劉建剛在創業初期

　　聯想控股股份有限公司簡稱“聯想控股”成立於1984年，由中國的中國科學院計算所投資20萬元人民幣，柳傳志等11名科研人員創立。以下是小編為大家整理的關於柳傳志創業初期，給大家作為參考，歡迎閱讀!

　　柳傳志的創業故事

　　一、40創業

　　柳傳志走上創業之路，是因為“憋得不行”，“我們這個年齡的人，大學畢業正趕上‘’，有精力不知道幹什麼好，想做什麼都做不了，心裡非常憤懣。”“突然來了個機會，特別想做事。科學院有些公司的總經理回首過去，總喜歡講他們從前在科研上都多有成就，是領導硬讓他們改行。我可不是，我是自己非改行不可。”柳傳志非要從頭開始的時候，已經整整40歲了。創業之前，柳傳志在科學院計算所外部裝置研究室做了13年磁記錄電路的研究。柳傳志不太願意提那段經歷，因為“雖然也連續得過好幾個獎，但做完以後，卻什麼用都沒有，一點價值都沒有。只是到最後，1980年，我們做了一個雙密度磁帶記錄器，送到陝西省一個飛機試飛研究所，用了起來。我們心裡特別高興。但就在這時候，我們開始接觸國外的東西，發現自己所做的東西，和國外差得太遠。這使得我堅決地想跳出來。”1984年，科學院辦科技展覽，趙紫陽沒有到會，科學院對此議論紛紛。柳傳志也琢磨為什麼趙紫陽不來看?“我覺得不來的道理是，趙紫陽更重視應用研究，更重視技術轉變為現實的生產力。但應用研究怎麼能夠推廣變成產品，我當時也想不好該怎麼走，但研究所的路，肯定行不通。”柳傳志領頭辦公司的背景是，當時，中關村街上嘩啦一下辦起了一片公司，中科院計算所也有人出去辦公司，或者給人打工，驗收機器，驗一天收入三四十元。當時計算所一個月的獎金也就三十多元，這對計算所正常的科研衝擊很大。面對於此，計算所所長曾茂朝想：能不能計算所自己辦個公司，積累點錢，上繳給所裡，解決所裡急需的實際困難。柳傳志以往表現出來的組織能力使曾茂朝覺得他是最佳人選。

　　至於想沒想過失敗，柳傳志說，“當時的情況已經是最糟了，還能怎麼糟?我真的去做一個一般的幹部，我相信我也能做得好。我會分析，要升遷，到底是做事重要?還是做關係重要?”

　　二、立意高遠

　　1984年，“兩通兩海”已經挺立在中關村，而柳傳志的名字卻像今天中關村眾多小公司老闆的名字一樣，普通得讓人容易忘記。但14年後的今天，是柳傳志成了大事，是聯想成了民族計算機產業的象徵。而當年笑傲江湖的英雄，風流卻被雨打風吹去。柳傳志把這個鮮明的對照歸結為創業之初是否立意高遠。“立意高，才可能制定出戰略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙著做，做到什麼樣子是什麼樣子，做公司等於撞大運。當時典型做生意的辦法有三種：一是靠批文;二是拿平價外匯;三是走私。拿到批文後，一臺XT機器能賣4萬多元。”“而我們不想這樣做。1987、1988年的時候，公司高層就此發生過一次討論。我們的辦公室主任一心想要我們公司辦成像科海那樣――總公司下面一大堆小公司，每個公司都獨立做進出口，雖然每個公司都在做重複的事情，但是每個公司都賺錢。我原本並沒有強調‘大船結構’，當時提出‘大船結構’是為了反對‘小船大家漂’。”柳傳志對立意高低有一個比喻：“北戴河火車站賣餡餅的老太太，分析吃客都是一次客，因此，她把餡餅做得外面挺油，裡面沒什麼餡，坑一把是一把，這就是她的立意。而盛錫福鞋帽店做的是回頭客，所以，他的鞋怎麼做也要合適。”柳傳志認為，同樣是賣餡餅，也可以有立意很高的賣法，比如，通過賣餡餅，開連鎖店。

