關於市場細分的論文範文

　　市場細分是指營銷者通過市場調研，依據消費者的需要和慾望、購買行為和購買習慣等方面的差異，把某一產品的市場整體劃分為若干消費者群的市場分類過程。下面是小編給大家推薦的，希望大家喜歡!

　　篇一

　　《有效細分市場的目的》

　　[摘要]在營銷活動中，如何對市場進行有效的細分始終是值得我們重點研究的課題。本文針對企業市場細分過程中存在兩極分化的現象，提出了企業在細分市場時要配合運用市場泛化的策略，以達到。

　　[關鍵詞]市場細分;新思考;市場泛化

　　市場細分的目的是為了正確地選擇企業的目標市場。在具體細分的過程中，細分變數的選擇十分重要，變數選擇失誤往往會導致整個市場細分的失敗。

　　一、市場細分過於單一的表現

　　在市場細分時，有的企業由於盲目自信、過於樂觀而對市場不加細分，或者為了圖方便、省事而選擇單一的細分變數。

　　1、沒有界定細分市場範圍。在日常生活中，我們常常會聽到這樣的高論：“全國各地都是我們企業的市場，所有人都是我們的潛在使用者。”咋聽起來很有大企業家的氣魄，但這恰恰是企業進行市場選擇時常犯的錯誤:將全部市場看成是自己的市場，不進行市場細分。因為消費者需求客觀上存在著差異性，不進行市場細分將使我們很難確定明確的營銷物件，企業也將面臨浪費資源、喪失顧客的風險。

　　2、僅以產品作為市場細分的基礎。以產品為基礎進行市場細分是企業根據產品的不同種類來尋找自認為適合的目標市場，這是明顯的以生產為導向的做法。舉個簡單的例子，以產品為基礎進行市場細分會認為所有奶粉的目標市場都是相同的。事實上，由於消費者年齡的差異，他們在購買奶粉時往往具有不同的需求;所以，奶粉一般根據年齡作為主變數來細分市場，如嬰兒奶粉、成人奶粉和老年人奶粉。通過這樣的細分，每個市場需求的差異就表現得非常明顯。

　　3、僅以地理因素為標準。處在不同地理環境下的消費者，對於同一類產品往往有不同的需求偏好。如在美國，東部人對咖啡的味道要求清淡，西部人則喜歡濃郁一些的。因此，地理因素一直是一種傳統的市場細分標準。實際上，在早期，由於產量有限及交通運輸條件的制約，許多企業只需要也只能以其所在地區的消費者作為目標顧客。現在，交通運輸網路四通八達，產品同質現象日趨明顯，因此僅以地理因素來進行市場細分是遠遠不夠的。

　　4、僅以人口統計因素為標準。人口統計變數比較穩定，主要包括年齡、性別、家庭人數、家庭生命週期、收入、職業、教育、宗教等多個方面。在實際生活中，取得這些資料比較容易，所以常常它成為企業進行市場細分的重要標準。但是，消費者的慾望和需求並不單純取決於人口統計因素，而是往往要受到其他因素特別是心理因素的影響。因此，單以人口統計因素細分市場並不十分可靠。

　　二、市場細分過於複雜的表現

　　和第一種情況剛好相反，有的企業為了更準確地找到自己的目標市場，在市場細分時，一味強調要採用多種細分變數，殊不知，“物極必反”也會給企業帶來很多風險。

　　1、錯失一些有利的市場機會。在市場細分的過程中，市場如果分割得過細，一方面會造成市場支離破碎，會給企業將來的市場管理帶來很多意想不到的困難;另一方面，由於細分後的子市場過多，也會給企業目標市場的選擇帶來很大的困難，一旦選擇失誤，企業很容易錯失一些很好的營銷機會。

　　2、會造成營銷資源的浪費。對於一個同時針對幾個相關細分市場的企業，往往會因為市場的過分細分而影響了其資源共享，從而導致營銷資源的浪費。曾經出現過一家企業的三支銷售隊伍在同一天上午拜訪了同一個客戶的事例。因此企業如果把幾個細分市場分別作為服務物件，還必須密切注意細分市場在成本、經營和技術上的聯絡。

