配送成功案例

　　配送是物流的一個縮影或在某小範圍中物流全部活動的體現。一般的物流是運輸及保管，而配送則是分揀配貨及運輸，其更關注於按待運輸貨物的目的地來將其區分，以便於物流操作。物流配送的主要工作有：備貨、儲存、加工、分揀及配貨、配裝、配送運輸、送達服務。以下是小編分享給大家的關於，給大家作為參考，歡迎閱讀!

　　1：社群O2O成功案例，閃電購1小時配送

　　資料顯示，未來中國O2O市場規模將達到4000億元，O2O是無數企業的必爭之地，生活類O2O會是下一個億萬級市場，是目前市場上唯一能產生超級電商的領域。閃電購助力同城服務再升級，在打通線上線下資源的同時，優化社會資源，用科技提供便利，改變生活。

　　閃電購，成立8個月，佈局北上廣深蘇杭六座城市，日訂單量突破十萬，數千合作商家、超過百萬的有效使用者……在O2O第一批倒閉大潮中，閃電購上交一份如此華麗的答卷，不僅給了投資者十足的信心，也為市場注入一劑興奮劑。

　　社群O2O服務競爭白熱化，眾多電商和網際網路巨頭紛紛進駐搶佔市場，市場競爭也異常殘酷。本月初，國際著名電商亞馬遜攜手旗下亞馬遜生鮮AmazonFresh進駐英國，為其在英國倫敦部分地區的金牌客戶提供一小時內送達的生鮮配送服務。可以說，社群服務電商化是未來的一大趨勢。然而，與美國亞馬遜相對緩慢的城市拓展相比，閃電購作為中國社群電商的領導者，已經率先在中國六個主要城市：北京、上海、廣州、深圳、蘇州和杭州完成了佈局，在絕大部分城區實現了一小時送達的服務。

　　而1小時配送的實現，在整個產業鏈條上有三個基本點格外重要：商品端、運營端與配送端。在商品端，快消品單價不高且毛利低，水果生鮮冷鏈成本高易腐敗;在運營端，多城市運營給整個公司帶來很多壓力，如何採購怎麼採購成為一大痛點;而在配送端，低毛利與易腐敗的特性也導致貨品物流外包將難以盈利。為此，閃電購將產地直採的控貨策略、加盟為主的“未來便利店”模式以及專業化的物流配送有機地結合在一起，從商品、運營和配送端為切，助力同城電商升級。

　　“閃電”直採，使用者盡享質優價廉生鮮

　　五月的泰國榴蓮、四月的山東蘋果、三月的越南火龍果，閃電購一直致力於給他使用者提供質優價廉的生鮮。“閃電”直採就是閃電購在供應鏈上進行品類把控最直觀的例子。閃電購採購組奔赴生鮮產地，嚴格控制產地種植環境、調研產地規模、把控水果品質並設計了一套水果等級評分體系，通過“閃電”生鮮甄選的模式，為使用者挑選最佳產地的生鮮，並讓這些易損耗對運輸條件要求極高的水果、蔬菜以最佳的狀態直達使用者手中。

　　“閃電”運營，實惠與品味兼顧

　　在同城運營上，閃電購多中心與去中間化的運營方式也保證了商品既“接地氣”又有足夠的利潤空間。多中心運營即每個城市都有閃電購專屬的運營團隊，團隊可以根據當地使用者的需求和口味，上架具有本土特色的商品，同時伴隨著集中採購的普遍流通商品，在保證特色的同時又兼顧了多種需求。而去中間商的運營和採購，在保證商鋪利潤空間的同時，增加進口商品和自營商品銷售的可能，使加盟閃電購“未來便利店”的同城便利店擁有差異化競爭的優勢。

　　“閃電俠”一小時配送，攻克最後一公里

　　閃電購自建物流“閃電俠”，是閃電購在最後一公里上保障。閃電購搭建閃電俠接單平臺，運用LBS技術，通過演算法根據使用者訂單提供的地址、商品品類數量、下單時間等資訊，和後臺小店配送範圍、營業時間、商品庫存、目前配送情況等資訊進行匹配，讓離使用者最近的閃電俠與社群便利店連線在一起，由閃電俠去便利店處接單，再完成最後一公里的配送，以最快速地滿足客戶“一小時內送達”的需求。

