企業戰略論文發表例文

　　在世界經濟全球化、資訊化快速發展的今天,企業戰略規劃已經呈現出不同於傳統的新模式、新方法和新特徵。下文是小編為大家蒐集整理的關於的內容，歡迎大家閱讀參考!

　　篇1

　　淺析中小企業跨國經營策略

　　摘要：通過運用跨國經營理論，結合我國中小企業的實際現狀以及比較優勢，對我國中小企業跨國經營提出探討性的策略建議。

　　關鍵詞：中小企業;跨國經營;直接投資

　　1中小企業國際化經營的優勢

　　首先，有一定的產權優勢。中小企業中的民營企業產權約束非常明確，因此在投資決策時會非常謹慎，成功的可能性也大一些;其次，有一定的技術優勢。雖然中小企業普遍缺乏足夠的財力從事研究與開發工作，但對事關自己生存與發展的技術，其創新熱情高。目前，已有部分中小企業在技術創新領域有所突破。而且，中小企業的技術創新是在小規模基礎上進行的，個性強，善於在大企業技術壟斷的夾縫中立足，成本低，把科技轉化為現實生產力所耗費的時間和經費也較少。再次，有內部化優勢。我國中小企業，規模較小，資金資源有限，其內部規模經濟性並不明顯。但各中小企業如果組成“企業群”，進行“叢集式”對外投資，就可充分共享經營資源，形成規模優勢。另外，中小企業決策簡單而富有效率，能夠更靈活、及時做出有利的反應。中小企業內部的環節較少，更易於管理者考核員工的工作效率，提高管理效率。最後，還有特色產品優勢。經營凝聚有中國文化的特色產品是海外投資企業重要的競爭力來源。一些長期形成的具有鮮明特色的產品，如中式菜、中藥、絲綢等，享有很高的國際聲譽，並具有不可模仿、難於替代等特性，加之中小企業在開發這些特色產品方面比國有企業更有效率，因此在這方面中小企業有很大的發展空間。

　　2中小企業跨國經營面臨困境

　　雖然中小企業跨國經營，在客觀存在必然性，但是，當前這些企業普遍面臨抗風險能力低、國際競爭力較低、跨國經營人才短缺和實力不強等一系列問題。這些困難，不但降低了我國企業的利潤，而且還常常影響企業長遠的發展。

　　第一，抗風險能力低。中小企業經營規模小，資本不很充足，在對外投資中抵抗風險、管理風險的能力比較低。特別是對非企業自身因素造成的風險，如政治風險、戰爭風險、國有化風險、社會治安風險等，幾乎沒有任何防範承受的能力。

　　第二，國際競爭力較低。要進行跨國經營，需要有高競爭力的企業，但事實上，中小企業的國際競爭力水平低下。企業規模普遍偏小，缺乏擁有自主智慧財產權的核心技術和核心產品，缺乏名牌產品，缺乏獨特的企業文化，凝聚力不甚強。

　　第三，跨國經營人才短缺。跨國經營是項複雜的工作，需要具備豐富知識、通曉國際慣例的複合型經營管理人才，而我國中小企業缺乏這方面的人才，且企業管理層整體素質不高。中小企業跨國經營要清楚認識到自身的優勢和劣勢，才能有效地規避劣勢，發揮優勢，適應國際市場多元化的消費需求，開拓發達國家跨國公司不屑一顧的市場縫隙，也可與國外跨國公司結成戰略性聯盟，成為跨國公司價值鏈環，在合作中實現自己的經營目標，從而避免盲目投資造成損失。

　　3中小企業經營國際化的策略選擇

　　我國部分中小企業已經有了一定優勢，並邁出了跨國經營的步伐。但要發展我國中小企業跨國經營，就須在比較優勢的基礎上，充分把握全球經濟發展特點和趨勢，制定正確的跨國經營發展戰略。

　　在對外投資的步驟上，應採取階段式漸進發展模式。中小企業跨國經營的過程中，要面臨很大的風險。因此，要謹慎選擇自己的跨國經營模式，比如選擇國內經營→出口→設海外代理→設海外銷售子公司→建海外生產子公司的模式。對我國中小企業而言，規模小、抵禦風險能力差的特點決定了企業應以漸進的階段式發展為主，逐步積累海外的市場知識，從而提高跨國經營的成功率。

　　在對外投資的方式上，應先合資，後獨資。對中小企業來說，要針對不同國家、不同行業再結合自身實力施以不同的投資方式。針對我國中小企業對外直接投資起步不久、經驗不足的特點，應先走出去，與當地企業搞合資，這有助於利用兩種資源、兩種文化、兩方能力和兩個市場。這是實現跨國經營取得成功的一個基本經驗。

　　發揮相對優勢，培育核心競爭力。中小企業能否走向國際市場並保持長期穩定的競爭優勢，關鍵在於企業是否形成並保持了自己的核心競爭力。核心競爭力來源於企業的核心資產，特別是知識資產，如技術、專利、生產技能、互補性知識等。只有著眼於培育企業的核心資產，打造企業的核心競爭力，大力開發核心產品和核心技術，中小企業才能在強手如林的國際競爭中取得一席之地。

