企業財務管理體系的建立和決定要素

　　在成長性企業中，建一個合適的財務管理體系非常重要。下面跟著小編一起來探討。

　　企業財務管理體系的建立

　　發展速度與資金籌集

　　在成長中，企業家面臨的一個很大誘惑是融資。對那些成長性良好的公司，銀行貸款、國內國際上市、戰略性或財務性的投資等很多機會主動來敲門。有的企業搞不清是發展速度需要資金支援，還是巨大的籌資機會需要規模和速度的配合。部分成長企業為了登上創業板，通常進行超常的快速擴張，通過銀行貸款及其他借款，擴大業務規模，收購其他產品和公司，企圖創造一個實力與速度都更誘人的“王國”。然而，由於管理能力跟不上這樣的發展速度，很多投資的專案多數都以失敗而告終，還沒來得及上市，就由於大面積虧損，資不抵債，快速地走向破產。

　　擴張與控制

　　除速度之外，擴張的另一個難題是控制。這表現在三個方面：一是擴張中的資金控制，二是擴張中的績效控制，三是擴張中的企業文化控制。這三方面都與財務管理有關。

　　擴張的直接結果是企業地域的分散，管理點的增多，人員規模加大，業務單元增多，各種法律實體形式增加，如分公司、辦事處、合資公司、子公司等。這種分佈必然引發成本費用的膨脹，管理複雜性和難度的上升。同時，擴張階段，資金常常是一種稀缺資源，這就造成一個矛盾。如何尋找一種新的管理模式：既能夠滿足擴張要求，又在可控範圍之內，從而保障企業在充足的資金支援下持續發展，就成為成長性企業財務管理的重大挑戰。績效和企業文化控制，說到底都是組織管理的問題。而組織管理的核心內容是績效管理和薪酬激勵。一方面要將薪酬總成本控制在一個經濟合理的範圍之內，另一方面，通過制定關鍵績效指標，引導組織中各成員的努力方向;通過相應的薪酬激勵政策創造內部公平和競爭，激發組織成員的積極性;通過執行中的分析和監控，不斷強化目標和改進差距，從而保證企業戰略目標的實現。這些，構成了這一階段財務管理的一項重要內容——業績管理，它要求財務人員從整體組織管理和戰略管理的高度出發，轉變成企業戰略和目標實現的推進者。

　　市場應變與決策支援

　　如果說前一個挑戰要求財務成為戰略實施的推進者，在這裡，財務就要成為戰略戰術制定的助手。從產品定價、業務組合、客戶選擇、銷售政策制定、生產採購決策等一系列重要經營決定，都需要相應的財務資料和分析建議。成長性企業面臨的市場是多變的，高成長必然引發新競爭的加入，或更多參與到與大企業的競爭中。在這樣的環境中，由於資訊不到位而導致盲目決策或錯誤決策是很危險的。這種分析要求財務管理者能夠主動從經營的角度看問題、發現問題，並能通過專業方法和工具，為決策者提供有價值的建議。

　　企業財務管理體系的決定要素

　　一是以現金預算為核心，完善全面預算管理體系。陳育培強調，隨著公司進一步改革調整、機構整合、資本運作的快速發展，傳統簡單的資金管理模式將限制公司 的資金管理體系向高深層次發展。因此，改變公司傳統預算體系，加強現金流在預算體系中的引導地位，形成科學合理的以資金預算為核心的預算管理體系，強化事前資金需求預算、事中管理控制、資訊反饋總結等過程控制，通過資金收支的集中管理，形成資金管理在整個預算執行中的全過程參與，促使公司全面預算管理體系 的完善，已經成為成發集團財務工作的重中之重。

　　二是以具體業務為導向，完善內部控制體系。首先，依據購買方物資或接受勞務的型別，確定歸口管理部門，明確相關部門人員的職責許可權及相應的請購和審批程式，加強採購付款的管理，明確付款稽核人的責任和權利，嚴格稽核採購預算、合同、相關單據憑證、 審批程式等內容;其次，加強市場調查，合理確定定價機制和信用方式，根據市場變化及時調整銷售策略，靈活運用多種策略和銷售方式，促進銷售目標實現;再次，加強工程造價管理，明確初步設計概算、施工圖預算的編制方法，按照規定的許可權和程式進行稽核和批准;最後，加強對工程建設過程的監控，實行嚴格的概預 算管理和工程監理制度。

　　三是樹立成本管理理念，完善成本核算體系。合理安排各種籌資方式的結構，降低企業的加權平均資金成本至最低。產品成本實行全流程控制，包括設計成本、材料採購成本和生產成本。通過確定產品最優合格率減少預防成本、檢驗成本等，從而達到質量成本控制的目的。

　　四是以快捷高效為核心，建立會計資訊網路體系。伴隨著成發集團整體上市資本運作的順利實施，今年將加大機構調整力度。同時，積極學習兄弟單位先進的資訊 化管理模式，及早服務於公司軍品、科研等資訊資源要求較高的專案，並逐步推廣到公司其他產品專案的管理，最終實現公司的財務管理資訊化與生產經營管理資訊 化的無縫對接。

　　五是以提高素質為核心，建立結構優化的財會隊伍。隨著成發集團的快速發展，無論從物資採購、稅收籌劃、資金結算等各個口徑來 看，都需要相應的財務應用型人才。