　　閃電購CEO王永森曾說：“我們希望通過閃電購的服務，寵壞我們的使用者。”閃電購在產業鏈上下苦功，搞創新，用創新性的服務從根本上解決使用者的痛點，使深藏於小區內的同城便利店在網際網路時代煥發新的活力。這，也是閃電購，一家致力於成為下一個網際網路行業獨角獸的同城電商正在承擔的責任。

　　2：實現準時制

　　JIT物流是精益思想的表現，是一組活動的集合，其目的在於原材料、製品及產成品保持最小庫存的情況下，能保持連續、高節奏的大批量生產。零件從上道工序準時到達下道工序，並被下道工序迅速加工和轉移。“準時制”是基於任何工序只在需要時才生產必要製品的邏輯。

　　作為生產與物料的計劃系統——MRPII是非常適宜的，而作為計劃的執行系統——TPS也是很有效的。如何能將MRPII的計劃功能和TPS的執行功能有機地結合起來，充分發揮MRPII和TPS的長處，達到物料按需準時配送至生產線的目的，一汽解放公司無錫柴油機廠為我們實現了這一目標。

　　隨著全球經濟、社會和科學技術的飛速發展，工業生產領域的外部環境發生了深刻的變化。市場需求越來越多樣化和個性化，產品的生命週期不斷縮短，多品種、小批量生產成為加工裝配工業的發展方向。傳統的生產管理方式越來越不適應現代生產的要求，從而促使製造行業積極探索新的管理方式。MRPII製造資源計劃和TPS豐田生產方式就是這種探索取得的具有代表性的兩個生產管理方式。兩者都能在很大程度上減少製品和半成品的積壓，降低庫存資金的佔用量，避免或減少交貨延期，降低產品製造成本，提高企業經濟效益。

　　MRPII和TPS的基本思想都是按需準時生產，但是兩者卻不盡相同、互有長短。MRPII的資訊處理速度快，能夠實現對生產過程中製造資訊的追蹤與更新，在計劃編制、銷售與採購管理、加速資訊反饋、計算原材料和零部件數量方面具有明顯的優勢。但由於生產過程中隨機干擾的影響，MRPII制定的車間作業計劃往往跟不上實際情況的變化，不能保證準時生產，按時交貨。因此，MRPII制定的作業計劃不能有效地得到執行。相反，TPS採用拉動式控制方法，前工序根據後工序的需要進行生產，具有自動調節功能，作為計劃的執行系統非常有效。但是TPS對產品型別變化缺乏足夠的響應能力，不能及時對計劃進行調整與變更，因而不宜作為企業的計劃系統。

　　可以看出，MRPII作為生產與物料的計劃系統是非常適宜的，而TPS作為計劃的執行系統是很有效的。一汽解放公司無錫柴油機廠簡稱錫柴將MRPII的計劃功能和TPS的執行功能有機地結合起來，簡化了生產線工位實時資料採集系統的建設，開發出了具有錫柴特色的物流配送系統，充分發揮了MRPII和TPS的長處，達到了物料按需準時配送至生產線的目的。

　　工廠物流配送概況

　　隨著使用者需求向著多元化的方向發展，汽車發動機的種類日趨增多，所涉及到的零部件品種也不斷增加，工廠生產組織呈現出多品種、小批量的生產方式，因此，傳統的物料配送方式已不能滿足企業日益發展的需要。

　　此前，採用傳統的物料配送方式時，物流配送人員需提前一個工作日，將一個班次的物料送達至生產線，造成生產線待料區大量待裝配零部件的積壓，佔用有限的生產場地。找尋物料不僅浪費時間，還容易產生拿錯、裝錯料的現象。

　　怎樣才能做到讓物料有序、準時地配送至生產線?這就必須要有一套計算機物料控制系統：對種類繁多的零部件的需求、發放、送達生產線的整個程序進行管理。

　　物料配送形式的改進

　　針對傳統物料配送方式的種種弊端，錫柴引入了先進的物流管理理念，積極採用零部件免清洗直送工位、上線結算等物流現代運作手段。現在，錫柴的零部件配送形式有3種：

　　1、“看板拉動”

　　按配送件標識卡上的裝機順序配料，送達裝配物流門，生產線內部也按順序把零部件送到工位上。

　　2、“直送工位”

