產品市場營銷案例分析

　　要設計一個案例分析計劃，則需要決定資料來源、分析著手點、分析工具、樣板工具和聯絡方法等細節。那麼下面是小編整理的相關內容，希望對你能夠有所幫助。

　　一

　　七波輝總裁·CEO陳錦波：求實務實的品牌發展之道

　　偏愛鮮豔色彩，一身潮人打扮的陳錦波，顛覆了人們印象中“商界領袖”的嚴謹形象，打造了屬於他自己的風格。28年來，他以驚人的膽識和智慧，帶領七波輝成為青少年鞋服行業龍頭老大。他堅持“固守穩健，謹慎行事，絕不投機”的經營理念，也深知企業不在一時高速增長，而在能否持續;他強調品牌的價值，致力於青少年專屬領域的產品研發;他也從不涉及與青少年無關的產業，立志把七波輝打造成全球青少年行業第一品牌。

　　紮根——“螞蟻精神” 夯實基礎穩中求進

　　1988年，陳錦波兄弟幾人開始走上自主創業的道路。

　　從一開始，陳錦波就不甘只是做一個小作坊。他和其他幾個兄弟早早地便規劃了明確的分工，建立起了基礎的生產流程和團隊協作機制，而這種團隊意識和管理，是奠定七波輝能夠穩步向前發展的根基。對於創業時期的總結，陳錦波用“螞蟻精神”做了概述：“企業創立的初期，不可能一蹴而就。想要取得更大的成功，就要求團隊必須像螞蟻一樣精誠協作、鍥而不捨，向著共同的目標一步一步地紮實邁進。”

　　兄弟們的團結協作，對市場和行業科學、合理的判斷，在“合適的時候做合適的事情”;對產品品質的執著追求，不斷提升品牌和經營模式，正是七波輝在數次轉型拓展期能夠“立於不敗之地”的根本原因。

　　夯實，再出擊。20世紀90年代的七波輝適時地向批發銷售模式轉型，並開始著手進行銷售渠道的建設。甚至在當時，七波輝便已經進行過“訂貨會”的嘗試，這一如今在鞋服行業中極為普遍的形式，在那個年代幾乎是不可想象的。

　　飛躍——“甘蔗定位學” 長遠謀劃尋找新藍海

　　到了21世紀，品牌時代全面來臨，鞋服品牌高速發展的黃金十年也正式開啟。

　　在這個階段，陳錦波領導下的七波輝，並沒有隨波逐流，選擇“粗放式”的跑馬圈地發展道路。他富有先見性地預測到了，只有精準定位，走向細分市場才是品牌的可持續發展之道。於是，七波輝進行了大規模的市場調研，將目標市場定位在青少年這一細分群體，從而成功開闢出一片市場新藍海。

　　“選擇什麼樣的品牌定位，就像是選擇甘蔗的部位一樣：接近土裡的甘蔗根部糖分最多，但是比較硬;最靠近葉子的部分水分最多，但甜味卻大打折扣;而中間那一段則中和了頭尾兩段的優劣，硬度和甜味恰到好處。選擇‘哪一段甘蔗’，與選擇細分市場和品牌定位是同一個道理，實際上就是要找到‘最好’的那一段。”當時，陳錦波的這個“甘蔗定位學”理論，也與後來被引入中國的“特勞特定位理論”不謀而合。

　　在有了精準的市場定位之後，七波輝開始構建“青少年專屬”的品牌核心價值體系，延展出由“專屬版型、專屬面料、專屬工藝、專屬色彩”四大模組構成的完整品牌體系，真正確立了七波輝品牌的發展方向。

　　自此，找準方向的七波輝以破竹之勢走上了一條圍繞品牌、產品、渠道三條主線全面推進的發展道路：簽約當紅歌星孫悅、人氣偶像李宇春等形象代言人;拓寬產品品類，開啟“鞋服一體化”工程，進一步深化“青少年專屬”概念;CCTV少兒廣告十幾年的持續投放;成立七波輝商學院，大力度輸出營銷服務，加強終端競爭優勢等等舉措，推動著品牌一步一步地邁向行業“制高點”。