　　三、領導

　　僅僅仰仗職權對下屬施加影響的領導終將成為過去。真正的領導必將對應著一批心甘情願的追隨者。沒有追隨者的領導，除去職位威嚴的外殼和驅使手下所犯下的錯誤以外，所剩下的無非是用一官半職吊吊別人的胃口。不可否認，一官半職也能吸引不少追隨者，但這屬於官僚機制中的權術範疇，不在我們討論的企業領導行為之列。確立領導地位其實就是爭取追隨者。

　　柳傳志爭取追隨者的方法很簡單――取信於下屬。柳傳志的能耐在於始終有辦法讓下屬相信，跟著柳傳志幹聯想一定能成功。這個“信”字很重要。“信”了，才會一呼百應，團結進取：“信”了，才會百折不撓，勇往直前：“信”了，才會令行禁止，服從大局。領導人爭取追隨者有兩個關鍵步驟：一是，要使追隨者相信將要為之奮鬥的事件有意義;二是，要使追隨者相信，這個領導人有能力帶領他們完成此項事業。

　　現代領導理論認為：領導是一個有時間性的過程，不是一個終生制的職位。意思是說，領導是對某個事件的領導，當這個事件完成以後，此次領導行為也隨之結束。這以後，如果你還想做領導，那麼，你就必須為下一個事件重新爭取追隨者。柳傳志之所以能執掌聯想帥印14年，和他立意高遠、總能為聯想提出新的發展目標有著直接的聯絡。因為柳傳志和柳傳志的追隨者們始終認為，聯想的遠大事業尚未完成，所以，柳傳志的領導行為也不會結束。柳傳志強調立意，是因為他明白，公司發展程序中，肯定會遇到各種各樣的難題，只有立意高，才能牢牢記住自己所追求的目標不鬆懈，才能激勵自己不斷前進;其次，如果立意不高，就必須不停地提出新的、更高的目標，那麼，稍有成功就會輕易滿足;第三，立意高了，自然會明白最終目的是什麼，不會急功近利，不在乎個人眼前得失。

　　看看柳傳志的最新立意――“2000年做到30億美元，我是有把握的，這話等於像立了軍令狀，說出去一定要做到。100億美元的目標，我只是提了一個朦朧的目標，到今天我也沒有把它說實，因為從30億美元到100億美元，是多大的一個飛躍?2000年以後，世界計算機產業又發生什麼樣的變化?現在還不是看得很清楚。另外，到了100億以後是不是還不夠進500強，那時候是不是門坎又高了呢?這些都是未知數，但我們是衝著500強去的，堅決要向世界500強目標挺進，也許在我的手裡實現不了，但是到了楊元慶、郭為手上非實現不可。”

　　“在R&D中文譯意方面，我們要向核心技術挺進，我的做法是把面拓寬，技術砸實，一層一層往上去壘，而不是立一杆子，立得挺高，風一吹，杆子就倒了。我們已經吃過這個虧，我們做鐳射印表機的時候，是針對著HP某個型號做的，做完了以後，HP新型號又推出來了，立刻把你砸在這兒了。但是，如果你有很強的 R&D前瞻能力，有很好的製造業基礎和銷售基礎，情況就會好得多。”

　　四、建班子，定戰略，帶隊伍

　　柳傳志認為，自己能夠成功的第二個原因是他掌握了以“建班子，定戰略，帶隊伍”為主要內容的“管理三要素”。建班子的主要內容是：“一把手是有戰鬥力的班子的核心，第一把手應該具備什麼條件，應該如何進行自身修養?第一把手應該如何選擇班子的其他成員，其他成員不合標準怎麼辦?班子的成員如何進行考核?沒有一個意志統一的、有戰鬥力的班子，什麼定戰略，帶隊伍都做不出來。宗派是形成團結班子的絕症，要杜絕一切可能產生宗派的因素。”