　　錫柴工廠把月度生產資訊，通過電腦網路傳送到各直送件供貨廠，對方根據這一資訊再安排生產，然後按照日裝機情況，用車輛將零部件運送到配送場地，再由配送場地將零部件送達到裝配線物流門，並由內場物流人員發至工位。

　　3、班次送料

　　按班次將中小零部件送達至生產線。

　　這3種零部件配送形式，基本構成了錫柴的配送方式。

　　實現零部件分類、分批的動態管理

　　在工廠原有ERP系統的基礎上，錫柴將其投料、出庫資訊整合到新開發的物流配送系統中，將物料進一步細分為倉儲小件、直送件、看板拉動件3類。

　　1、配送流程

　　通過班次配送計劃，工作人員實現了對3類零部件的分類管理。倉儲小件在倉儲零部件出庫時，形成條形碼看板;直送件資訊通過郵件傳至供應商，由供應商生成零部件看板，按時送達配送地點;

　　看板拉動件根據配送計劃生成每批次的零部件看板，通過安裝在裝配線的物流門對零部件看板進行實時掃描，即時掌控零部件進入生產線的動態資訊，對潛在的缺件可能進行預警，減少由於生產線物料不到位而造成的停線事件的發生。

　　2、配送方式的確定

　　根據工廠生產組織特點，錫柴採用定時、定量的配送方式，按計劃時間配送一定數量的物料進入生產線，同時按裝配順序配送零部件，增強了裝配質量的防錯措施，基本實現了按時間節點配送，使生產線零部件的線上儲備量最少化。

　　零部件的物流配送定量配送需要確定每個配送批次所需的零部件數量，該配送數量的確定有兩種方法：

　　1傳統方式

　　根據機型排產次序，人工劃分成若干個配送批次，由配送批次對應相對機型所需的成套零件，組成每個配送批次的零部件總量。

　　2排程方式

　　在一定的裝配時間內，由裝配線各工位所涉及的排序機型所需的零部件組成每個配送批次的零部件總量。

　　配送批次的零部件總量的兩種組成方法，直接影響著裝配線零部件線上儲備量的高低。按排程方式選取的配送檔量，可使零部件線上儲備量減少到最小化。

　　配送系統與TPS“拉式”看板的結合

　　配送系統按既定規則設定配送批次數及配送物料，並按生產線理論節拍設定了批次配送時間。但在實際運作中，還存在著兩個主要問題：

　　1、考慮到生產線各系列柴油機的生產節拍存在著一定的差別，批次配送件到達裝配線的計劃時間與實際生產時間存在著一定的差距，需要人工預先干涉、協調配送進度，容易產生人為協調不到位的情況，影響實際生產。

　　2、實際生產時間和配送計劃時間的銜接，需靠生產線旁緩衝區內的下個批次待裝的檔量來緩衝，生產線零部件在制量方面未能實現最少化。因此，按配送批次計劃時間運作的“推式”ERP配送系統難以實現精益配送要求。

　　針對這種情況，我們將ERP配送系統與TPS“拉式”看板有機地結合起來，採用看板拉動配送批次，實現了“一個流”的配送模式，強化了配送系統的實時性，同時最大限度地壓縮了生產線緩衝量。“看板拉動件”的整個運作過程用要貨看板和準備看板來銜接。具體步驟如下：

　　1、生產線旁的工位架首個零件啟用時，由裝配工將隨車看板交生產線內場剷車工，由內場剷車工將要貨看板放入物流門旁的看板回收盒內。

　　2、配送剷車工將放在看板回收盒內的要貨看板及時送回配送待料區。

　　3、配送區管理員接到要貨看板後，將配送待料區內的工位架上的準備看板取下，換掛上要貨看板，由剷車工將要貨物料鏟運至物流門，配送管理員再將準備看板移交至配送作業檔。

　　4、配送操作工接到準備看板後，立即進行下一工位對應物料的配送操作，作業完成後，再鏟運至配送待料區。

　　配送資訊管理流程圖

　　向MRPII和TPS尋求借鑑，將ERP配送系統與TPS看板有機結合，運用要貨/準備看板 不但拉動了批次配送計劃，實現了生產線拉動配送待料區，配送待料區拉動配送操作區，還使配送零部件處於“一個流”的運作狀態。無間斷的配送流程，維持了生產最低的緩衝量，使裝配線緩衝區零部件的在制量下降了50%，實現了按需準時配送，提升了配送效率。