如家酒店的經營模式

　　如家酒店以其獨特的經營方式、卓越的服務質量和巧妙的公關方式,在短短的三年中迅猛發展,創出了經濟型酒店的知名品牌。下面小編就為大家解開，希望能幫到你。

　　1 行業總體服務同質化，服務質量參差不齊

　　目前，如家酒店業尚處在中級發展階段，具有廣闊的市場發展空間，競爭還不太激烈，大的品牌忙於規模擴張，小的單體經濟酒店追求安逸，在酒店服務設計方面，個別大的品牌模仿國外的，小的單體酒店模仿大品牌的，總體上看，行業整體服務同質化明顯不太注意個性化和差異化服務創新。

　　另外，如家酒店在服務理念建設、服務質量方面與國外經濟酒店業發展水平成熟國家相比，還有些差距。總體來看，服務質量參差不齊，以錦江之星、7 天連鎖為代表的知名品牌在服務理念和服務水平方面做得較好，成為整個行業服務水平提升進步的榜樣，但是除這幾個知名品牌外，單體經營還是很多國內經濟酒店的主要經營方式，受單體經營者的經營理念侷限，缺乏先進的服務理念和意識，如家酒店的日常服務水平較低。具體表現為：各方面的軟硬體設施不完善;員工缺乏服務觀念，對顧客態度粗暴;酒店衛生工作執行較差。服務質量的不足在一定程度上影響了經濟酒店業的發展。

　　如家提供的雖然是有限式服務，但對環境乾淨、整潔、舒適的要求是同樣的，店內工作員工對顧客要提供的服務熱情、周到。只有令顧客的利益得到保障，才會有口碑和利潤的產生。

　　2 過度依賴訂房中介，營銷手段單一

　　如同他行業，營銷作為一種企業必不可少的經營手段，在經濟酒店經營中擁有十分重要的低位。但是目前，只有錦江之星、莫泰以及漢庭等少數幾家連鎖品牌酒店擁有獨立銷售預定網路和電話中心，國內很大一部分經濟酒店，缺乏整體的營銷戰略規劃，更談不上營銷技巧，基本上都是等客上門，或是依靠類似攜程旅行網或 e 龍網這樣的專業訂房中介和旅行中介來推銷客房。而往往這些訂房中介都要求提取高額分成，長期實行這種依賴性的營銷手段，不僅增加了營銷成本，減少了收入，而且有可能讓這些訂房中介壟斷了客源，不利於如家酒店自身的客戶關係建立。與國外品牌相比，市場營銷的意識薄弱，沒有掌握先進的營銷方式，尤其在運用網路營銷手段方面，國內的經濟酒店品牌更是鮮有掌握者，這成為國內經濟酒店品牌的一個顯著特徵。

　　3 缺乏適合經濟酒店發展的專門性人才

　　通過十多年的發展，我國經濟酒店業湧現了像錦江之星、7 天連鎖等知名品牌企業，這些企業在經營管理的許多方面，如成本控制、服務質量、人員培訓、企業文化建設等領域自我摸索、總結和積累了豐富的管理經驗，培養了一批實踐型人才。這些企業的成功和這批人才的成長促進和推動了整個經濟酒店行業向前發展。但是，放眼整個行業而言，人力資源和管理經驗顯得還是不足，許多經濟酒店在實際經營過程中逐漸因此偏離了如家酒店發展方向。

　　另外，如家酒店受其成本控制戰略的影響，在人力資源使用上要求高效，往往一個人需同時承擔多種角色，分擔多種崗位，而以往的中國酒店人才接受的是高星級酒店的服務規範和特性的培訓，但是這種人才中的大部分都沒有意願或沒有能力去滿足如家酒店一職全能，一人數崗的技能要求，因此如家酒店都面臨著人才不足的局面。應當的到重視的是，面對管理經驗缺乏，人力資源不足等問題，少數品牌經濟酒店，例如“錦江之星”等已在企業內部開設了類似學校的人力資源培訓機構，注重行業管理經驗的總結和傳授，培養了一大批滿足經濟酒店行業發展的專門性人才。

　　4 行業資源分散，整合力度有待加強

　　我國經濟酒店的數量多，但是絕大部分都是以單體經營為主，實現了集團化或連鎖化經營的經濟酒店數量並不是很多。單體經濟酒店一般指利用自有資金經營，所有權和經營權都不屬於任何一個聯號飯店或者其他型別的共同聯合體。

　　規模化集團酒店憑藉統一採購、統一服務、統一配置、統一流程、統一銷售的集約化服務將單體經營的酒店遠遠甩在身後。

　　單體經營酒店大量的存在，分散了行業資源，如家酒店業繼續發展的趨勢是依靠連鎖經營的商業模式將一個個單體經營酒店凝聚成有影響力的行業品牌，集約分散資源，實現規模經營。目前，這種案例在我國經濟酒店行業還不多見，整個行業資源分佈還顯得較為分散，品牌和資源整合力度有待加強。

　　筆者認為，要抓住如家酒店發展的關鍵，就必須轉變經營方式，由單體經營向連鎖化經營轉變，發揮規模優勢。是降低運營成本的有效途徑之一即為連鎖化規模經營：人力資源的集約化管理，藉助規模化經營的途徑來實現科學規範的成本管理。