　　定戰略的主要內容是：1確定長遠目標;2決定大致分幾個階段;3當前的目標是什麼;4選什麼道路到達;5行進中要不要調整方向。帶隊伍的主要內容是：“兵會打仗嗎?兵有積極性嗎?要讓他們學會炸碉堡。事業部體制、艦隊模式是不是能調動人的積極性?規章制度定得是不是合理?另外包括激勵方式、培訓和發現人材、企業文化等等。”

　　柳傳志現在要做的是儘量使管理科學化，能實施。他已經意識到，管理中還有一些藝術性的因素，“但目前還不是很好說。”

　　五、講奉獻

　　柳傳志認為，自己身上的奉獻精神是能夠成功的第三個原因。“90年代以前，中國的創業和外國的創業有很大不同，早期在中國創業，沒有奉獻精神，創業實際很難實現。如果我比別人多一點什麼的話，就多了點這種精神。”柳傳志的奉獻精神來自於他對自己境況的清醒認識。“像我，如果完全沒有計算所的背景，沒有計算所賦予的各種營養，聯想的發展會有很多困難。聯想是國有的，這一條其實起到了很大作用。我說我們貸款靠信譽，但如果我們不是國有的，光靠信譽行嗎?1988年，我們能到香港發展，金海王工程為什麼去不了?就因為它是私營的，而我們有科學院出來‘這是我們的公司’。年青同志不能忘了這個，心裡要弄清楚，你做出的成績主要部分應該歸國家。心裡想不透這一點，做著做著，就會出現問題。”

　　“出問題的做法有三種：一種是把不該得的，隨手歸到自己包裡，歸大了就犯了法。這種情況不少，國家體制也有值得反省的地方;第二種是在合法的外衣下想辦法謀私利，比如說，聯想是公家的，我再讓親戚朋友開一家公司，把好的業務向它那兒介紹，肥水只流自家田。這樣做國家一點辦法都沒有，但聯想就辦不起來了;第三種是找親信。老的國有企業領導人為了退休之後的切身利益，退休之前急於把自己的心腹安插在比較合適的崗位，這樣接班人就能保證他退休有好的待遇。廠長這樣，常務副廠長這樣，書記也這樣，就會發生大的矛盾，宗派就出現了。宗派是癌症，絕對不好治，我也沒轍，只能堅決杜絕這種做法。”柳傳志在香港聯想的合作者，現在大概有千萬的股份，二三億的資產，香港有不少人拿他們兩個人做比較，但柳傳志說：“我挺值。我和科學院老同志比，他們今天還在那裡做科研，他們什麼享受都沒有，而我，生活條件在國內已經是一流了，做的事情又符合國家的需求，還需要什麼呢?”

　　六、做貿易是權宜之計

　　很多時候，問題的關鍵不在於做什麼事情，而在於誰在做這些事情。聯想一開始沒有資金，也只能替人家賣機器，但柳傳志同別人一樣，代銷機器的時候，已經開始琢磨使用者的需求是什麼?怎樣的價格和服務才能夠更吸引使用者?柳傳志認為，學會做貿易是實現高科技產業化的第一步。“不把貿易做通了，再好的科研產品你也不知道怎樣賣，不把製造業搞精良了，好的科研產品的一些特點也會被製造業的粗糙掩蓋了。搞科研的人最怕做貿易，主要是這段苦他沒吃過，一定要幹下去，一定要對市場有個理解。會做貿易以後，看問題才會有穿透力。”

　　到1987、1988年，柳傳志已經學會了做貿易，聯想代理的ASTPC，一個月能銷好幾百臺。打通了銷售渠道以後，柳傳志要自己生產。“因為我們是計算所的人，總覺得自己有這個能力做。但當時是計劃經濟，聯想很小，國家不可能給我們生產批文，我們怎麼說都沒有用，因為潛在的能力沒有人相信。我們決定到海外試試，海外沒有計劃管著你。就這樣，我們把外向型和產業化並作一步跨了。”