　　邁進——求實務實，鞏固行業領軍地位

　　“在品牌28年的歷程當中，有一批又一批忠誠的消費者熱愛著七波輝品牌，所以我們才能走到今天。而且我們在市場當中的口碑、美譽度、忠誠度也都保持著較高的水準。但在網際網路+時代，要應對新的挑戰，就要從品牌自身再去調整，去做‘減法’，保持求實務實的態度，以‘簡單化’的思維處理複雜的問題。”在陳錦波看來，傳統鞋服品牌想要利用網際網路抓住消費者，更應當找準“出手的點”，而非貪求一劑猛藥解決所有問題。

　　跨入網際網路新時代，借勢網際網路實現品牌的再升級成為現如今的行業大趨勢。而與網際網路時代行業普遍浮躁以及投機性的經營心態不同，陳錦波秉持了求實務實的心態，引領七波輝在這個新浪潮中走出了自己的步伐。

　　近年來，持續在央視少兒頻道進行壟斷式投放的同時，七波輝聯合國家部委，建立了青少年之家大型公益網站，給予青少年群體全方位的關愛。隨著“青少年之家”走進校園系列活動的逐步落地，七波輝也在行業中開創了線上平臺、線下活動及門店終端相結合的創新公益模式，真正打造出了屬於自己的“網際網路+”生態系統，實現良性迴圈。這一切努力使得七波輝的品牌競爭優勢得以不斷增強，行業“制高點”的地位越發鞏固，2015年，七波輝榮膺“中國500最具價值品牌”。

　　在擁抱網際網路趨勢，持續進行品牌塑造的同時，陳錦波對於產品及終端的夯實與提升，也給予了同樣的重視。

　　2015年，是七波輝“三年品質升級”計劃的開端。在未來的三年當中，七波輝將秉承“開發要精緻、製作要細緻、採購要品質、生產要無微不至”的理念，從四大專屬的核心產品定位進行不斷深挖。將工藝和生產流程進行全盤的重新升級、優化，同時引入智慧生產裝置，在引領青少年時尚流行趨勢的同時，促使七波輝青少年專屬產品更趨人性化，更為貼合青少年成長的需求，讓七波輝的產品能夠持續走在行業的最前沿。

　　而在終端層面，七波輝後續將秉承“全國一盤棋”市場戰略，對市場全域性進行重新梳理，從各市場區域的實際情況出發，在旗艦市場樹立標杆、在重點市場集中突圍、在潛力市場深度挖掘，並切合各區域實際情況，因地制宜，幫助各市場區域終端實現制度化、資料化、規範化運營，從而實現各區域終端的全面優化及市場優勢地位的全盤鞏固。

　　可以看到，在陳錦波清晰的戰略思路指引下，能夠把握先機、勇於創新而又保持求實務實的態度，七波輝的百年名企之路，也走得越發紮實。

　　二

　　倉儲會員店失利，物美“血洗”採購管理層

　　採購清洗風暴

　　2016年2月17日物美生鮮採購總監張寶成、高階採購經理張瑞希、採購經理於藍因涉嫌犯罪被公安機關刑事拘留;4月23日蔬果採購總監尚長城、水果採購負責人孟麗軍、蔬菜採購負責人鄭福飛等9人因與個別供應商存在利益交換，收取供應商好處費，且數額巨大，被開除。

　　自從物美尚佳會員店首戰失利後，物美採購體系變革突然來得更加猛烈，其後對部分疑是“問題採購人員”採取直接報案並進入公眾視野，對於物美內部多年積弊開始直接對決。

　　採購人員吃回扣是行業的潛規則，各家企業都或多或少存在。各企業也都睜隻眼閉隻眼，實在看不下去了也就打發走人了事，以和為貴。直接採用司法處理的是極少個案，輕易不願使出，一旦使出，那麼鬥爭已經極度白熱化。物美董事長蒙進暹表示，“對於採購人員索賄貪腐，物美決不手軟”。

　　物美採購體系存在的積弊是多年積累下來的，其零供關係惡化也被媒體多次曝光。物美也曾對其體系進行多次變革，吳堅忠主政時曾在2011年借大區化進行採購權合二為一，在管理上將地區管理變為大區管理，分為華北、華東和銀川三大區。2012年確立打造以果蔬為代表的生鮮核心競爭力，生鮮派一枝獨秀，並宣佈取得階段性成果。

　　2013年採購模式變革導致零供關係極度惡化，供應商、經銷商強烈反彈，各種內幕、傳聞漫天飛。業績下滑、零供惡化、收購卜蜂蓮花部分門店失敗，吳堅忠因個人原因離職，蒙進暹從大西北銀川領兵進京接任掌門。

