企業戰略論文有哪些

　　企業的戰略對於處在激烈國際競爭背景下的企業生存和發展至關重要,直接關係到國家和產業競爭力。下文是小編為大家蒐集整理的關於的內容，歡迎大家閱讀參考!

　　篇1

　　試談戰略成本會計在企業中的應用

　　摘 要：傳統的戰略成本會計不能根據企業內部環境的變化和企業所採取的競爭戰略制定相應的成本會計模式，為了適應這種競爭的需求，戰略成本會計應用而生。戰略成本會計突破了傳統成本會計在微觀層面上的侷限性，而把重點運用在整體的企業戰略管理上，有利於企業更好地決策，提高企業的經濟效益。戰略成本會計的提出是近年來成本會計發展的新趨勢，是成本會計與企業戰略結合的產物。隨著我國經濟的不斷髮展，我國的製造業面臨著前所未有的競爭壓力。企業要想獲得競爭優勢並取得成果，必須在技術創新的基礎上向戰略管理轉移。實施戰略成本會計是戰略管理的關鍵，所以必須建立先進的管理制度，同時結合理論基礎給製造業提出一個可行的戰略成本會計是戰略成本會計實施的關鍵。作為企業發展中的重要組成部分，戰略成本會計成了企業管理中的重點和難點問題。

　　關鍵詞：企業管理;戰略成本會計;運用

　　0 引言

　　戰略成本會計涉及企業經營管理的各個方面，從最開始的投資決策與實踐到最後的產品市場投放與退出，都需要在戰略成本會計管理的大框架下執行。隨著社會主義市場經濟的不斷髮展與健全，企業也面臨著更多的競爭壓力與執行風險，戰略成本會計在這樣的大背最下應運而生。

　　1 戰略成本會計的概念及意義

　　戰略成本會計的核心在於“戰略”二字，企業的會計人員基於專業的核算方法對企業執行中的各項成本進行考察，並在此基礎上，以市場為導向，幫助企業做出長期或戰略性的決策。在這一過程中，企業通過對產品研發、原料採購、產品生產、銷售與售後等方面進行有效的成本控制從而進一步降低企業運營的成本，提高企業的競爭優勢。簡單來說，戰略成本會計作為一個新型、先進的會計管理模式，其存在的意義是以準確進行成本分析與管理為基本手段，以企業長期穩定發展為最終目的。將戰略成本會計貫徹到企業管理中去不僅是企業應對市場風險的重要舉措，更是企業長期發展的應有之義。

　　2 戰略成本會計在企業管理中的運用

　　2.1 企業高層決策管理中的運用

　　客觀來看，戰略成本會計是對企業運營過程中的全方位管理，通過對企業執行中的各項成本進行分析，對市場發展趨勢的考察，對競爭對手的優劣之勢進行比較，為企業提供了大量科學有效的資訊與資料。而這一部分資料作為企業高層決策管理的重要參考，也成了企業戰略性發展的重要原動力。在市場競爭日益激烈的今天，高層對市場動向的把握與對消費者需求的掌握程度將直接或間接的關係到企業的存亡。戰略成本會計與高層決策管理是互補的關係，一方面，由戰略成本會計落實與執行中產生的大量資料與資料為高層決策管理提供了重要參考依據，為高層作出重要正確的戰略決策提供了重要保障;另一方面，企業高層對戰略成本會計的態度與認識又將直接影響實際作用的發揮與產生。因此，作為企業的高層要深刻地認識到管理成本會計的重要作用，並積極支援戰略成本會計工作的開展，在這一大前提下戰略成本會計才有可能真正發揮實效。

　　2.2 企業成本管理中的運用

　　將戰略成本會計運用於企業管理中不僅能夠為企業決策做出重要參考，更為重要的是它還能有效降低企業運營的成本。戰略成本會計要對影響企業成本的各個要素進行客觀的分析，這些要素包括但不限於市場供求槓桿的運用、原料的質量、運輸距離的遠近以及由此產生的運輸成本、送貨的時間。這樣一來，企業成本管理的內容變得更加具體而全面，企業各項資金的支出都有了詳實的資料作為支撐。當然在此基礎上，會計通過分析成本與各個要素的關係，從每一要素著手，進一步減少企業成本。比如在原料採購過程中，在保證原料質量的前提下，對運輸條件、供貨穩定性等因素進行考察，而在產品的生產過程中不僅要考慮人力裝置的支出，更要考慮裝置的後期維護與人員的流失與聘用。企業的成本不再是獨立的個體，它與各個要素密切相連，而會計人員根據不同要素而對成本進行評估，能夠進一步提升企業成本預估的準確性，預算工作也更具條理性，減少預算工作的重複與盲目。將戰略成本管理落實到企業執行中的每一個環節，形成較為完善的成本管理體系，是當前戰略成本會計運用於企業成本管理的重要趨勢。