　　1988年，柳傳志和幾個熱血漢子來到香港，手裡只攥了30萬港幣，因此，他們到香港也只能和在國內一樣，先從做貿易開始，通過貿易積累資金，瞭解海外市場。接著聯想選擇了板卡業務，然後打回國內，為聯想PC的成功奠定了基礎。“我當時一心要形成產業，做貿易只是權宜之計。今天我這樣說，不是我學了《毛選》，事後才說這番話，你可以翻翻1988年的報紙，我當時就是這樣說的。”“進軍海外成功以後，膽子越來越大，敢往上做了，從進軍海外開始，我們第一次制定了一個長遠戰略目標，以及分幾步去實現。學會了制定戰略，然後把戰略目標分解成具體的步驟。目標太高了，我們就把土壘成臺階，一臺階一臺階往上走。”

　　七、爭取追隨者

　　振臂一呼，應者雲集的領導能力決不是一個領導職位就能賦予的，沒有追隨者的領導剩下的只是職權威懾的空殼。是追隨者成就了領導者，領導的過程就是爭取追隨者的過程。柳傳志爭取追隨者的第一步――“人行得正”。

　　“在公司裡面，我對他們要求挺嚴格，大家還都信我。甚至離開公司的人，想自己發展的人，也不會出去說聯想不好。這其中，我覺得有一點很重要，就是決不搞宗派，決不給自己謀私利。不僅是不謀私利，對人處事還要公正。今天我把A訓了一通，明天當他發現，其他人犯了錯誤也一樣挨訓的時候，他就不會感到委屈。”爭取追隨者以身作則、身先士卒很重要。

　　“創業的時候，我沒高報酬，我吸引誰?就憑著我多幹，能力強，拿得少，來吸引住更多的志同道合的老同志。”“要部下信你，還要有具體辦法，通過實踐證明你的辦法是對的。我跟下級交往，事情怎麼決定有三個原則：同事提出的想法，我自己想不清楚，在這種情況下，肯定按照人家的想法做;當我和同事都有看法，分不清誰對誰錯，發生爭執的時候，我採取的辦法是，按你說的做，但是，我要把我的忠告告訴你，最後要找後賬，成與否要有個總結。你做對了，表揚你，承認你對，我再反思我當初為什麼要那麼做。你做錯了，你得給我說明白，當初為什麼不按我說的做，我的話，你為什麼不認真考慮;第三種情況是，當我把事想清楚了，我就堅決地按照我想的做。”

　　“第二種情形很重要，不獨斷專行，尊重人家意見，但是要找後賬。這樣做會大大增加自己的勢能。”“其次，是取信於領導，取信於使用者和合作者，取信於員工。說到的事情一定要做到，要不然，你就別說。聯想訂的指標全都不冒聯想定的指標肯定是超額完成，誰也不敢說大話。另外，公司立的規矩一定要不管不顧地堅持。比如公司開會遲到罰站的規矩。傳了十幾年了，傳下來不容易，因為不斷地來新人，誰信這個。”

　　在領導方式方面，柳傳志認為，當企業小的時候，或者剛開始做一件全新的事的時候，一定要身先士卒，那個時候，領導是演員，要上竄下跳自己去演。但是當公司上了一定規模以後，一定要退下來。“要做大事，非得退下來，用人去做。如果我一直身先士卒，就沒有今天的聯想了，我現在已經退到了製片人的角色。現在包括主持策劃，都是由年青人自己搞，楊元慶他們自己的事，由他主持策劃，我只是談談未來的向。”我怎麼選青人柳傳志選年青人第一要看有沒有上進心。“年青人能不能被培養，上進心強不強非常重要。關鍵時候，他說不幹了，就想學賣餡餅的老太太，掙那份錢就完了，這樣的人在聯想做到一定層次，到外國公司去，待遇會比聯想高。聯想要培養的是更在乎舞臺和自我表現機會的年青人，要培養能把自己的事業同國家富強結合在一起的年青人。其實，這樣的人不在少數人，大部分人都有這種強烈的感覺。看足球的人那麼多，其實就是想看中國贏。我那麼愛看足球，HP請我去看世界盃賽，我倒不一定去。全是外國人在踢，我看他們幹嘛。老百姓看中國隊踢輸了，那種表情，實際上是一種愛國情。男子漢如果沒有這種勁頭，他就沒什麼意思了。企業真正要做好，總得有一批這樣的人，真的是為國家、為民族富強，把職業變成事業的人。純粹求職的人，在聯想沒有大的發展。”

