華為財務管理論文

　　華為公司財務管理作為一種經濟活動，與大的社會經濟環境有著密切的聯絡。下面是小編為大家精心推薦的的方法，希望能夠對您有所幫助。

　　篇一

　　華為公司的薪酬管理及對戰略薪酬設計的啟示

　　薪酬管理作為人力資源管理的有機組成部分，其最大的作用在於有助於吸引和保留優秀的員工，激勵他們在實現自身價值的同時實現組織的目標。研究者們發現，薪酬與工作滿意度、組織忠誠度、激發工作動機方面、增強企業凝聚力方面有著極大的正相關。如何發揮薪酬在企業激勵機制中的重要作用，設計合理的適合公司發展的薪酬體系越來越得到企業高層管理者的重視!

　　華為公司從一個註冊資金僅有2萬元的小公司發展到現在銷售額220億元、利潤30億元的電子百強企業，10年的快速成長得到了世界各國的肯定，就連世界級企業思科也不得不將其視為競爭對手。思科公司CEO錢伯斯曾說道，“在今後幾年裡，思科將只有一個競爭對手，就是華為。”華為的成功也引來了企業家、學者從不同的角度、切入點，採用不同的研究方法對華為作為案例研究和探索。本文試圖將華為薪酬戰略實施作為分析案例，結合企業發展階段、企業戰略、企業薪酬戰略體系設計和模式選擇的關係，剖析華為公司的薪酬戰略在人力資源管理戰略的重要作用以及產生強有力的激勵效果，以此對我國企業進行戰略薪酬體系設計時起到借鑑作用。

　　一、華為公司的薪酬戰略及特點

　　華為技術有限公司，1988年由幾名技術成員集資2萬元創立於中國深圳，目前是全球領先的下一代電信網路解決方案供應商，致力於向客戶提供創新的滿足其需求的產品、服務和解決方案，為客戶創造長期的價值和潛在的增長。華為在全球建立了100多個分支機構，營銷及服務網路遍及全球，能夠為客戶提供快速、優質的服務。目前，華為的產品和解決方案已經應用於全球100多個國家，以及31個全球前50強的運營商，服務全球超過10億使用者。

　　***一***華為薪酬戰略的發展階段

　　根據華為為適應企業發展戰略而進行的招聘思路的轉變，***參見《華為的人力資源管理》***，筆者認為華為的薪酬戰略經歷了三個階段：

　　1. 1988年到1996年：企業處於初創期，實力單薄，非經濟性薪酬發揮主導作用

　　該階段為華為初步涉入通訊領域，企業處於創業階段。實行的是內部成長戰略，各種外部資源比較貧乏。企業在外部環境處於“不支援”狀態。企業的發展受到各種資源如人力、財力、物力的限制。企業對通訊人才的急需與無法支付具有競爭性的薪酬成為矛盾。華為人將其稱為“亂世英雄的年代。”此時企業的薪酬水平和福利水平都低於市場平均水平，但創業的衝動和對成功的憧憬卻吸引了一批優秀的人才。此時企業薪酬的激勵效用主要是靠支付員工非經濟性薪酬貢獻***如晉升、能力提高、工作氛圍、激情等***，只要幹出績效，畢業兩年的學生可以管理一個五六十人的部門，最年輕的高階工程師19歲，提升最快的高階工程師是在工作後的第7天。與此同時企業對僱員採用的是股權激勵的方式，以減少獎金激勵給企業帶來的現金流壓力。大約在1990年前後，華為就已經在企業內部建立全體職工內部持股制度。在2002年以前員工年終獎金的發放不是現金而是股權。

　　2. 1997年到2002年：企業處於高速發展階段，實力相對雄厚，實施領先薪酬戰略

　　1997年以後，華為開始進行多元化經營，華為的戰略也開始關注外部成長。除原有的電話交換機外，還介入了資料業務、無限通訊、GSM等通訊領域的主導產品。 隨著進入快速擴張期，對優秀人才需求巨大。此時公司實力較以前相比雄厚，按照任正非的說法，當時華為平均每年招聘大約3000人。

　　此時華為主要是採用“壓利+補助+加班費+獎金，而每個薪酬要素又有自己的特色。

　　華為的基本工資實為薪酬內容強原則”，提供“有競爭性的薪酬”。華為的薪酬結構大體為：員工薪酬=基本工資+股票+福利。體系中的基本薪酬，通常是包括基礎薪酬、崗位薪酬、學歷薪酬、職務薪酬、技能薪酬等。如 “應屆生：2000年華為本科起薪4000，碩士5000;社會招聘進入公司3個左右有一次加薪，200到3000不等”。這個水平比深圳一般公司高出15-20%左右。高工資作為第一推動力發揮巨大作用。

　　華為的全員持股隨著企業的發展在方式上逐漸發生了轉變。華為從最初的人人配股的固定股票分紅逐漸轉變為今天的“虛擬受限股”，從“普惠”走向“重點激勵”。全員持股無疑是長期激勵的有效方式，它激勵華為人以狼的精神不懈奮鬥。華為入職滿一年後，擁有內部職工股。股票以1元向公司購買，不得轉讓，離職時必須賣給公司。