　　2.3 企業市場定位管理中的運用

　　一般來說，企業市場定位管理的側重點在於產品在市場中的定位，這就需要對產品型別的定位、產品在同行業中的定位消費人群，高中低端等進行評估與分析。但是準確的定位需要有科學準確的相關資料與資訊作為支撐，企業可要對產品質量、數量、消耗、生產資訊、銷售資訊、使用者反饋資訊等資料資料進行整合與分析，並結合企業自身的執行情況對有可能出現的問題與危機提出解決的方案。企業在市場中生存發展，但是市場中有很多的不確定性因素，傳統的財務管理已經很難適應瞬息萬變的市場環境和錯綜複雜的市場關係。而在社會主義市場經濟中，市場作為企業發展的外部環境極有可能發生變化，戰略成本會計就需要綜合各種因素，對市場的發展方向進行分析，並選擇最優的發展策略，推動企業長期穩定發展。戰略會計在企業市場定位管理中的運用進一步推動了企業資訊化管理的程序，資訊的收集、分析與反饋形成了較為完善的體系，各個部門各司其職，落實自身職責，避免了不必要的成本消耗和不切實際的市場定位。

　　2.4 企業售後服務管理中的運用

　　企業的售後服務管理將直接影響到企業在消費者心中的形象以及企業的發展和盈利情況。良好優質的售後服務不僅會為企業吸引更多的消費者，更將推動企業在市場中樹立良好的客戶口碑與品牌形象。而將戰略成本會計運用於企業的售後服務管理是降低企業總體成本的重要舉措，實現這一目的需要企業從以下幾個方面著眼：首先，要正確處理好產品質量與成本的關係。這就涉及對產品成本的控制，在適宜質量的前提下儘量降低產品的生產成本，提升企業的盈利空間;其次，要定期進行使用者使用的反饋調查，為企業戰略成本會計的運用提供及時有效的資訊與資料，瞭解銷售情況並及時調整網點，使得企業資金資源獲得有效配置，減少浪費;最後，要從戰略成本會計這一角度來對企業售後服務進行審視，雖然增加服務的人員與設施能夠進一步提升使用者的滿意度，減少等待的時間，但是這也會在一定程度上加大企業執行的費用，因此需要處理好這兩者的關係，將企業執行成本控制在合理範圍之內。

　　2.5 員工對企業向心力中的運用

　　企業的成功離不開員工的辛勤付出，而企業發展的紅利也需要與員工共享。戰略成本會計能夠有效降低企業的成本，提高企業的利潤空間，從而進一步提高員工的薪酬福利水平。因此，戰略成本會計的貫徹落實需要企業全體員工相互支援與配合，而戰略成本會計也將在員工對企業向心力產生重要影響。它主要體現在陰性與陽性兩方面成本上，陰性成本主要包括員工的情緒、員工間的關係情況和對企業文化的認同情況，而陽性成本主要包括裝置的利用率、產品的報廢率、物料的消耗等。這些因素都將在企業的整體成本上有所顯現，併成為影響企業執行成本的關鍵因素。同時，戰略成本會計也需要對企業工作計劃進行量化從而得到企業自身的運營成本編制，這就需要企業的全體工作人員共同參與。企業要積極調動員工的積極性與主動性，在全員會議上對戰略成本會計的任務進行分解，並將其下放到每一個員工，每個部門中去。

　　企業要在競爭激烈的市場中立於優勢地位，就需要對市場進行客觀的分析，對企業的執行成本進行有效控制。而戰略成本會計的運用不僅是降低企業成本的有力途徑，更是企業完成戰略目標的重要保證。總之，隨著社會的不斷髮展，人們也逐漸認識到戰略成本會計的地位和作用的重要性，因此國家、企業和成本會計人員要共同努力，完善戰略成本會計理論體系，加快戰略成本會計更新，深入戰略成本會計研究，使戰略成本會計能更好的為企業服務。

　　參 考 文 獻

　　[1] 她志雲.企業價值鏈整合：基於戰略成本管理的分析[J].廈門大學，2013.

