財務控制中的風險控制

　　財務控制是財務管理的重要內容。隨著經濟的快速發展 ,需要對財務控制重新認識和定位。在現代企業中 ,財務控制的主體應是公司董事會 ,財務控制的目標應是企業價值最大化 ,財務控制的實現方式應是一系列激勵措施，下面小編給大家介紹。

　　隨著國內經濟的不斷改革與發展，對外政策的不斷深入，特別中國進入WTO之後，中國企業在國家政策的扶持下，通過加強企業內部的經營管理，引進國外的先進技術，在參與國際市場競爭的過程得到了發展和壯大。企業能根據市場的需求來不斷轉變經營理念，對經營過程中出現的各類經營風險加以控制，並能利用法律的手段來保護好自身的合法權益，使企業得以更好地發展。 但是，目前企業存在的最大的風險不是經營風險，而是稅收風險。稅收是國家為了實現其職能，憑藉政治權利參與 社會產品和國民收入分配，按照法律規定的標準，強制性地無償取得 財政收入所發生的一種分配關係。其表現為：國家以 政權身份、用頒佈稅收法令和制度等 法律形式來規範、約束、保護和鞏固這種分

　　配關係，任何單位和個人都必須遵守。否則，就要得到經濟處罰並受到法律的制裁。但是，很多企業為什麼稅務機關在稽查的過程中，企業總會出現這樣那樣的問題而受到稅務機關的處罰?為什麼有的企業因涉嫌偷逃稅，企業被迫倒閉、破產?甚至老總及涉嫌人員被繩之以法?為什麼企業總會出現一些稅收風險並影響到企業的發展?企業的稅收問題為什麼一致得不到解決，總是利用“關係稅”來解決問題呢?這些問題將困擾著每一位中國企業家，稅收已經成了企業不可涉足的“ 雷區”。不敢碰，又不得不碰，企業的稅收風險到底是什麼原因產生的?怎樣才能規避稅收風險?

　　1、集中控制

　　隨著經濟全球化的趨勢和 網際網路技術的發展，一些企業集團在財務上越來越趨向於集權管理，對分支機構和子公司進行 財務集中控制，在世界範圍內出現了一股集權的浪潮。不同的企業集團對於財務集中控制有不同的做法。

　　一、實行財務集中控制的方法

　　1、完善企業集團組織機構進行財務集中控制。企業集團要進行財務集中控制，首先必須要有組織機構上的保證，對此，一種可行的辦法是在集團總部董事會下面分設各類委員會如戰略發展委員會， 財務委員會、審計委員會等，採取兼職制度，吸收分支機構及子公司的負責人或其授權代表擔任委員，由母公司法定代表人擔任主任委員。董事會將一部分分支機構及子公司的重大 財務決策權下放到各類委員會，由做出決策。這樣，在保證集團總部權威的同時，公司總部與分支機構及子公司之間就保持了有效的 資訊溝通，通過分支機構及子公司的意見反饋可使集團總部的決策更加和合理科學。而且，由於分支機構及子公司的負責人本身參與了決策過程，瞭解決策的意義，有效保證了集團總部的決策在分支機構及子公司中的貫徹和落實，以實現企業集團的財務集中控制目標。

　　2、財務總監委派制，財務總監委派制是世界各大跨國公司進行財務集權管理的基本方式之一。因具有事前控制性、審計經常性、反饋及時性、高度專業性和獨立性等特點，可幫助企業集團進行有效的財務集中控制。具體施行時可按企業與各分支機構及子公司之間的隸屬關係、管理許可權、逐級委派各級財務總監。其具體做法一般是：由委派單位設立專門機構負責財務總監的人選，委派、參評、獎懲等管理職責，所委派財務總監的人事、工資待遇由原委派單位負責。由委派單位明確所委派財務總監的職責和許可權。一般而言，委派財務總監的職責應包括：負責組織、領導派駐單位的 財務管理、預算管理、會計核算和會計監督工作;參與派駐單位重要經濟業務活動的分析和決策;負責組織編制和執行派駐單位各類預算和 信貸計劃等。為了切實發揮委派財務總監的作用，委派財務總監還必須要具有制止分支機構或子公司負責人違規行為及制止無效時向 總部彙報的權力。此外，企業集團還要建立與財務總監委派制相配套的各項制度，如對委派財務總監的資格確認制度、業績考核制度、 獎懲制度、報告制度、述職制度、培訓制度以及輪換制度等，以保證財務總監委派制的順利實施。

　　3、 全面預算管理預算管理也是 西方流行的集權管理方式之一，集團總部通過對分支機構及子公司的分項預算和總預算明晰各自的許可權空間和責任區域，細化落實集團部的財務目標，對分支機構和子公司進行有效控制。全面預算管理是一個系統工程，需要統籌規劃，細心組織、預算的編制要以企業的方針、目標、利潤為前提，以“先急後緩，統籌兼顧， 量入為出”為原則，採取自上而下，自下而上，上下結合的程式進行編制，並且預算的編制須有重點，不同的企業要根據自身情況選擇重點。

