淺析高新技術公司的營銷戰略及案例分析
General 更新 2024年11月22日
論文關鍵詞:市場營銷 技術創新 差異化戰略 擴大銷量
論文摘要:根據市場營銷理論和公司經營戰略，研究了高新技術公司營銷的特點。通過對中國光谷高科技公司營銷戰略的實證分析，闡明瞭高科技公司在不同的時間和空間，面對不同的競爭對手，只有採取差異化營銷策略，才能在市場中站穩腳跟和保持競爭優勢。
隨著我國經濟迅速發展，產業結構不斷調整升級，高科技產業從20世紀90年代起，走上了蓬勃發展的道路。以鐳射加工產業為例，其規模從1990年的1 200萬元發展到2008年的59億元，10年增長了500多倍。但自2000年以來，隨著市場的發展，競爭變得越來越激烈。儘管高科技產業生產高附加值的產品，但一些企業為了能夠在市場競爭中保留一席之地，不得不採取控制生產成本和降低利潤的方針，而另外有許多公司開始注重制定合理的經營戰略和營銷措施。
市場營銷是研究買方的需求，組織自己的經營活動，達到既定的經營目標。美國著名市場營銷專家KOTLER認為，市場是由特定的需求和慾望組成的，通過交換，這種需求完全可以得到滿足，慾望可以得以實現。
但是市場消費者的需求表現為異質化，任何規模的企業都無法生產出滿足所有消費者需求的產品，因此，要根據需求的差異性進行市場細分。通過細分，瞭解市場的競爭情況，開發適銷對路的產品。
因此，每家公司都應該根據公司的經營規模、生產的產品和客戶群體制定一條適合自己公司發展的營銷戰略。
高新技術產品的營銷是高科技公司通過對顧客需求的研究和對市場競爭情況的瞭解，確定其經營的目標，制定適合自己發展的營銷方案困。
高科技公司的產品具有高技術、高附加值的特點，投資的比重逐年上升。因此，一方面，產品研發的投人費用大;另一方面，產品利潤高。高科技產品的後一個特點使得產品市場呈現巨大的潛力。經濟人的行為是具有趨利性的，因此，會有許多商家投人高科技產品的生產製造，產業規模大，發展速度趨緩，從而很快形成競爭市場;市場的迅速成熟，使得產品的週期變短，對產品技術創新的要求高。
另外，從市場分層而言，高科技產品瞄準的除個人使用者群體外，公共採購市場也佔有很大的比例，如晶片生產商主要客戶群是政府機關、公共交通、學校、銀行和國有企業;光纖電纜主要是中國電信等。公共採購市場並不是封閉式的，而是開放的，也存在著競爭。
因此高科技產品市場具有較強競爭性，市場的運轉取決於供求關係比和價效比。
也正是由於劇烈的競爭，使得許多高新技術公司不得不面臨來自同質產品在技術和價格方面的挑戰。因此，除了壟斷部門以外，所有的高新技術公司都必須制定靈活有效的經營戰略，以便在競爭市場中保持產品的優勢。為此，有些公司通過控制成本，降低售價，保持競爭優勢;有些擴大生產，通過規模效應保持產品優勢;有些通過技術創新，不斷向市場推出新產品，保持品牌優勢。
高新技術公司營銷實際上是在價格、市場規模和技術創新等方面做文章，不同的公司根據公司的規模、產品和經驗策略，採取不同的經營戰略和營銷方法。
武漢邁立特光通訊有限公司、武漢愛勞高科技有限責任公司和武漢安凱電纜有限公司都是高新科技企業，3家公司所採用的不同營銷謀略值得思考。
3中國光谷高新科技公司營銷戰略
3.1公司簡介
武漢東湖高新技術開發區有500多家高新技術公司，每年都有企業因為經營不善或戰略失誤而退出市場。有些公司採取了適合自己公司發展的經營戰略和營銷手段，在競爭市場中佔據了一席之地。武漢邁立特光通訊有限公司，武漢愛勞高科技有限責任公司和武漢安凱電纜有限公司就是這樣的企業。
武漢愛勞高科技有限責任公司是民營企業，創辦於1990年，經營用於公共建築的防雷電產品。主要客戶是油庫、水庫、大壩工程和通訊公司。
武漢邁立特光通訊有限公司是中國船舶重工集團722所下屬的科技開發公司，成立於2001年，依託722所技術創新能力，生產、經營鐵路和公路網路的通訊系統，用於地鐵、輕軌、公路和橋樑等公共工程。
