比如“一公里車費”、“一小時保潔”等等。這個最小單元的選擇不是唯一的，但核心宗旨就是選出那個最能體現“收入和成本之間的變化聯絡”的最小的單元。

　　接下來是判斷圍繞這個單元的收入和成本組成。考慮到有人可能對“固定成本”，“可變成本”這些概念不夠了解，先插入一小段基礎財務知識。

　　總成本Total Cost= 固定成本Fixed Cost+ 可變成本Variable Cost。簡單說，可變成本就是隨著商品銷售數量Units增多而成比例上升的這部分成本。比如，對於每單提成模式的上門美甲來說，美甲師每服務一小時要付出的時間成本就是可變成本，此外，還包括指甲油等與服務直接掛鉤的消耗成本。而固定成本就是不論銷售如何變化，一直保持不變的這部分成本。比如辦公室租金、美甲人員的固定底薪等。

　　在算 Unit Eco 時，目的是要算清和每一筆生意直接掛鉤的收入和成本的獨立情況，所以成本只計算可變成本，暫時不考慮固定成本。

　　以死傷慘重的上門 O2O 生意為例。比如美甲，“某段時間內的總收入”除以“總單數”，可以得出“平均每單美甲的收入”;“每日完成的總單數”除以“每日總工時”，得出“每個美甲師在每個工時能夠完成的單數”;兩個結果相乘，得出“每工時每個美甲師能為公司賺得的收入總和”。公式右側的“每日總工資”去掉底薪，只計算提成部分，除以“每日總工時”，得出“每工時公司需要付給每個美甲師的工資”。

　　因此，等式左側是“每個美甲師每工時創造的收入”，右側是“公司所需要付出的成本”由於指甲油等可變成本佔比很低可忽略，如果有其他重要的可變成本，可在等式右側新增。

　　基本一切的上門 O2O 服務都可以用這個公式來驗證商業模式是否成立，你會發現看似再複雜的生意，落到公式上也就是簡單的三樣。遺憾的是，絕大部分 O2O 公司在這個等式上的結果都是“<號”，也就是每個人每工時服務所創造的收入是不及成本的。

　　你可能就要問了，那為什麼還有這麼多 O2O 公司曾經存在並且順利融資呢?投資人是不是 sa?其實是因為，對於這個等式的三個組成部分，創業者都有故事可講。

　　“總收入 / 總單數”：可以講的故事是，雖然公司現在的每單收入低，但是未來會擴充套件業務，向高階業務發展，總之，想辦法拉高客單，於是總收入變高，平均每單的收入也就高了雖然實際結果往往是，沒了補貼連使用者都沒了…更別說拉高客單。

　　“每日完成總單數 / 每日總工時”：這是大多業務中最大的一塊變數，一般講的故事是，當客戶足夠多、密度足夠高，就能節省很多的交通時間，即平均每小時的單數變高服務效率是對商業模式是否成立貢獻最大的一個點。

　　“每日總工資 / 每日總工時”：這個數值很難降低，除非機械化代替人力，成本可能顯著下降。

　　當然，這個公式不僅限於上門 O2O，對於 B2B 電商領域，考慮到貨物本身成本較高，故乘以毛利率，公式可以調整為：

　　客單價 * 毛利率 - 每單配送成本 - 每單倉儲成本 - 每單銷售提成，與零比較

　　以上，Unit Eco 的分析就是拿選定最小單元的收入和成本去比較，分別分析等式的每個組成部分，最後看什麼情況下收入會大於成本，發生的可能性有多大等等。

　　聰明人可能已經發現，在這個公式中有一個因素沒有計入，那就是“使用者獲取成本”。

　　換句話說，即使結果是“>號”，一旦使用者獲取成本很高，最後也很難算過賬來。比如，花 200 元獲取一個使用者，每筆生意淨利 10 元，但是平均每個客戶用了 15 次服務就流失了，最後還是虧損 50 元。這就是“使用者終身價值”LTV和“使用者獲取成本”CAC的比較，裡面涉及到很多補貼、留存等資料，詳細參見《99% 的創業者都沒弄懂的“創業常識”：CAC、LTV、PBP》。