　　“第二，這個年青人的悟性要強。什麼能妨礙悟性的發展?是自己對自己評價過高。悟性無非是善於總結的意思，但過高地看自己，容易忽視別人的經驗，不能領悟別人的精彩之處，這種人挺多。有很多人有一定的能力，聰明而已，達不到智慧的程度。有的人個性很強，強到外力砸不破的時候，這個人也沒有培養前途。另外，人如果不能有自知之明，同事做了八分，他也做了八分，他把他做的事看成十分，把同事做的事看成六分，他要這麼看，關係就沒法相處，也沒法進步。”通過多年的培養，柳傳志認為自己麾下已經有了五六個高層次的年青人，他們不僅有實踐經驗，而且能把實踐經驗上升到一定的理論基礎，用在新的行業裡面，照樣能開拓新的局面。柳傳志曾在科學院幹部局幹過一年，他所在的處是領導幹部處，專門定各個研究所的黨委書記和所長。“如果院黨組成員對這個所的情況瞭解，我們說什麼話都沒有用，如果他不瞭解，那麼我們說什麼是什麼。但是，我們又能夠對那個所瞭解多深刻呢?我是學計算機的，要我到化學所配班子，我懂什麼?我知道一般常規是怎麼配班子?我認為那樣做不行，不符合客觀規律，弄不好就會亂點鴛鴦譜。幹部的四項標準，革命化，年青化，非常泛泛，很空，符合四項標準的人，很多很多，就像找物件，沒見面之前，一個1.72米、一個1.71米，選1.72的吧，其實1.72比1.71差不了多少。”

　　所以，柳傳志培養幹部十分慎重，他說，“楊元慶、郭為那個時候，公司人少，他們又特別出類拔萃，很快進入重點培養物件。但今天有這麼多年青人，怎麼選擇，倒是我很費腦筋的課題，是我最重要的事。”“我很尖銳，開會的時候，我會突然指出他的問題，我覺得年青人和我說話的時候會緊張，怎麼才能讓年青人在短時間內很好地展現自己的才華，是我最近經常琢磨的事情。”

　　柳傳志創業被騙的經驗

　　【艱苦創業】從來沒抽一口好煙

　　“我在2004年前，抽了18年的煙。抽的都是最便宜的煙，2毛8一盒的自己抽，3毛多的給客人抽，5毛的都是過年擺擺樣子的。 ”在廬州講壇上，柳傳志回憶自己早期的生活時說，他們當時一幫人，全都抽菸，如果互相讓煙，作為交際手段的話，成本很高，乾脆下決心都戒了。 “當年的4個人到現在，有2個人‘復辟’了，我就一直戒菸，感覺很自豪。但是抽菸18年，我是一口好煙沒抽過，以後也沒機會了。 ”

　　創業資金被騙大半

　　早年聯想成立的時候，創業資金一共就20萬元，還被人騙走了14萬，所以非常缺錢。柳傳志回憶當時一個軼事：當時懂電腦的人少，有單位進電腦的時候，他們就去做電腦驗收、講課，賺取勞務費。這時候一個部委從香港訂了200臺電腦，聯想給他們做驗收，“賣電腦的港商提出，要給專案經理800港幣，意思可能是要放寬點驗收標準。我們緊張得不行，當時一個人工資才78塊人民幣，日子很窮，我自己給小孩買棉毛褲都要提前一個月做預算。那怎麼辦呢?我們就問那個港商：要是這個驗收標準還按原來的，這個800港幣還給不給?人家說：那還是給。這事就解決了，我們又賺了錢，又按嚴格標準做了驗收。 ” 【鐵腕治企】高管子女禁入聯想