武漢安凱電纜有限公司是荷蘭DRAKA集團與武漢長江光通訊產業有限公司等於1999年聯合創辦、生產、經營光纖電纜的中外合資公司。
3. 2愛勞的技術創新
愛勞1990年創辦時，瞄準公共採購這塊蛋糕，因為許多公共工程都需要防雷電裝置。但在當時，一方面，防雷電產品市場基本由國有企業壟斷，另一方面，愛勞作為一家小型的民營企業，還沒有贏得市場的信任，因此它的訂單相對較少。由於公司是第一家用半導體材料生產SB一III型半導體消雷器的，因此獲得的利潤較大。當時避雷針的單位生產成本為3萬元/件，而市場的銷售價格是20萬元/件。
憑藉先進半導體技術和材料的成本優勢，加上靈活的生產經營方式，公司很快趕上和超過技術發展滯後的國有企業，逐漸佔領市場，併成為最大的銷售廠家。它在1991一1995年間，佔領3/4的市場份額，年產值平均為3千萬元。新技術使愛勞不僅打破市場的壟斷，而且成為市場領頭軍。
1994年，浙江沿海的民營企業也開始爭奪防雷產品市場，其中許多公司和愛勞一樣，使用半導體技術材料生產防雷產品。另外它們的生產規模和組織結構都與愛勞相似，具有一定的技術優勢和成本優勢。幾年前曾佔有70%市場份額的愛勞公司只剩下30%的市場份額。
面對市場競爭的壓力和對手的打壓，愛勞公司很快調整了戰略，決定使用在當時被認為相當超前的技術，即採用半導體少長針消雷技術生產新的防雷裝置。首先這項技術能夠將高大建築物的雷擊次數減少75 %，並可降低雷擊產生的二次效應;其次愛勞產品開始注重整體防雷的作用。
新產品投人市場，立刻受到水力發電站等公共工程客戶的歡迎，因為長期以來大型公共工程還沒有使用過整體的雷電防護技術。新產品的暢銷，使愛勞的市場佔有率在1995年迅速恢復，並且達到80%，年產值近5千萬元。從1995到1998年，連續3年平均年產值為4千萬元。
從1999年起，愛勞在半導體少長針消雷技術產品上又遇到許多競爭對手，它們將愛勞的市場份額擠壓到只剩下20%。於是，愛勞於2000年開始調整經營戰略，一方面實行多元化戰略，將經營擴充套件到醫療器械和生物化學制品等領域，另一方面保持在雷電防護產品方面的優勢，將過去單一的生產和經營拓展到研發和技術服務等領域，並且開始進人通訊市場的防雷電技術，目標市場是移動和聯通公司的行動通訊網路的基站防雷。
3. 3邁立特的差異化營銷
邁立特是722研究所一家下屬的、具有較強軍品研發能力的科技開發公司，生產和經營非軍用科技產品，主要從事通訊傳輸及接人裝置、開關電源產品的研發、生產、銷售和服務。它所研究出的Melit光纖綜合業務傳輸網和無線視訊監控系統等通訊產品，成功地將先進的艦船通訊軍用技術轉化並應用於民用領域，產品以其獨特的效能，填補了專網通訊領域的空白。
在電信市場中，有公共網和專網兩種網路。公共網指具有大量手機使用者的中國移動和中國聯通的電信網路;專網是機場、碼頭、輕軌、地鐵、公路橋樑和居民小區需要的通訊網路。
作為2001年才起步的一家高科技開發公司，邁立特在成立伊始就確定了自己的營銷戰略:實施差異化經營方針，用自己研究的通訊傳輸和無線視訊監控技術開發專網市場。這種差異化的戰略使得公司當年實現產值8千萬元。
邁立特通過對自己的競爭優勢和比較優勢進行理性的分析，最後選擇專網作為經營的目標，主要有3個原因:①它於2001年創辦，起步時間較晚，而公共網已經運營數10年，它不可能與有50多年經營歷史的中國電信比較，不可能很快獲得一定的知名度而被市場認可。②它的規模較小。它是722研究所下屬的小公司，只有100多名員工，無法與擁有10萬職工的中國聯通相提並論。③邁立特在充分認識到自己軟肋的同時，也瞭解到自己在專網方面所具有的技術完全可以與華為及烽火集團這樣的大型企業媲美，而在方案選擇、技術管理和服務保障方面，邁立特作為軍工出生的企業，更具有優勢。