　　蒙進暹接手第一仗就是對採購模式再度進行變革，以公開招標拉開了採購變革的第一幕。2014年開始對供應商進行分級管理，並試圖跨過供應商直接與廠商對接，儘量減少中間環節。

　　但是隨著物美商業銷售額的不斷上升，利潤僅在2012年出現2.7%的增長後快速跳水。也就是那麼多的銷售額都白乾了，利潤不知道哪裡去了，或者也可以說整個採購體系的改革並沒有出現相應的作用。

　　2015年物美商業在香港退市，從其上半年財報來看，營業額雖然上升11.4%，但利潤同比下滑19.5%。

　　南轅北轍的倉儲會員店

　　2015年物美又進行了兩件大事，一是進軍倉儲會員店，一是攜手IDG資本入股多點新鮮電子商務公司。

　　作為轉型的重頭戲，物美率先嚐鮮倉儲會員店模式，但一開業便被同行看淡，引得高管相當難堪。

　　因為物美開出來的倉儲會員店，本質還是大賣場。所謂的模仿山姆會員店，只不過在收會員費時比較像，至於COSTCO基因，只不過賣了瓶COSTCO的礦泉水，以至於很多大媽花150塊錢辦完卡後直喊坑爹。

　　大媽們花150塊錢辦卡目的很單純，就是希望能把150塊撈回來，然後再嚐點甜頭。而物美卻希望倉儲店能帶來較高毛利，這種運作本身與倉儲店定位就是相背離的。

　　倉儲店是低價走量模式，物美銷售的COSTCO礦泉水毛利都有10個點，而店裡其他商品毛利在30個點以上的並不稀奇。這種較高定價讓大媽連150塊會員費都很難撈回來，物美尚佳人氣也自然一落千丈。

　　COSTCO在美國的毛利也只不過10個點，大家都在降毛利，物美卻反其道而行之。中國賣場的毛利普遍在20～25個點，近年來有下降的趨勢。毛利主要有兩塊，一塊前臺毛利，也就是銷售貨品毛利;一塊後臺毛利，就是供應商友情和諧的利潤。比如卜蜂蓮花的毛利約為16個點，相對其他賣場低些，這也是卜蜂蓮花這幾年逆勢增長的一大法寶。前後臺毛利以前大約為8.2：8.3個點，李聞海改革後前臺毛利約降到7.7，後臺毛利升至8.9。

　　我們可以發現卜蜂蓮花在最困難的時候都不敢提前臺銷售毛利，反而不斷在降低商品銷售毛利。而物美呢?

　　就算做倉儲店想要毛利，至少不能比電商高。倉儲銷售本身客單較高，基本達到電商免費送貨的標準。如果我不出門跑那麼遠，還不用花150塊辦卡，都比倉儲店更實惠，倉儲店的作用在哪裡?電商的加價率一般在15個點，一開始做倉儲就要超過15個點基本是很痛苦的。

　　倉儲賣場的主要指標是會員基數。物美尚佳不到兩萬的會員量，150塊的年費，一年也只不過300萬元收入。根本無法有效對衝。想要會員數上去，又不降低毛利，簡直天方夜譚。

　　這種情況下物美尚佳會員店根本不可能有絲毫表現，相信物美高層對這種狀況也不可能視而不見，問題是看到了不一定能立刻扭轉過來。為了拯救物美尚佳會員店，甚至指定多點新鮮選擇物美尚佳作為採購方。

　　採購的不給力，加上假促銷的各種負面新聞等等，物美的容忍度變得越來越小，甚至等不到過完春節。農曆正月初十也就是2月17日，就有采購人員被刑事拘留。4月份又有9人被開除，對於採購的清洗正在不斷地深入，而對外公開曝光更是在顯示管理層的決心。至於最終這場戰鬥能進行到什麼程度，則看老闆的決心。

　　被採購拖垮的公司多得去，真正敢拿採購下手的卻不多。當然，採購也不是天生就貪，合理的利益分配機制更加重要。老闆在有能力的情況下，讓底下的員工多舔下碗。員工打工就是為了賺錢，為了生活變得好些，沒有合理的勞動報酬，要麼嫌錢少走人，要麼吃裡爬外，最後反正都是企業吃虧。

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