　　華為的體貼福利待遇是讓許多研究者津津樂道的一環。華為的人力資源管理將其視為動態分配機制的體現。華為的福利不以身份和資力，而是以貢獻大小作為利益分配。這種體系有效克服了一切惰性。同時華為除了設計一些普通福利發放形式如培訓、分紅、職工小區外，有自己的特色。例如員工福利採用貨幣化，即打到職工的工卡里，這筆錢可以用於購買車票、在公司食堂就餐、在公司小賣部購物等，同時還擁有基本工資15%的退休基金。

　　華為將獎金髮放視為一種藝術。在華為的薪酬體系裡，獎金的數量佔到所有報酬的25%。與此同時各種補助、加班費都體現了“人本管理”的思想。

　　3. 2005年底至今：企業處於成熟 發展 期，企業需要配備國際化人才，薪酬戰略更加豐富化

　　華為2005年海外銷售首次超過國內，國際化發展路線逐漸明朗，3G產品簽單成功，海外業務發展迅猛，企業需要配備國際化人才。招聘的目標主要鎖定在財務總監、國際稅務經理、高階專案財務經理等。此時企業需要對內部薪酬的公平性和外部競爭力進行分析，體現效率和價值原則。根據《華為基本法》第四章基本人力資源政策，華為在工資分配上實行基於能力的職能工資制：獎金的分配與部門和個人的績效改進掛鉤;安全退休金等福利的分配，依據 工作態度的考評結果;醫療 保險按貢獻大小，對高階 管理和資深專業人員與一般員工實行差別化待遇。公司薪酬戰略與經營戰略相匹配，效率優先，兼顧公平。

　　***二***華為薪酬戰略的模式分析

　　1.華為的薪酬戰略是基於發展階段的薪酬模式選擇

　　企業在初創、成長、成熟、衰退等不同的發展階段呈現出巨大的差異，企業需要採用不同的薪酬模式與之相匹配，選擇適合自身發展的方案。華為在創立初期，各種資源處於“不支援”狀態，企業對僱員多采用股權激勵的方式，薪酬發放以非 經濟性薪酬和非貨幣化薪酬為主，以減少獎金激勵給企業帶來的現金流壓力。而在企業快速發展和成長的時期，華為採用“壓強原則”，提供有競爭性的薪酬，吸引“壟斷”人才。該薪酬模式適應企業發展的需要，對員工的激勵也約束效果不盡相同。

　　2. 華為的薪酬戰略是基於經營戰略的薪酬模式選擇

　　企業在進行薪酬設計時必須考慮外部競爭性、內部公平性和員工公平感。而企業在薪酬水平的定位***外部競爭性***上一般選擇與企業的發展戰略型別相匹配。在華為的創業初期，由於受到資源的硬性約束，企業只能通過整合和利用 組織所擁有的資源來強化組織優勢即實行內部成長戰略。雖然在貨幣薪酬上華為此時落後於市場平均水平，但是華為通過與員工共擔風險，體驗著創業和開發新市場的激情，分享著企業未來的成功。這些非貨幣性的激勵構成了華為早期薪酬戰略的重要內容。在進入高速發展階段之後，華為一直採用“有競爭性的薪酬”來吸引企業所需要的各種人才，採用市場領先型薪酬策略。如華為在97年後，市場處於成長期或快速擴張期，有很多的市場機會和成長空間，對高素質的人才需求迫切;企業各種資源和能力已經具備，薪酬支付能力較強。薪酬體系中的各個部分基本上都處於行業領先水平，高薪酬作為第一推動力牽引公司成長。

　　3.華為的薪酬戰略體現效率優先，兼顧公平

　　華為堅決推行定崗、定員、定責、定酬的待遇系統，以績效作為競爭工具。1996年，華為從英國引進任職評價體系，又請美國HAY公司作薪酬顧問，從此建立了華為任職資格評價體系，並在此基礎上進行了合理的薪酬設計，從而解決了內部公平性問題。華為的戰略觀點是在薪酬體系構建上要實現內部公平性和外部競爭性的辨證統一。

　　三、基於華為案例研究發現和啟示

　　薪酬制度是隨著組織內部條件和外部 環境的變化而發展的。以工作為導向注重組織短期利益和內部資源開發利用、將薪酬視為成本中心的傳統薪酬方案越來越無法適應組織的發展需要。組織只有實施與企業戰略密切想關的戰略薪酬，才能取得人才競爭優勢，為企業源源不斷提供具有競爭性、高績效的人力資源，為企業遠景、使命、目標的實現提供強大的保證!同時每個企業都有自己的特色，切記在模仿中迷失了自己。企業在進行戰略薪酬設計時應根據自身發展的內部環境因素如企業發展戰略、經營戰略、企業發展階段、企業 文化設計與之匹配的薪酬模式。不選最優，只選最好，只有這樣才能讓薪酬制度處於有利的競爭地位，進而創造出巨大的價值，使自身處於有利的競爭地位!

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