在2001年大連輕軌招標中，邁立特面對的是包括年產值超過10億元的華為和烽火集團等6個競爭對手。第一輪競標之後，邁立特技術得分排名第一。在第二輪競標中，它的主要競爭對手是中國光纖技術的龍頭老大烽火集團。儘管邁立特的報價高於所有的競爭對手，但最後還是人選。
邁立特成功奪標的因素有許多，最主要的是市場定位準確。在6家投標公司中，除邁立特外，其他5家都在公共網經營多年，而專網並不是其主攻產品。邁立特抓準這一點，制定了詳細和完整的標書，並非常專業地介紹了各個標段的工程進度、控制流程和工藝技術。這種源於軍工的專業管理技術是邁立特公司具有的絕對競爭優勢，也是制勝的法寶。
另外，在投標前，公司曾經多次參加大連輕軌專案召開的研討會，並在會上就有關技術問題提出了自己的構思和設想，引起了專案的監理單位北京地鐵和北京城市設計院的注意。之後，公司就技術問題，也與監理單位多次交換意見和溝通。這也是公司能夠戰勝對手的原因。
3. 4安凱的提高銷t和降低價格
作為中外合資企業，安凱在光纖電纜產生上有著技術優勢。它憑藉SZhmax⑧生產工藝，幾乎壟斷了中國移動和中國聯通兩個市場。
技術領先是安凱公司迅速佔領並壟斷市場的主要原因，公司在成立一年後，即2000年銷售了1 600 km的光纜，實現產值9. 8千萬元。到2001年，實現銷售2 358 km的光纜，產值1. 1億元。
從2001年到2004年間，公司分別銷售了2 358 ,2 936 ,3 854和6 230 km的光纜。儘管公司的銷量在持續增加，但是公司的產量和產值並不成正比。其原因是從2002起，公司遇到來自江蘇恆通電纜集團和珠海漢勝科技股份有限公司兩家民營企業的競爭。2000年成立的兩家企業生產和經營與安凱同類型的產品，並於2001年開始小批量地投放市場。因此，儘管安凱感到了一定的競爭壓力，但是其銷售價格保持原有的水平，銷量和產值與200年相比仍有一定增加。
到了2002年，安凱電纜銷售3 000 km，而產值卻與2000年持平，僅為9 800萬元，與前兩年相比，產值和銷量不能成正比。這是因為競爭對手恆通和漢勝以更低價格向同質市場投放了大批量的產品，從而打破了安凱在市場上的壟斷地位，迫使它採取跟隨政策，降低產品售價。
其實，安凱在2001年就進行了市場調查，預計到兩家競爭對手一定會加大投放量和降低價格與安凱競爭。於是它採取了將銷量提高100%和銷售價格降低一半的戰略，以便保持競爭優勢和保住市場份額。應該說，儘管與前兩年相比，安凱受到競爭的威脅，但還是存在一定的利潤空間。
安凱 2003和2004年電纜的銷量為4 000 km和6 000 km，與前一年相比增長了50%，但是兩年的產值分別為1.04億元和1. 1億元，增長幅度幾乎為零。應該說，兩家競爭對手在繼續擴大銷量和降低價格，迫使安凱採取提高產量和降低售價的策略，以保持住市場份額和邊際。
武漢安凱電纜有限公司2000一2004年銷量和產值比如圖1所示。2000年與2002年和2002年與2004年的兩個年度銷量和產值的比較，更能夠說明安凱公司增加產量和降低價格保市場份額的戰略。
儘管產值逐年下降，邊際遞減，但是安凱面對競爭對手所採取的增加銷量和降低價格的戰略還是讓它在市場中保持住一定的地位，而不像一些同類企業被市場淘汰。
4結論
市場是多樣化的，也是瞬息萬變的，無論在完全競爭市場，還是在相對封閉的政府採購市場，無論是在日用品市場，還是在高科技產品市場，市場營銷沒有一本聖經或者普遍適用的配方，不同的公司在不同的發展階段和時期，都需要制定相應的營銷戰略，以適應市場的變化。
從武漢東湖高新科學技術開發區的3家高科技公司的營銷案例可以看出，技術創新、差異化營銷和提高產量保市場份額的戰略在具體的競爭環境中都是行之有效的方法。無論是像愛勞這樣高附加值的創新型企業，還是像安凱公司這樣產品技術含量高的生產經營性企業，或像邁立特這樣以技術為依託、注重差異化經營的企業，只要找到一條適應自己企業經營和發展的戰略，就能夠在激烈的市場競爭中立於不敗之地。