　　3、會導致營銷成本的增加。在市場細分時，如果細分過細，隨著財務、定價、促銷、人力資源等方面決策的差異化會引起多項額外的成本。

　　1會引起生產成本的增加。企業為了滿足不同細分市場消費者的需求，而對原有產品進行外觀、功能上的一些修改，通常需要額外的研究開發費用，這必然會導致一定的產品修改成本。進行過分市場細分之後，企業必將針對不同的細分市場推出不同型別的產品，於是生產成本比原先就會有所提高。

　　2會引起存貨成本的增加。差異產品的存貨管理成本一般要比單一產品的存貨成本高一些，因為企業必須為之做更多的記錄和稽核工作。而且為了避免缺貨的風險，多種產品的安全庫存量之和也將大於單一產品所需的安全庫存量。因此過分的市場細分，必然也會使產品的存貨成本有所提升。

　　3會引起分銷成本和促銷成本的上升。由於銷售渠道的多樣化，企業將面對著越來越多的分銷商，這必然會導致渠道費用的提升;實施過分細分策略後，企業針對不同的細分市場通常會採用不同的促銷策略，這會降低個別媒體的使用頻率，同時失去媒體費用的數量折扣優惠。此外，對原有產品進行修改或推出新產品等行為也必將引起促銷費用的相對提高。

　　4會引起其他成本的增加。針對不同的細分市場增設管理人員和銷售人員，這樣也會額外地增加人工成本。企業在制定不同的營銷計劃時，也需要額外的市場調研、預測、銷售分析、促銷、計劃工作和銷售渠道管理。此外，還必須依據各細分市場的具體情況制定出相應的財務、定價決策等等，這些決策的多樣化和複雜性也會增加行政管理費用。

　　由於採用多種變數細分市場會給企業帶來較多的風險，所以企業在採用多種變數細分市場時應考慮配合運用市場泛化策略。

　　三、市場細分新觀念——實行市場泛化策略

　　市場細分理論產生之後經過了一個不斷完善的過程。最初，人們認為把市場細分得越細越能適應客戶的需求。但是，自20世紀70年代以來，營銷管理者看到過分細分市場必然導致企業總經營成本上升，因而導致總收益下降。因此，在市場細分理論之後，又出現了一種“市場泛化”的理論。

　　1、“市場泛化”的理論。市場泛化是指企業將客戶在消費上具有某種相關性的不同需求綜合起來，或者說將不同的市場綜合起來，形成一個統一的新市場，並通過推出具有多種功能的產品，來滿足這個新市場的需要。在當今市場上，市場泛化的例子隨處可見。例如，組合音響是CD、VCD、卡拉OK等功能的綜合，它針對的是那些有多種娛樂需求的細分市場。

　　2、“市場泛化”與市場細分的關係。“市場泛化”的理論不是對市場細分理論的簡單否定，而是對過度細分的反思和矯正，它的理論基礎仍然是市場細分。市場細分是對客戶的細分，是在一個大市場上辨別具有不同需求的消費群體，並加以分類的過程;而市場泛化則是將客戶不同的需求綜合起來，形成一個特定消費群體。由此可見，市場泛化也需要一個辨別具有不同需求的消費群體、並加以分類的過程，只是它進一步看到了不同客戶在消費上具有某種相關性並加以綜合而已。因此，沒有市場細分就沒有市場泛化，不懂市場細分就無法進行市場泛化。

　　市場細分是從“分”的角度認識、分析和開發市場，而市場泛化則是從“合”的角度去認識、分析和開發市場。企業的經營者不僅要認識到市場是可分的，而且要認識到市場是可合的。同市場細分一樣，市場泛化也是一種發掘機會、開發市場、應對競爭、規避風險的有效手段。