　　現在，我們再來處理“被忽略的”固定成本的問題。注意，Unit Eco 看的是某個獨立單元的資料，而涉及到固定成本，一般是分派到所有的單元去看。

　　如果每筆生意都是賺的，且 LTV>CAC，我們可以再來談談“邊際貢獻率”Contribution Margin Ratio了。

　　邊際貢獻率 =總收入 - 總可變成本，即總固定成本/ 總收入

　　以某網店為例，假設每賣一件衣服可以收入 100 元，但需要 75 元的採購成本和 5 元包裝成本，店家每月的平臺入駐費是 3 萬/月，人員固定工資是1萬/月，則該網店的邊際貢獻率 =100 - 75 - 5/ 100 = 20%。

　　因此，當這個商業模式達到“盈虧平衡臨界點”時需要的總收入是：

　　總固定成本 / 邊際貢獻率 = 4萬 / 20% = 20 萬元

　　即每個月要賣出 2000 件衣服，這個生意才能達到盈虧平衡。再假設每個客戶的客單價是 200 元每個客戶平均每月購買 2 件，那麼目標就轉變為每個月吸引 1000 位購買客戶。再假設每 10 個瀏覽客戶中有 1 個轉化為購買客戶，最終目標就是每個月吸引到 10000 個瀏覽客戶。

　　這其實就是反推演出的 2C 類電商，從瀏覽到購買轉化的簡化版“漏斗模型”。

　　結語

　　說了這麼多，最後用人話總結整個邏輯就是：

　　我們先看每單筆交易是否能賺錢，再看賺的錢加到一起是否能彌補“獲客成本”即 LTV > CAC，最後再計算出在考慮“固定成本”的情況下，達到盈虧平衡點的條件，並且分析這些條件是否能達成，在什麼情況下該如何達成。

　　這樣就完成了用數學邏輯驗證商業模式。當然，Unit Eco 反映的只是某一時間點下的靜態結果，實際情況下 Unit Eco 的資料會隨著時間推移和公司發展而變化。最好做出三個 Unit Eco 供參考：當下時間點的，盈虧平衡狀態的，以及最終理想情況下的。

　　當然，不管是 BP，Unit Eco，還是 Financial Model，結果的絕對正確性都不是最重要的，重要的反而是思路和邏輯推理的過程。

　　創業路上的8大毒藥，別說你沒喝過。

　　毒藥1：沒有認知商業的力量，特別是內心瞧不起商人。

　　有些人往往以文化人自詡，骨子裡有股清高勁兒，瞧不上追逐利潤的商人，認為這些人滿身銅臭味，都鑽錢眼裡了，對商業那是既不懂又不屑。

　　但創業又怎可能離得了錢?就算你創業不是不為錢是為夢想召喚，可夢想的實現不要錢來支撐?不需要一些甚至骨子裡都散發著銅臭味的商人給你投錢?所以既然創業，就要端平心態，認真學習商業規則，尊重每一個可能給你投錢的商人。

　　不然，你清高給誰看?還創哪門子業，好好做做你清高的文化人吧!

　　毒藥2：從情懷出發而不是從市場需求出發。

　　在老羅、雷布斯們的帶領下， 這年頭“情懷”一詞大概都給講爛了，你一創業公司要不講講情懷，人家都會覺得沒水平。

　　其實，適當講講情懷也不錯，可以獲取使用者共鳴，增加產品黏度，但問題是，你不能講情懷講過了頭，用情懷來代替市場需求神馬的，那就壞了。

　　情懷是什麼?情懷是產品附加值的一種體現，其目的絕不是為了忽悠甚至欺騙使用者。如果真想抓住使用者的痛點，那就老老實實地從市場需求出發，而不是單純地靠什麼講情懷來製造噱頭。看看善於販賣情懷的老羅，這兩天竟然被自己的粉絲給告了!