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論文摘要:根據市場營銷理論和公司經營戰略，研究了高新技術公司營銷的特點。通過對中國光谷高科技公司營銷戰略的實證分析，闡明瞭高科技公司在不同的時間和空間，面對不同的競爭對手，只有採取差異化營銷策略，才能在市場中站穩腳跟和保持競爭優勢。
隨著我國經濟迅速發展，產業結構不斷調整升級，高科技產業從20世紀90年代起，走上了蓬勃發展的道路。以鐳射加工產業為例，其規模從1990年的1 200萬元發展到2008年的59億元，10年增長了500多倍。但自2000年以來，隨著市場的發展，競爭變得越來越激烈。儘管高科技產業生產高附加值的產品，但一些企業為了能夠在市場競爭中保留一席之地，不得不採取控制生產成本和降低利潤的方針，而另外有許多公司開始注重制定合理的經營戰略和營銷措施。
市場營銷是研究買方的需求，組織自己的經營活動，達到既定的經營目標。美國著名市場營銷專家KOTLER認為，市場是由特定的需求和慾望組成的，通過交換，這種需求完全可以得到滿足，慾望可以得以實現。
但是市場消費者的需求表現為異質化，任何規模的企業都無法生產出滿足所有消費者需求的產品，因此，要根據需求的差異性進行市場細分。通過細分，瞭解市場的競爭情況，開發適銷對路的產品。
因此，每家公司都應該根據公司的經營規模、生產的產品和客戶群體制定一條適合自己公司發展的營銷戰略。
高新技術產品的營銷是高科技公司通過對顧客需求的研究和對市場競爭情況的瞭解，確定其經營的目標，制定適合自己發展的營銷方案困。
高科技公司的產品具有高技術、高附加值的特點，投資的比重逐年上升。因此，一方面，產品研發的投人費用大;另一方面，產品利潤高。高科技產品的後一個特點使得產品市場呈現巨大的潛力。經濟人的行為是具有趨利性的，因此，會有許多商家投人高科技產品的生產製造，產業規模大，發展速度趨緩，從而很快形成競爭市場;市場的迅速成熟，使得產品的週期變短，對產品技術創新的要求高。
另外，從市場分層而言，高科技產品瞄準的除個人使用者群體外，公共採購市場也佔有很大的比例，如晶片生產商主要客戶群是政府機關、公共交通、學校、銀行和國有企業;光纖電纜主要是中國電信等。公共採購市場並不是封閉式的，而是開放的，也存在著競爭。
因此高科技產品市場具有較強競爭性，市場的運轉取決於供求關係比和價效比。
也正是由於劇烈的競爭，使得許多高新技術公司不得不面臨來自同質產品在技術和價格方面的挑戰。因此，除了壟斷部門以外，所有的高新技術公司都必須制定靈活有效的經營戰略，以便在競爭市場中保持產品的優勢。為此，有些公司通過控制成本，降低售價，保持競爭優勢;有些擴大生產，通過規模效應保持產品優勢;有些通過技術創新，不斷向市場推出新產品，保持品牌優勢。
高新技術公司營銷實際上是在價格、市場規模和技術創新等方面做文章，不同的公司根據公司的規模、產品和經驗策略，採取不同的經營戰略和營銷方法。
武漢邁立特光通訊有限公司、武漢愛勞高科技有限責任公司和武漢安凱電纜有限公司都是高新科技企業，3家公司所採用的不同營銷謀略值得思考。
3中國光谷高新科技公司營銷戰略
3.1公司簡介
武漢東湖高新技術開發區有500多家高新技術公司，每年都有企業因為經營不善或戰略失誤而退出市場。有些公司採取了適合自己公司發展的經營戰略和營銷手段，在競爭市場中佔據了一席之地。武漢邁立特光通訊有限公司，武漢愛勞高科技有限責任公司和武漢安凱電纜有限公司就是這樣的企業。
武漢愛勞高科技有限責任公司是民營企業，創辦於1990年，經營用於公共建築的防雷電產品。主要客戶是油庫、水庫、大壩工程和通訊公司。
武漢邁立特光通訊有限公司是中國船舶重工集團722所下屬的科技開發公司，成立於2001年，依託722所技術創新能力，生產、經營鐵路和公路網路的通訊系統，用於地鐵、輕軌、公路和橋樑等公共工程。