　　5 國際金融危機之後，外部資本投資規模減小

　　總結如家酒店的發展經驗，我們不難發現推進行業增長的主要動力一直是資本。走在如家酒店發展前列的幾大知名品牌能夠在短時間內得到迅猛擴張和發展，無不跟他們前期通過多渠道募集到大量資金有關。例如：2005 年 12 月，莫泰為了獲得摩根士丹利 2000 萬美元資金注入，出讓了自身百分之二十的股份;2006 年 10 月，華住融資 1.09 億美元;2006 年 11月，華平投資以 1000 萬美元認購 7 天連鎖 20%股權;2006 年 12 月，“錦江之星”所屬上海錦江國際酒店集團在港上市，募資超過了 20 億港幣。類似上述訊息經常見諸各大財經媒體和入口網站財經頻道。但受 2008 年國家金融危機的影響，國際經濟仍處於艱難恢復中，海外投資資金減少了對包括如家酒店在內的我國許多行業的投資，國內的一些民間資本也更加謹慎投資.據內人士透露，除錦江之星外，風投是經濟酒店資金主要來源，未來我國經濟酒店行業資金總供給量將明顯下降。

　　如家酒店的管理特色

　　不一樣的商業模式不一樣的發展路徑

　　把企業做強，是如家決策班子共同的夢。

　　他們認為，大和強是兩個完全不同的概念，大是指規模，強是指效率和質量;企業無論大和小，必須以強為軸心，因為大不代表穩，也不等於強。

　　“國際金融風暴中，許多知名企業如多米諾骨牌轟然倒下的事實告訴我們，‘泥足巨人’敵不過大海的風浪。”孫堅如是說。

　　心中有棋，方能舒袖布子。從2005年開始，如家緊緊圍繞“強”字大做文章，打響了一場場志在必得的攻堅仗。在“科學確立投資模型、理性複製統一標準、積極構建支撐系統、強勢加大圍城力度”的改革發展階段，他們釐清發展思路，果斷先試先行，在異常激烈的市場競爭中奪得了可喜成績。

　　孫堅回憶說，伴隨上述組合拳和一系列有效舉措的密集出爐，如家從2005年開始，迅速駛入快車道，凸顯高速發展的巨大活力，到2006年10月上市前，如家在全國26個重點發達城市已開出82家酒店，規模超越了中國經濟型酒店鼻祖——錦江之星。僅2005年，經營收入同比增長198%。

　　業界同行們認為，如家的瀟灑，正是始於這個時期。

　　在“實施渠道下沉戰略，全面開拓二三線市場;發展加盟成員，率先推行輕資產運作;劍指併購藍海，發力中高兩端”的過程中，如家神閒氣定、另闢蹊徑，以全新的發展模式取得了意想不到的收穫。

　　——以4.7億美元成功收購莫泰168全部股權，酒店和房間總數在市場上佔居絕對優勢，捍衛了行業老大地位;

　　——通過輸出品牌和管理，特許加盟店2011年就以540家的總數首次超過直營連鎖店，大大增強了企業淨資產收益率和現金流;

　　——在提高管理和服務質量的過程中，強化“標準化與用心化並重”，由此塑造出的快樂文化、親情文化，既服務了客人，也教化了自己;

　　——為滿足市場需求，分別推出“如家酒店”、“莫泰酒店”、“和頤酒店”三大類服務產品，構建起從大眾到中高檔商旅的品牌服務結構。

　　站在時代的聚光燈下，如家就是一部不斷膨脹的傳奇。

　　當時光定格於2011年，如家的酒店總數就攀升至1426家，其中加盟店的比例首次突破50%;年度新開店數首度突破300家;年收入完成39.6億元，同比增長25%。一個強大的民族品牌不僅讓億萬國人為之喜愛和自豪，而且以中國酒店業的良好形象赫然躋身國際酒店行業十強榜單。

　　成功從來就無捷徑，而如家何能要活就活、要大就大、要強就強?

　　對此提問，孫堅未用他的“真實需求論”、“有限投入論”和“快半拍論”正面作答，而是向記者透露了如家的做事理念：不要best，只要better。

　　當問及為何不要最好，只要更好時，性情溫和達觀，不善張揚的孫堅一下子打開了畫匣子。他解釋道：“從某種意義上說，事情到了最好的地步，就意味著有了一個終點。這個終點給人的感覺是‘到此為止’抑或‘告一段落’。而做事情，尤其是做企業是不能有終點的，要天天進步，永遠比現在做得更好。只有這樣，企業才能青春常在，充滿活力。”

　　談及中國酒店業的未來與競爭，孫堅表示，伴隨農村城鎮化程序的日益加快，人們消費水平的進一步提高，未來30年，中國的休閒旅遊消費市場將會越來越大，酒店服務業必將迎來新一輪發展機遇和競爭。無論競爭處於何種狀態，如家最想要的不是狹隘地去超越誰，而是希望把事業和服務做得更好。

　　“如家沒有敵人”——這是業界對如家的中肯評價，也是如家一貫的修為和態度。這正如如家的一位會員在微博中所言：馱著“中國夢”的馬年，一個更加溫馨美好的如家，正一步步鏗鏘而來。