　　篇2

　　談企業戰略管理中的平衡關係

　　摘要:事物矛盾雙方都有趨向平衡的本性,事物發展方向總是趨向綜合的、最佳的動態平衡。三角形具有相對的穩定性,戰略的三角平衡關係也相對穩定。戰略平衡包括目標平衡、利益平衡和能力平衡。目標平衡是指企業遠景、長遠規劃和年度計劃三者之間的平衡關係;利益平衡主要協調社會、企業和顧客三者之間的利益關係;能力平衡主要是指企業的人才、資金和技術三者之間的平衡關係。戰略管理的精髓就在這四大平衡關係之中。

　　關鍵詞:戰略管理 平衡論 目標平衡 利益平衡 能力平衡

　　在管理過程中,任何組織都有可能出現一些失衡現象。譬如營銷近視症過分強調產品技術與功能的重要性,忽視了對顧客真實需求的把握;“酒香不怕巷子深”則使企業在營銷要素之間失衡,過多地強調產品質量對品牌的推動效應;本位主義的產生則使各經濟主體利益和價值體系出現問題;等等。這些都說明管理也需要平衡、協調與和諧。平衡與不平衡就像一對孿生兄弟一樣伴隨著事物的發展,從平衡到不平衡、再到新的平衡是事物發展的一般規律。這種一般哲學意義的規律也同樣適用於企業經營管理。

　　平衡論認為:宇宙是一個自發、矛盾、有序迴圈的整體;整體中的矛盾雙方都有首先趨向自身平衡的本性;該本性天然、無止境作用,必然導致各種矛盾產生;矛盾任何一方都不可能消滅對方而獨立存在;對立面的存在有弊有利,辨證應對則相反相成;事物發展的方向總是趨向綜合的、最佳的動態平衡。

　　自然科學支援平衡論。協同學從“無序到有序”所建立的模型和方案,系統論中的“自趨”概念,普里高津“耗散結構論”的“自組織”概念、模糊數學的概念,都為平衡論“趨向自身平衡”的觀點提供了有力的支援。

　　社會科學同樣支援平衡論。古今文化早已蘊涵平衡,如“天人合一”、“萬物負陰而抱陽”、“天道乃損有餘而補不足”等。《周易》的“陰陽平衡”、老子的“道”、孔子的“中庸”、亞里士多德的“黃金中道”,馬克思的“度”等等,都是對平衡的不同表述。

　　戰略管理的三角平衡關係

　　戰略管理要解決的問題有三個方面:企業應該明白自身的發展狀況和自身的能力;企業應該明白自己的目標;企業還應該明白自己的行動方案。因此,戰略管理可以定義為企業根據自身的能力來協調各方利益以實現自身的長遠目標的整個過程。從該定義可以看出,戰略管理包含了三個要素,即目標、利益和能力。

　　國產伺服器陣營前三甲之一的曙光公司總裁歷軍說過:企業的目標、利益和能力之間同樣存在著這樣一種平衡關係。目標是企業在特定時間When、特定領域Where裡要做的正確的事What。利益是企業實現既定目標的驅動力,表現為各類利益相關者Who及其行為動機Why,是組織正確做事的一個方面。能力則指企業實現既定目標的手段How,表現為企業的基礎能力與核心能力,是組織正確做事的另一個方面。

　　三角平衡中,目標、利益和能力構成了企業健康、可持續發展的三個角,包涵了四個方面的平衡關係:目標、利益和能力三者之間的平衡是企業穩健經營的軸心,目標的合理設定、利益的有效分配、能力的均衡發展則是企業發展的三個基本面。目標、利益和能力三者之間形成一種良性的互動,在運動中不斷推動企業向前發展。

　　戰略目標中的三角平衡關係

　　戰略目標包括三個方面:首先確立企業的終極目標,這也是企業為之而存在的理由。企業的終極目標一般來說是企業幾代乃至幾十代人為之而努力的目標;企業終極目標不僅為企業描繪出了一個美好的遠景,而且也同時規定了整個企業的業務範圍。

　　其次是建設企業的中長期規劃。企業的中長期規劃期限一般是五年乃至五十年,至少不低於兩年。現在不僅西方企業絕大多數都有自己的中長期規劃,而且中國的許多企業也制定有自己的中長期發展規劃。

　　此外是制定企業的年度計劃。建立年度計劃是由企業中所有管理者直接參與的一項分散化的活動。積極參與年度計劃的制定可以加強管理者的認同感和責任感。企業應當投入相當多的時間和努力,以保證年度目標恰當合理、與企業遠景和中長期規劃一致並支援企業戰略的實施。

　　從以上的分析可以看出,企業戰略目標包含了三大內容,即企業遠景、中長期規劃和年度目標,它們之間存在著緊密的邏輯聯絡。企業遠景是中長期規劃和年度計劃的基礎,而中長期規劃和年度計劃又是企業遠景實現的具體措施;同樣地,企業的中長期規劃也是企業年度計劃的基礎,而企業年度計劃又是實現企業中長期規劃的具體措施。