武漢安凱電纜有限公司是荷蘭DRAKA集團與武漢長江光通訊產業有限公司等於1999年聯合創辦、生產、經營光纖電纜的中外合資公司。
3. 2愛勞的技術創新
愛勞1990年創辦時，瞄準公共採購這塊蛋糕，因為許多公共工程都需要防雷電裝置。但在當時，一方面，防雷電產品市場基本由國有企業壟斷，另一方面，愛勞作為一家小型的民營企業，還沒有贏得市場的信任，因此它的訂單相對較少。由於公司是第一家用半導體材料生產SB一III型半導體消雷器的，因此獲得的利潤較大。當時避雷針的單位生產成本為3萬元/件，而市場的銷售價格是20萬元/件。
憑藉先進半導體技術和材料的成本優勢，加上靈活的生產經營方式，公司很快趕上和超過技術發展滯後的國有企業，逐漸佔領市場，併成為最大的銷售廠家。它在1991一1995年間，佔領3/4的市場份額，年產值平均為3千萬元。新技術使愛勞不僅打破市場的壟斷，而且成為市場領頭軍。
1994年，浙江沿海的民營企業也開始爭奪防雷產品市場，其中許多公司和愛勞一樣，使用半導體技術材料生產防雷產品。另外它們的生產規模和組織結構都與愛勞相似，具有一定的技術優勢和成本優勢。幾年前曾佔有70%市場份額的愛勞公司只剩下30%的市場份額。
面對市場競爭的壓力和對手的打壓，愛勞公司很快調整了戰略，決定使用在當時被認為相當超前的技術，即採用半導體少長針消雷技術生產新的防雷裝置。首先這項技術能夠將高大建築物的雷擊次數減少75 %，並可降低雷擊產生的二次效應;其次愛勞產品開始注重整體防雷的作用。
新產品投人市場，立刻受到水力發電站等公共工程客戶的歡迎，因為長期以來大型公共工程還沒有使用過整體的雷電防護技術。新產品的暢銷，使愛勞的市場佔有率在1995年迅速恢復，並且達到80%，年產值近5千萬元。從1995到1998年，連續3年平均年產值為4千萬元。
從1999年起，愛勞在半導體少長針消雷技術產品上又遇到許多競爭對手，它們將愛勞的市場份額擠壓到只剩下20%。於是，愛勞於2000年開始調整經營戰略，一方面實行多元化戰略，將經營擴充套件到醫療器械和生物化學制品等領域，另一方面保持在雷電防護產品方面的優勢，將過去單一的生產和經營拓展到研發和技術服務等領域，並且開始進人通訊市場的防雷電技術，目標市場是移動和聯通公司的行動通訊網路的基站防雷。
3. 3邁立特的差異化營銷
邁立特是722研究所一家下屬的、具有較強軍品研發能力的科技開發公司，生產和經營非軍用科技產品，主要從事通訊傳輸及接人裝置、開關電源產品的研發、生產、銷售和服務。它所研究出的Melit光纖綜合業務傳輸網和無線視訊監控系統等通訊產品，成功地將先進的艦船通訊軍用技術轉化並應用於民用領域，產品以其獨特的效能，填補了專網通訊領域的空白。
在電信市場中，有公共網和專網兩種網路。公共網指具有大量手機使用者的中國移動和中國聯通的電信網路;專網是機場、碼頭、輕軌、地鐵、公路橋樑和居民小區需要的通訊網路。
作為2001年才起步的一家高科技開發公司，邁立特在成立伊始就確定了自己的營銷戰略:實施差異化經營方針，用自己研究的通訊傳輸和無線視訊監控技術開發專網市場。這種差異化的戰略使得公司當年實現產值8千萬元。
邁立特通過對自己的競爭優勢和比較優勢進行理性的分析，最後選擇專網作為經營的目標，主要有3個原因:①它於2001年創辦，起步時間較晚，而公共網已經運營數10年，它不可能與有50多年經營歷史的中國電信比較，不可能很快獲得一定的知名度而被市場認可。②它的規模較小。它是722研究所下屬的小公司，只有100多名員工，無法與擁有10萬職工的中國聯通相提並論。③邁立特在充分認識到自己軟肋的同時，也瞭解到自己在專網方面所具有的技術完全可以與華為及烽火集團這樣的大型企業媲美，而在方案選擇、技術管理和服務保障方面，邁立特作為軍工出生的企業，更具有優勢。