　　預算的編制是一種預期，是一個靜態的過程，而在實際經營過程中會發生各種各樣的情況，預算與實際情況之間會有一定差異。為了保證預算制度的有效實施，集團總部與分支機構及子公司之間要建立資訊反饋系統，對預算執行的情況進行跟蹤監控，不斷調整執行偏差，確保預算目標實現。預算控制是全面預算管理的核心階段，對實際發生值與預算控制計劃之間差異的管理許可權，一定要由集團總部掌握。實務中企業的做法一般是：預算控制計劃值與實際值之間差異在一定範圍內的由集團總部總經理處置，對超出預算既定範圍的突發事件或非常事件，由分支機構或子公司報原預算審批機構處置。在審批之前，按原預算執行，預算執行完畢後，一般還要進行預算分析，以檢查 預算執行情況。

　　全面預算管理採用事先預算、事中監控、事後分析的方法，實現了總部對分支機構及子公司整個生產經營活動的 動態管理，具有較強的可操作性。在實際中，企業 集團常採用這種方式來實現對分支機構及子公司的財務集中控制。

　　4、利用網際網路技術進行財務集中控制 網際網路技術的發展為企業集團進行財務集中控制提供了極為便利的條件，集團總部可以以較低的成本迅速獲得所需分支機構及子公司的資訊，及時溝通訊息、做出決策。具體來講，較為常用的方法有三種： 第一種是選擇可以進行中央備份的 財務軟體，對分支機構及子公司的財務處理進行 備份，隨時進行監控，使集團總部能及時瞭解其財務處理情況和 財務狀況，並在需要時予以干預; 第二種是利用網際網路進行憑證的集中控制，分支機構及子公司在 交易完成後，通過網際網路將相關 會計憑證彙總到集團總部，由集團總部進行財務核算和賬務處理，對其中不合理、不合法及違反集團統一財務政策的憑證則不予辦理，並追究相關人員的責任; 第三種方法是更高層次的財務集中控制，利用網際網路對交易進行集中控制，分支機構及子公司在交易時，首先利用網際網路將交易資訊傳到集團總部審批，經審批同意後再行交易，交易完成後由集團總部進行實物變更記錄和財務處理，分支機構及子公司在此過程中幾乎沒有任何決策權力，業務是財務之源，控制了業務自然就控制了財務，這是財務集中控制中較為嚴格的一種方法，但因其本身具有一些 弊端，對分支機構及子公司控制過死，成本較高，一般較少採用，主要在產品比較貴重或對產品質量要求較高的企業集團中應用。

　　5、內部稽核和外部審計制度，內部稽核和外部審計制度本身並不是一種財務集中控制方法，而是一種輔助方法，它通過對分支機構及子公司財務集中控制的結果進行審查，在一定程度上保證了其他控制方法的實施，雖本身無法直接控制，但對於財務集中控制卻是必不可少的。上述幾種方式都能使企業集團達到財務集中控制的目的，相互之間並不排斥，企業集團可以以一種 方式為主，其他為輔，也可以針對企業自身的組織特點，選擇多種方式，形成綜合、全面、系統的財務集中控制體系，以實現對分支機構及子公司財務的有效控制。

　　二、實行財務集中控制需注意的問題

　　1、要做到“集權有道，分權有序”。

　　集權和分權都是相對而言的，沒有絕對的分權，也沒有絕對的集權。對企業集團進行財務集中控制，加強集權管理，是指在分權與集權之間更趨向於集權，而不是絕對集權，要在一定範圍內和一定程度上進行有 原則、有導向的分權。

　　2、建立統一的會計核算制度。

　　只有建立起一套完整、統一的會計制度。才能在集團內部上下之間進行有效的資訊溝通，以進一步實現集團總部對分支機構及子公司的財務集中控制。

　　3、要注意人的因素。

　　企業集團進行財務集中控制，人員管理是其中的關鍵因素，所有的業務流程、財務活動都是由人實施的。企業集團最終採取什麼樣的財務集中控制方式，與面對的人有很大關係，面對不同的人會有不同的財務集中控制方式，而且在決定財務集中控制方式後，也須注意對人的管理。

　　4、注意發揮分支機構及子公司負責人的積極性。

　　企業集團進行集權管理、實行財務集中控制，在很大程度上剝奪了分支機構及子公司的權力，這對他們的積極性會有一定影響，不利於整個企業集團的發展。因此，在進行財務集中控制時，必須注意保護和發揮分支機構及子公司負責人的積極性，採取將薪酬計劃與執行財務集中控制結果掛鉤等各種措施，調動其積極性。