　　企業利益的三角平衡關係

　　作為企業必須平衡社會利益、企業自身利益和顧客利益之間的關係。首先,企業必須承擔應負的社會責任,考慮到社會的利益。企業所承擔的社會責任包括承擔國家的稅收、保護人類的生存環境、安置好企業內部的員工、保持企業的可持續發展。重慶立帆集團董事長尹明善說過:“當企業大到了一定的程度時就不再是自己的了,而是為社會所共有。”的確,企業越大,為社會所做的貢獻就越多。一家大型企業為社會所創造的財富加上員工的工資福利待遇肯定比企業的利潤要大得多。社會利益包含了國家利益、公共利益與生態效益。如果國家利益不能得到保證,那麼國家的安全與保衛就很難有完全的保障;如果公共利益受到侵犯,那麼很容易引起眾怒,眾所周知“眾怒難犯”,這將直接影響企業的形象;如果生態被破壞,企業的生存空間也就會受到威脅,“覆巢之下焉有完卵”。其次,必須考慮企業自身的利益。企業如果不能滿足自身的利益就沒法生存和發展,也就談不上承擔社會責任和滿足顧客利益了。最後,企業還必須滿足顧客利益。

　　一般來說,顧客包括企業內部顧客和企業外部顧客。企業內部顧客即企業的員工,他們的利益必須首先得到滿足,因為企業員工是企業的資源和財富源泉,沒有企業員工的創造就沒有企業的發展;企業外部顧客,即通常所說的客戶或消費者,滿足外部顧客的需求是企業生存和發展的基礎。但是,企業除滿足顧客需求之外,還可以引導消費者的需求。企業在滿足和引導顧客需求之時,同樣也是在承擔自己的社會責任。為員工提供就業機會實際上就是在減輕社會的負擔;為消費者或客戶提供其所需要的產品實際上是在推動生產力和人類社會的發展。所以說,企業必須平衡社會、顧客和自身之間的利益關係。

　　企業能力的三角平衡關係

　　企業的綜合實力主要來自於三個方面:其一是企業的人才。企業員工一般可劃分為人力資源和人力資本,即企業的普通員工與企業的核心人才。作為人力資源的員工僅僅被看作為生產要素的勞動力,其報酬只能按照資源分配方式進行;而作為人力資本的員工已經被資本化,他們能夠創造出企業的利潤,因此其報酬是按照資本分紅的原則進行。由此可見,企業的人才是資本化的人力。其二是企業的技術實力。既然“科技是第一生產力”,那麼企業就應該十分珍視技術。企業必須重視技術人才的培養與激勵,培訓員工的團隊精神和創新意識。科學技術發展到今天可以說是日新月異,僅僅依靠一個人的力量進行技術開拓的時代已經一去不復返了,必須依託團隊的創新才能更有效地進行技術創新。

　　企業必須加強技術管理,從體制上、制度上鼓勵創新;建立相應的技術研究中心及其配套設施;妥善處理創新與維持之間的關係。此外,還有必要營造一個鼓勵創新和技術研究開發的文化氛圍。其三是企業的資金實力。一個企業的資金實力是否雄厚往往可以影響到企業的整個戰略經營決策。企業的資金實力可以從不同方面來進行衡量,可以從負債情況進行評價,也可以看企業的現金流狀況,還可以看企業的淨資產量和企業的效益狀況等等方面。綜上所述,企業的人才、技術和資金構成了企業的綜合實力,從而奠定企業戰略實施的良好基礎。

　　同樣地,企業的三方面能力的體現也存在著三角平衡關係.根據木桶效應,企業只有三方面能力都很強才能擁有真正的雄厚實力;即是說人才、技術與資金之中,企業任缺其一都將使其實力大打折扣。如果企業缺乏人才,很難進行技術方面的革新與創造,就不可能長久地擁有技術的優勢;同時人才的匱乏還將導致企業效益的下降,企業從而會喪失資金與現金流方面的優勢。如果企業缺乏技術,已經說明了企業在人才方面的短缺,至少技術人才是不足以支撐企業發展的,那麼相應地也會帶來資金上的弱勢。如果企業沒有足夠的資金,也很難留住人才、擁有自身的技術優勢。綜上所述,企業必須平衡人才、技術和資金三者的關係,使其進入良性迴圈的軌道,從而形成馬太效應,讓企業越來越好,越走越順,使企業這個雪球越滾越大。

　　從以上的分析可以看出:企業的戰略管理實際上就是在尋求四個平衡,即戰略三角平衡、目標平衡、利益平衡和能力平衡。企業目標確定在何時、何領域做哪些正確的事;企業的利益驅動關聯著企業諸多相關者及其行為動機;企業各方面的能力說明了企業將採取何種措施去實現自身的目標。綜上所述,企業戰略管理的精髓已寄寓於此四大三角平衡關係之中。

　　參考文獻:

　　1.美弗雷德•R•戴維Fred R. David著; 李克寧譯.戰略管理[M].北京:經濟科學出版社, 1998

　　2.李繼興. 應用哲學《平衡論》綱要[J].晉陽學刊, 2001