　　毒藥3：種種理由不找合夥人。

　　創業是一個馬拉松式的苦逼過程，為應付各種突發情況，創業者往往疲於奔命，恨不得有個三頭六臂的通天本領。而且即使創業者有三頭六臂，指不定哪天創業的小船也會說翻就翻。因此創業者找個靠譜的合夥人分擔風險，在創業的小船上能同舟共濟就很重要。

　　可現實是，許多創業者寧願在公司裡一家獨大，根本不願跟別人合作、分享，在他眼裡，別人就是個為他賣命的打工仔。如此不願與人分享夢想的創業者，要讓你隨隨便便就成功了，豈不太沒天理了?

　　這一點上，紅衣教主周鴻禕說得很極端：不會找合夥人，不配做創業者。

　　毒藥4：在創業的方向選擇上不下功夫。

　　創業的方向選擇是個戰略問題，一旦選擇不慎，甚至會招致南轅北轍的後果。

　　有的創業者逮著一個前景都說好的領域，倉促跳進去，撲通撲通幾年過去，把這個領域所有的坑全試了遍，所有的苦吃了個遍，結果終於發現，這個領域的錢也不那麼好賺。

　　有的創業者為偉大的創業夢想感召，在創業路上一路狂奔，不斷向新的山頭進發，終於自以為拼殺出一條血路來時，發現他已離當初的目標漸行漸遠，停下來就是一種進步。

　　毒藥5：在創業的路徑上貪大求全。

　　老話說得好：貪多嚼不爛。創業路上，貪大求全是大忌。

　　許多創業者，看到好的創業專案就想上，就想分一杯羹。於是創業路上越走越重、越走越累，到最後垮掉的時候也不會想到是自己太貪的緣故。

　　主打社交的騰訊，當年可是把BAT的主業全包了，社交、電商、搜尋神馬的都做，社交有QQ、微信，電商有拍拍，搜尋有搜搜。後來電商、搜尋實在扶不起來，騰訊索性把拍拍打包給京東，搜搜扔給京東。而今騰訊在社交領域的霸主地位，無人可撼動。

　　毒藥6：產品只是區域性體現了戰略的選擇。

　　既然是一家公司的戰略選擇，那這家公司的創業者必然經過慎重縝密的考量，對公司以後的發展必然也產生重要的影響。

　　可如果，產品只是區域性體現了戰略的選擇，那戰略選擇的重要意義就會大打折扣，不光創業者的心血白費，還有可能將公司推上歪路、邪路，甚至走上不歸路。

　　說到底，這就是一個執行力的問題，創業者不得不需要認真對待。

　　毒藥7：商業模式沒有驗證就急於規模化。

　　商業模式的重要性毋庸置疑。

　　有經驗的創業者會了解到，商業模式是會隨著時間的推移而有所調整的。可能一個時間點會讓你大賺一筆，而另一個時間點則會讓你血本無歸。

　　所以，商業模式沒有驗證就急於規模化，是一種極度不負責的短視和危險行為。因為規模化意味著大量資金人力的投入，一旦情況有變，你本次的創業歷程就可以畫上句號了。

　　毒藥8：不在產品上下功夫，而是在營銷上大投入。

　　人們常說如今這時代，酒香也怕巷子深。可事實是，打鐵還得自身硬，你沒那金剛鑽，就別攬瓷器活。作為根的產品不行，即使你營銷再好，吹得天花亂墜，那也是一個肥皂泡，一戳就破。

　　這年頭產品為王，小米作為深諳網際網路營銷的行家，飢餓營銷、賣萌營銷搞得有模有樣，可因為手機產品“發燒”、碎屏等問題一再遭到米粉詬病，進入2016年，不僅失去國內手機銷量頭把交椅，連OPPO、VIVO等也真心拼不過了。

　　SO，創業者只有把產品、營銷並重，才是經營天下的王道。

　　以上就是小編為大家提供的，希望能對大家有所幫助