　　熟悉和利用國際規則。隨著國際化程度的提高，企業必須按國際規範、國際慣例來加強海外分支機構的管理。我國中小企業國際經營過程中遇到的許多困難以及企業蒙受的損失，主要是源於不熟悉國際慣例，不能按國際通行的辦法開展經營活動，所以這就要求企業的管理者必須更新觀念，樹立規則意識，學會利用WTO規則，合理合法地保護自己，抓住時機快速發展。

　　我國中小企業朝著跨國經營方向發展是完全符合我國中小企業的目前狀況的，既符合了國家的發展戰略又符合中小企業自身的需要。只要中小企業能充分發揮自己的優勢，制定好與自身相符合的經營決策，相信明天會更加美好。

　　參考文獻

　　[1]趙旭.中國企業國際化經營存在的問題與對策分析[J].經濟師，2004

　　[2]美路易·斯特拉特，走向全球化：中小企業騰飛之路[M]，北京：華夏出版社，2000

　　[3]徐軼.中小企業跨國經營的戰略分析[J].商場現代化，2008

　　[4]徐明棋，我國企業國際化經營面臨的挑戰與對策[J]，世界經濟研究，2003

　　篇2

　　淺析資源再生企業戰略成本管理

　　摘要：隨著國家城市資源再生事業發展的深入，資源再生企業作為發展的主體，受到政府的高度重視和大力支援。但是，在發展實踐中資源再生企業卻面臨著競爭力不足，財務狀況惡化的問題，採取戰略成本管理的方式進行成本的管理顯得尤為重要。

　　關鍵詞：戰略成本管理;資源再生企業;應用

　　十二五期間，我國的再生資源回收利用行業得到前所未有的發展。據《中國再生資源行業發展報告2014-2015》統計，2013年再生資源回收利用量在23307萬噸，回收總價值6421.4億元;2014年再生資源回收利用量在24470.6萬噸，回收總價值6446.9億元。2015年再生資源回收利用量將26000萬噸，回收總價值7000億元。我國的十三五戰略發展目標明確提出，“堅持節約資源和保護環境的基本國策，堅持可持續發展，堅定走生產發展、生活富裕、生態良好的文明發展道路，加快建設資源節約型、環境友好型社會，形成人與自然和諧發展現代化建設新格局，推進美麗中國建設，為全球生態安全作出新貢獻。實施迴圈發展引領計劃，推進生產和生活系統迴圈連結，加快廢棄物資源化利用。

　　推進城市礦山開發利用，做好工業固廢等大宗廢棄物資源化利用，加快建設城市餐廚廢棄物、建築垃圾和廢舊紡織品等資源化利用和無害化處理系統，規範發展再製造。健全再生資源回收利用網路，加強生活垃圾分類回收與再生資源回收的銜接。”但是，目前再生資源行業普遍存在市場機制尚不完善，缺乏有效的監管與監督機制;企業之間的惡性價格競爭;居民的資源綜合利用認識不到位;再生資源利用企業回收、加工、分揀處理的成本控制缺乏有效方法等問題，極大地影響了再生資源回收企業的經濟和社會效益。因此資源再生企業面臨一個亟待解決的發展性難題：如何更好地控制再生資源回收、加工、分揀處理等成本?本文就再生資源利用企業的作業鏈結合戰略成本管理的相關知識進行業務探討，希望藉此推動再生資源利用行業創新成本管理方式、方法，藉以提高企業的經濟及社會效益，促進企業健康、穩定、可持續的發展，為促進全社會節能減排、迴圈經濟及綠色環保事業的發展盡力。

　　一、戰略成本管理介紹

　　一戰略成本管理的優勢

　　再生資源利用企業的傳統成本管理聚焦於回收環節，是基於回收環節佔銷售成本的50%左右，而忽略了加工、分揀、廢棄物處理等環節的成本管理。企業要適應外部市場競爭環境，取得穩定、持續性的競爭優勢，企業就必須把經營管理放到制定競爭策略上來，而傳統的成本管理只侷限在單純的降低成本上，但在實際的經營過程中，競爭是時時處處存在的，特別是在當前市場競爭加劇、資訊溝通快速、網際網路加的推波助瀾的競爭態勢下，企業更應當以差異化競爭為重點，達到取得競爭優勢的目的。再生資源企業的戰略成本管理就是要對企業的價值鏈進行分析，對企業的成本資料、成本資訊進行一系列的研究，為價值鏈的每一個環節提供戰略性成本管理方法，具體到工作的每一個環節，每一個工作人員甚至是每一個數據，真正的做到將成本戰略化管理。

　　二戰略成本管理對資源再生企業發展的具體影響

　　戰略成本管理可以改變企業傳統的成本模式，提高企業的競爭優勢，幫助公司各部門員工加深對企業成本的構成與自身工作關係的理解，企業結合當前經營的實際情況，找到成本控制點。只有站得高才能看得遠，從全域性綜合考慮，才能真正地達到降低成本的目標;有利於企業形成本公司獨特的企業文化與企業經營管理模式，整個企業員工共同做到對成本的控制。