　　2、預算管理

　　企業財務管理首先應該關注 現金流量，而不是會計 利潤。中小企業應該通過現金流量 預算管理來做好現金流量控制。現金流量預算的編制採用“以收定支，與成本費用匹配”的原則，採用零基預算的編制方法，按收付實現制來反映現金流入流出。經過企業上下反覆彙總、平衡、最終形成年度現金流量預算。同時，根據年度現金流量預算制定出分時段的動態現金流量預算，對日常現金流量進行動態控制。

　　3、控制措施

　　1應收賬款控制

　　在 市場競爭日趨激烈的今天，中小企業不得不部分甚至全部以信用形式進行業務交易。 應收賬款控制主要從以下幾個方面來進行： 1、財務核算準確翔實，債權債務關係明確。中小企業必須有完整的應收賬款核算體系，並且原始單據必須真實完整;

　　2、評價客戶資信程度，制定相應信用政策。中小企業必須根據客戶的資信程度來制定給予客戶的信用標準;通常從信用品質、償還能力、資本、抵押品、經濟狀況五個方面來評價客戶的資信程度。中小企業可以根據對客戶資信程度的分析資料對客戶進行排隊分析，選擇資信程度好的客戶，而拒絕那些資信程度差的客戶。

　　3、加強應收賬款的帳齡分析，確定收款率和應收帳款餘額百分比。中小企業可以依據帳齡分析，結合銷售合同，確立收款率和應收賬款餘額百分比，保證應收賬款的安全性。例如， 上海某公司1997年在應收賬款的管理上，規定建築施工業務的應收賬款額度不得超過其產值的5%，房地產業務的應收賬款額度不得超過其產值的1%。同時，每月定期對已發生的應收賬款進行帳齡分析，組織力量加強催討，並對業務部門進行考核。當年該公司應收賬款佔產值的比例得到較大壓縮，其平均週轉天數下降了13天，加速了資金週轉，減少了壞帳損失。

　　2實物資產控制

　　實物資產控制是為保證企業實物資產安全完整而採取的財務控制措施。主要有以下幾點：

　　1、限制接近。嚴格控制對實物資產及實物資產相關的檔案的接觸，如現金、銀行存款、有價證券和存貨等，除出納人員和倉庫保管員外，其他人員限制接觸，以保證資產的安全。

　　2、及時入帳。經濟業務發生以後，必須立即入帳，特別是 現金， 銀行存款，要做到日清月結，防止挪用，保證資金的安全和得到合理使用。

　　3、永續盤存制。對於財產物資都必須採用永續盤存的方法，隨時反映其收、發、存情況。

　　4、建立會計檔案保管制度，便於業務複查。

　　3成本控制

　　中小企業從原材料的採購到產品的最終售出，都要採取有效的成本控制方法。同時通過改善生產產品的工藝來降低成本。更進一步，中小企業應對比“產出”和“投入”，研究成本增減與收益增減的關係，以確定最有利於提高效益的 成本控制方案。

　　中國企業已經形成不少成本控制的先進經驗：

　　1、邯鋼模式，其突出的特點是企業內部實行“模擬市場，成本否決”，具體是以市場價格為主要參照系，核定內部核算價，層層分解，實行成本管理責任制，並與獎懲掛鉤，實行成本否決;

　　2、美菱模式，其核心是把個人崗位目標與合同目標結合起來，能用價值衡量的用價值衡量，做到“人人蔘與”成本，個個追求效益，推行內部核算，實現 成本目標;

　　3、武鋼模式，其特點是以市場為導向，以技術、產品、管理體制創新為依據，以全面、全過程、全方位成本管理為內容的 管理方式，並通過責權有效地結合在一起的管理方式來達到控制的目的;

　　4、亞星模式，其購銷比價管理就是在滿足本企業質量需求的前提下實現低成本採購，在滿足使用者質量需求的前提下爭取較高價銷售。通俗地講，就是“買得賤，賣得貴，中間環節不浪費”。亞星模式堵住了購銷環節的漏洞，節約了資金支出，提高了企業的 經濟效益，也使得企業樹立了良好的經營作風，管理得到了加強。

　　財務風險是指由於舉債給企業收益帶來有不確定性。企業舉債經營會對企業自有資金的盈利能力造成影響，由於負債要支付利息，債務人對企業的資產有優先的權利，萬一公司經營不善，或有其他不利因素，則公司資不抵債，破產倒閉的危險就會加大。 愛多公司在其內部股東 矛盾被媒體報道後， 銀行馬上停止了其的4000萬元的 貸款，供貨商也紛紛上門討款，使愛多陷入資金短缺的漩渦，最終走向了衰敗。但是另一方面，有效地利用債務，可以大大地提高企業的收益，當 企業經營好利潤高時，高負債會帶來企業的高速增長。許多民營企業正是取得了債務人的支援，抓住了好的投資機會，佔領了有利市場，一步步地發展壯大起來。