在2001年大連輕軌招標中，邁立特面對的是包括年產值超過10億元的華為和烽火集團等6個競爭對手。第一輪競標之後，邁立特技術得分排名第一。在第二輪競標中，它的主要競爭對手是中國光纖技術的龍頭老大烽火集團。儘管邁立特的報價高於所有的競爭對手，但最後還是人選。
邁立特成功奪標的因素有許多，最主要的是市場定位準確。在6家投標公司中，除邁立特外，其他5家都在公共網經營多年，而專網並不是其主攻產品。邁立特抓準這一點，制定了詳細和完整的標書，並非常專業地介紹了各個標段的工程進度、控制流程和工藝技術。這種源於軍工的專業管理技術是邁立特公司具有的絕對競爭優勢，也是制勝的法寶。
另外，在投標前，公司曾經多次參加大連輕軌專案召開的研討會，並在會上就有關技術問題提出了自己的構思和設想，引起了專案的監理單位北京地鐵和北京城市設計院的注意。之後，公司就技術問題，也與監理單位多次交換意見和溝通。這也是公司能夠戰勝對手的原因。
3. 4安凱的提高銷t和降低價格
作為中外合資企業，安凱在光纖電纜產生上有著技術優勢。它憑藉SZhmax⑧生產工藝，幾乎壟斷了中國移動和中國聯通兩個市場。
技術領先是安凱公司迅速佔領並壟斷市場的主要原因，公司在成立一年後，即2000年銷售了1 600 km的光纜，實現產值9. 8千萬元。到2001年，實現銷售2 358 km的光纜，產值1. 1億元。
從2001年到2004年間，公司分別銷售了2 358 ,2 936 ,3 854和6 230 km的光纜。儘管公司的銷量在持續增加，但是公司的產量和產值並不成正比。其原因是從2002起，公司遇到來自江蘇恆通電纜集團和珠海漢勝科技股份有限公司兩家民營企業的競爭。2000年成立的兩家企業生產和經營與安凱同類型的產品，並於2001年開始小批量地投放市場。因此，儘管安凱感到了一定的競爭壓力，但是其銷售價格保持原有的水平，銷量和產值與200年相比仍有一定增加。
到了2002年，安凱電纜銷售3 000 km，而產值卻與2000年持平，僅為9 800萬元，與前兩年相比，產值和銷量不能成正比。這是因為競爭對手恆通和漢勝以更低價格向同質市場投放了大批量的產品，從而打破了安凱在市場上的壟斷地位，迫使它採取跟隨政策，降低產品售價。
其實，安凱在2001年就進行了市場調查，預計到兩家競爭對手一定會加大投放量和降低價格與安凱競爭。於是它採取了將銷量提高100%和銷售價格降低一半的戰略，以便保持競爭優勢和保住市場份額。應該說，儘管與前兩年相比，安凱受到競爭的威脅，但還是存在一定的利潤空間。
安凱 2003和2004年電纜的銷量為4 000 km和6 000 km，與前一年相比增長了50%，但是兩年的產值分別為1.04億元和1. 1億元，增長幅度幾乎為零。應該說，兩家競爭對手在繼續擴大銷量和降低價格，迫使安凱採取提高產量和降低售價的策略，以保持住市場份額和邊際。
武漢安凱電纜有限公司2000一2004年銷量和產值比如圖1所示。2000年與2002年和2002年與2004年的兩個年度銷量和產值的比較，更能夠說明安凱公司增加產量和降低價格保市場份額的戰略。
儘管產值逐年下降，邊際遞減，但是安凱面對競爭對手所採取的增加銷量和降低價格的戰略還是讓它在市場中保持住一定的地位，而不像一些同類企業被市場淘汰。
4結論
市場是多樣化的，也是瞬息萬變的，無論在完全競爭市場，還是在相對封閉的政府採購市場，無論是在日用品市場，還是在高科技產品市場，市場營銷沒有一本聖經或者普遍適用的配方，不同的公司在不同的發展階段和時期，都需要制定相應的營銷戰略，以適應市場的變化。
從武漢東湖高新科學技術開發區的3家高科技公司的營銷案例可以看出，技術創新、差異化營銷和提高產量保市場份額的戰略在具體的競爭環境中都是行之有效的方法。無論是像愛勞這樣高附加值的創新型企業，還是像安凱公司這樣產品技術含量高的生產經營性企業，或像邁立特這樣以技術為依託、注重差異化經營的企業，只要找到一條適應自己企業經營和發展的戰略，就能夠在激烈的市場競爭中立於不敗之地。
小額貸款公司探索金融服務新路子