企業集團財務結算中心的實踐

　　隨著改革開放的不斷深入和發展,企業集團在各地迅速發展。但如何發展企業集團、管理企業集團是許許多多企業集團管理者必須面臨的問題。在企業集團發展壯大的十多年的實踐中,不少集團企業的管理者積極探索、勇於開拓,總結了不少成功的經驗。成立集團結算中心、強化集團財務管理便是成功經驗之一。但什麼是財務結算中心?為什麼企業要成立財務結算中心?具體有什麼作用?如何進行規範運作?其電算化如何實施?這些問題都需要進行研究。探討。本文就以上幾個方面問題,結合本集團財務結算中心運作實際,談一點經驗體會。

　　一、什麼是財務結算中心

　　財務結算中心是根據集團財務管理和控制的需要在集團內部設立的,為集團成員企業辦理資金融通和結算,以降低資金成本,提高資金使用效率的服務機構。

　　財務結算中心屬於集團內部的服務機構,不是經營單位,既不是分公司,也不是子公司,是一個資金管理的職能部門,不以盈利為目的,這是它和財務公司的本質區別。它的重點是服務,為集團企業服務,在本質上類似於我國80年代流行的企業“內部銀行”。

　　財務結算中心的主要任務是為集團成員企業辦理資金結算和融通。這裡的資金結算包括現金結算和轉帳結算,資金融通包括以企業集團名義進行的外部資金融通和在集團成員企業之間的內部資金融通。提供資金結算和融通的範圍限於集團成員企業。

　　二、企業集團成立結算中心的必要性

　　要發揮集團優勢,就必須有強大的內聚力。一盤散沙是無法實現集團發展戰略的。事實證明,以分錢、分物和下達計劃等行政權利作為成員企業的聯結紐帶,當行政權利減弱時,集團就隨之鬆散;以經濟合同和技術協作等契約作為紐帶,當供求和市場情況發生變化時,成員企業的聯合協作關係也就相應的削弱和解體。只有強有力的資金紐帶才能形成牢固的凝聚力。

　　而要形成這強有力的資金紐帶,就需要資金集中管理,就需要成立集團財務結算中心,將集團下屬成員企業的銀行帳號納入結算中心管理。這樣,從資金管理的角度來看,一方面可以通過資金相對集中,統籌安排,保證集團重點專案的資金使用;另一方面也可以通過更好地利用閒散沉澱資金,採取有息貸給下屬子公司等方式,降低資金成本,提高資金利用率。而從財務管理的角度來看,財務結算中心的成立也促進了集團內部的分級管理,分清了所屬各職能部門的責、權、利,一方面總公司通過結算中心的網路查詢,隨時瞭解下屬企業的資金運作情況,對下屬企業實現巨集觀控制;另一方面下屬企業通過在結算中心開設帳號,降低了企業的資金成本,方便了企業會計核算處理,同時也促進了企業財務管理的進一步完善。

　　三、企業集團財務結算中心的選作例項

　　東大集團是1992年成立的科技先導型的企業集團。集團的財務資金管理走過了由行政強力為主的管理方式到集團財務結算中心的管理模式。

　　以前,東大集團財務部根據企業性質設立了工廠、公司、開發三大銀行帳戶,內設明細科目分戶核算。企業辦理支票、匯票、電匯收付時,均要作一式兩聯的憑證來總部稽核,加蓋印鑑。這種以行政強力為主的管理方式,雖然形成了資金紐帶,但也帶來了四方面的嚴重問題:

　　1.會計憑證不規範。銀行單據隨稽核憑證留存總部,成員企業的會計憑證就無銀行單據作為收付款證明。

　　2.成員企業每筆收付款業務均必須經總部稽核,加蓋總部印鑑,不但打亂了管理的業務層次,淡化了成員企業的經濟責任,而且牽制了總部人員的大量精力,以至總部人員沒有足夠的精力進行業務巨集觀控制管理,雙方人員都有抱怨。

　　3.核算方式及裝備的落後,存在著惡意透支的危險。由於數十個企業共用一個帳戶,一種付款憑證,根本無法即時掌握每個企業資金的存量和流量,部分企業鑽空子,一有機會就透支,月初月末不透支,月中經常透支。試想,這樣的透支都不能及時發現並制止,何談防止涉及詐騙的惡意透支?