　　“我們的子女念大學的時候，當時學電腦又很流行。我的兩個兒子，都是念計算機的，一個在北大一個在北郵。到美國，一個在哈佛一個在哥倫比亞，也都念的是計算機。其他同志的孩子也都差不多。如果這些孩子全都進了公司，父母又當領導，那這就出大麻煩了。我們就規定，不管孩子多優秀，一律不許進公司。 ”

　　“還有很多領導和大客戶推薦的孩子想來，有些還是很不錯的，那怎麼辦?我們就出一個規定，必須三個副總裁以上的簽字，這個孩子跟任何一個領導都沒關係。 ”他說，這就保證將來不管誰犯了聯想的“天條”，絕對不會“選擇性執法”。

　　開會遲到一律罰站

　　柳傳志反覆強調，聯想是一個執行力非常強悍的公司。“舉個例子，聯想開會決不允許遲到。我們規定，會議不管大小，遲到的必須罰站1分鐘，那個姿勢是像默哀一樣的，很難受。從到現在，這麼多年，來這麼多人，制度就是制度，必須貫徹。一開始還有人並不太當回事，後來，如果開會有人遲到，主持人沒罰他站的話，那主持人到我這裡來罰站1分鐘。 ”

　　【妙語自評】智商一般情商不錯

　　身為中國著名企業家、投資家，柳傳志獲得過的榮譽數不勝數，有中科大學生問他，如何看待這些光環。

　　“我總是提醒自己：我是誰?我是再普通不過的一個人!智商以前是中上，現在記憶力衰退了，智力水平大約要進入中下水平了，我的情商還算不錯。是遇到了改革開放的大好環境，有追求有能力的人才有機會成功。 ”柳傳志說，“現在我們的營業額能進入世界500強、排到400位左右，但還有其他差很遠的地方。我總是提醒自己這些，所以再多的榮譽，我現在也驕傲不起來。 ”

　　我和喬布斯沒法比

　　一中科大學生問：“我是您的粉絲，也是喬布斯的粉絲，您怎麼比較自己和喬布斯? ”

　　“我和喬布斯沒法比，也不具備喬布斯的條件，他能完全按性格特點做自己想做的事，可我身上有‘罈罈罐罐’，要把保底性東西想好了再探索。當初聯想不向國際化前進的話，會像溫水煮青蛙那樣死去，但收購IBM全球的PC業務風險很大，我們反覆研究如何‘不死’。一個企業的領導者非常重要，喬布斯是業務上的天才，我比不上，但我有我另外的追求——產業報國! ”

　　聯想的管理/文化

　　聯想對企業管理體系的認識

　　聯想對企業管理與文化的認識，是在發展過程中不斷探索、實踐和覆盤逐步總結出來的，並在IT、投資、房地產等諸多領域得到驗證 。

　　聯想的管理和文化積澱，是企業的核心競爭力，是聯想能夠持續發展並不斷製造卓越企業的重要基礎 。

　　聯想企業管理屋頂圖

　　聯想的管理理論體系可精煉為下圖所示的“屋頂圖”模型，聯想在多個領域的成功表明，企業既要切實掌握行業規律，更要夯實管理基礎。“屋頂圖”模型的價值在於為聯想的持續發展提供了一個簡明有效的思考框架，讓企業在紛繁複雜、不斷變化的內外環境中把握住管理能力提升的方向。

　　屋頂部分：代表企業運作層面的管理，具有行業和企業個性，各有不同。要做好企業，得深刻研究本行業的規律。

　　地基部分：代表企業基礎層面的管理，具有共性和普適性，是聯想基業常青的根本所在。