　　二、如何具體地應用戰略成本管理

　　一進行戰略成本分析

　　1.再生資源行業戰略環境分析

　　利用SWOT分析方法對再生資源企業在目前的行業戰略成本的競爭地位——優勢、劣勢、機會、威脅等進行列舉和分析，以決定企業發展、或退出再生資源行業的某一段價值鏈活動。如企業在回收環節的優勢、劣勢、機會、威脅有哪些，分別進行列舉和分析，潛在的競爭對手的資源配置、行業整合度、規模等進行研究，確定企業是否加大回收環節的投資或外包或退出。再生資源利用企業價值鏈可按照作業鏈進行分析，分別為收購-運輸-加工-分揀處理-銷售等環節，這些環節由相應的作業特性所決定。上述每個價值鏈既會產生價值，同時也要消耗資源。針對作業鏈的各環節進行分析，據以確定單元價值鏈上的成本和效益。再根據企業的經營實際及發展目標而進行價值作業之間的權衡、取捨，或調整各價值鏈之間的權重關係。在戰略成本管理中，要把企業置身於行業價值鏈中，從戰略高度進行分析，對標同行業、同類企業的標杆資料，和企業的競爭對手進行比較，力求低於其他競爭對手的成本，利用上、下游價值鏈進一步降低成本或調整企業在行業價值鏈中的位置及範圍，以取得更大的成本優勢。

　　2.成本動因的分析與研究

　　成本往往受多種因素的共同影響，因其具有極大的不確定性，我們稱之為成本動因。主要包括：與生產作業相關的成本動因，如廢舊屋子的回收途徑、價格，運輸、加工、分揀這些資源所需要的資源成本，廢棄物處理的隱性成本等;與企業管理有關的戰略層次的成本動因，如加工可回收再利用資源的規模大小，本企業人員的管理成本，對市場的深度調查與研究，銷售產品的途徑與推廣等等。筆者認為，成本控制管理必須綜合多個方面多種因素共同分析，才能更好的控制成本，達到企業效益的最大化，真正提高企業的核心競爭力。

　　二進行發展戰略成本規劃

　　準確且行之有效的戰略成本管理目標有利於企業長期綜合穩定的發展，有利於在競爭企業中凸顯自身的優勢，要從戰略化目標長遠發展進行考慮，針對國家對資源再生企業提出的發展要求，制定切實的發展目標，真正做到低消耗、低排放、高效率的發展模式。

　　三進行戰略成本管理的實施與控制

　　在戰略目標實施的過程中，因仍具有多方面不確定的因素，難免實際結果和預期的效果產生一些偏差，所以應該進行適當的戰略控制以尋求最大化地按照預期結果進行調整。戰略成本管理的控制需從成本動因的偏差分析入手，如果某一價值鏈的作業成本動因與實際有巨大偏差，就要進行分析和糾偏，以確定是否重新進行戰略化目標的制定。總之，市場必然是時時變化的，各作業成本動因的變化對整個企業的成本控制都有較大影響，對控制因子的變化分析，確定控制標準、及時處理與傳送控制資訊，就需企業堅持戰略化成本管理的模式，適時進行調整，儘可能的降低成本費用。

　　四對戰略成本管理的效果進行綜合評價

　　再生資源利用企業還要對戰略成本管理的效果定期或不定期的進行綜合評價，通過檢討戰略成本管理的流程，與企業同期、行業先進企業的成本進行對比分析，確定戰略成本管理的效果是否符合企業發展的長遠利益，在實施的過程中，部門的協調配合是否通暢，是否增加了運營成本，是否真正做到了成本的有效控制，達到了企業發展的目標。

　　三、資源再生企業的戰略成本管理的發展前景

　　再生資源行業市場廣闊，因其緊緊圍繞迴圈經濟這一著力點，有利於改善我國農村及城鎮資源大量浪費的情況，減小了對不可再生資源的使用量，有重要的現實意義。在再生資源行業推行戰略成本管理控制不僅可以分析影響企業的運營成本的各個環節的內在關係，還可通過戰略成本管理方法的運用促進企業的戰略規劃的落地和有效實施，因此，筆者認為再生資源利用企業實施戰略成本管理能改善再生資源企業的經營狀況，促進企業進一步健康穩定的發展。

　　四、結束語

　　資源再生企業有必要實施戰略成本管理方法，結合本企業實際的發展狀況，綜合考慮外部的競爭因素，尋找發展最有利於本企業的經營模式。

　　參考文獻：

　　[1]李俊.淺談戰略化成本管理的趨勢[J].研究與探討，20077：42-45.

　　[2]陳甲斌.我國可再生能源產業發展前景研究[J].研究與實驗，2003.

　　[3]康成.大型資源型廣告企業發展前景思考[J].企業技術與開發，20156：131-132.