　　4.集團內部跨帳戶的調配資金,必須經過銀行交換票據,不但費時,而且由於不同法人帳戶的帳務體系不同,既增加了業務又不容易對帳。

　　針對以上問題,經與中國工商銀行南京分行協商,並報人民銀行江蘇分行批准設立基本帳戶,雙方一致同意總部財務管理中心與工行玄武支行聯合建立東大集團財務結算中心,將商業銀行的運作機制引入企業集團的金融資產管理。即工行將東大集團財務結算中心視同其分理處的延伸,設立清算專戶,對結算業務進行指導監督;結算中心保證遵守中華人民共和國票據法及其他金融法規,在集團範圍內自主調劑銀行存款頭寸。成員企業按規定分別在結算中心設立基本帳戶,對外使用加蓋本單位負責人印鑑及財務專用章的各種銀行票據,會計業務不再實行一式兩份的憑證稽核制度。總部同時規定:在集團內部,資金只能縱向流動,不允許不通過結算中心調配而相互拆借的橫向流動。各單位未經財務管理中心特別批准,不得在中心以外保留銀行戶頭。財務管理中心對外代表集團統—向金融機構辦理借貸手續。對內統一向成員企業調配資金。

　　四、財務結算中心電算化的實施

　　企業結算中心能否發揮作用,還有賴於對它的規範管理和科學運作。我們認為,實現財務結算中心資金結算和管理的電算化,保證結算及時、準確,對管理好結算中心十分重要。

　　由於財務結算中心的執行機制完全仿效工商銀行的結算戶管理體制,因而其電算化要求有別於一般企業的會計核算。集團原有一套用友公司的財務核算及報表的區域網,為了實現結算中心的電子化,我們另架設了一套多使用者網路系統。該系統採用工行南京分行的軟硬體標準裝備,與商業銀行票據交換時間同步,一天兩次清算票據。在這上套多使用者網路系統中,集團架設了三個終端機,分別用於記帳、複核、查詢資料管理。在1999年底,集團對該系統進行了全面升級,將操作平臺由Dos升級為Windows,軟體也採用了商業化的軟體,即金蝶公司的結算中心財務管理軟體,從而為不斷加強結算中心管理提供了強有力的保證。

　　至今,該系統已正常執行5年了,集團下屬成員企業全部轉入該結算中心開戶,通過每天的日終處理,集團實現了對成員企業資金流量、存量及流向的實時監控,全面瞭解集團每天的資金來源及運作情況,對大筆資金的進出實現巨集觀控制,有效地杜絕資金浪費現象,降低企業經營風險,真正做到管好資金,用活資金。同時加強資金的預算、籌集、使用和回籠,促進資金的加速運轉。

　　五、結束語

　　企業集團化的發展和現代企業制度的建設,使得以集團為主體的資金運作和財務管理成為我國企業發展中的一個重要問題。集團財務結算中心的成立,對發揚集團整體優勢,加強資金管理,加速資金週轉,減少銀行存款,提高經濟效益都有著較大的作用。但要辦好企業結算中心,在管理和運作時,我們還需正確定位,確定科學的管理體制;服務要嚴格限制在集團內部;要堅持原則、嚴格管理,保證結算中心的良性運作;還需提供優質服務,簡化貸款手續,努力獲得成員企業的支援。只有這樣,集團財務結算中心才會成為您更好地進行集團資金排程、財務運作、強化集團管理、提高經濟效益的強有力的工具。