　　3、“市場泛化”與市場細分的結合運用。在結束初步市場細分時，所細分出的市場中並不是所有的部分都對企業具有同等的吸引力。雖然那些缺乏吸引力的子市場只在整個市場上佔有很小的一部分市場容量，但是，這類市場卻往往在一個企業的營銷策略中處於非常微妙的位置。如果一個企業輕易將這些市場拋掉，不僅會使其所面對的市場變得支離破碎，而且還會破壞整個企業市場營銷策略的連續性。對於這種情況，市場泛化為我們提供了一個很好的解決方案。雖然某個市場的市場容量小、吸引力不足，但是如果我們找出這些市場的相似性，將其進行合併，那麼就會出現一個容量可觀的市場了。無論我們採取區域性泛化——只合並眾多細分市場中的某幾個，還是採取完全泛化——合併所有的細分市場為一個統一的大市場，關鍵就是要找出細分市場間的需求相似性。

　　此外，還需要注意泛化後所形成的新市場不能與其他保留的市場重複，否則還需要進一步優化、完善各細分市場。

　　篇二

　　《實用的市場細分》

　　摘要：有一種流行的意見認為：顧客關係營銷、因特網的互動性、現在計算機可以收集、處理和提取大量使用者的詳細資訊讓市場細分方式發生了變化，從傳統的細分方式轉向了個人細分segment-of-one。但本文作者認為，這種“大規模個性化”不大可能會取代用於戰略決策參考的市場細分，而且，資訊革命反而可能會促進公司進行市場細分，以便更好地利用數以百萬計的顧客的資訊。本文主要講述的是以價值為標準的市場細分的方法，其中包括選擇目標、自我選擇兩種簡單的方法和評價模型、雙目標細分兩種及其有效的方法。

　　關鍵字：市場營銷;細分市場

　　當市場營銷並不複雜時，會有以下營銷情況。比如您的部門在一個可管理的地理區域中開展業務。您將目標顧客按照年齡、性別和收入進行劃分。如果您做的是對公業務，則把它們按照公司的大小來劃分。

　　但在當前迅速全球化的市場上，品牌和渠道的數量快速增長，即使最有經驗的市場營銷人員也會感到無所適從。在這樣的環境下，您的市場營銷隊伍將如何根據客戶情況來制定自己的營銷戰略呢?不同的顧客有著不同的看法、需求和好惡，但老辦法已經幫不上什麼忙了。那麼今天應該注意什麼呢?是客戶當前的購買習慣嗎?是他們追求的利益嗎?是人口結構或者是在對公業務中類似的“公司”結構嗎?

　　福特公司的“T”型戰略——不管你想要什麼顏色，我只出售黑色的汽車——一直大行其道，直到顧客有了其他選擇。許多公司開始注意到這一問題，特別是某些公用事業公司，他們所從事的領域將迅速開放。這些公用事業公司要使能夠帶來最大利潤的顧客群成為忠誠的使用者，而不被競爭對手搶走，他們該怎麼做呢?公用事業公司在過去很少需要市場營銷，也不知道該如何進行市場營銷或提供什麼樣的產品和服務才能讓顧客即使有其他選擇，仍然保持忠誠。

　　公司經常細分市場，同一市場細分裡的顧客和潛在的顧客帶有相同的人口結構比如收入或年齡或價值和需要方面的屬性。舉幾個突出的例子：攝像機生產廠商從那些準備迎接第一個孩子的家庭身上賺取了利潤。電話公司努力向那些家裡有十幾歲的孩子的家庭出售電話等候業務。USAA保險公司把軍人作為展業的物件，因為他們相信這一群體同其他群體相比明顯地更忠誠，當然也就更有利可圖，而事實也正是如此。

　　簡單的案例可以讓市場營銷人員在顧客群中找出有意義的不同點，並進行區分。我們稱這種現象為“實用的細分”。不幸的是，這樣的案例很少。更多的時候是這樣的，儘管對基本模型進行了長達幾十年的研究和修改，細分過程仍然讓市場營銷人員大傷腦筋。毫無疑問，像聯合分析和潛在級分析這樣的方法可以讓他們用價值、需要或態度來對所有顧客進行分組.比如：按價格主導、服務主導和質量主導進行市場細分。但結果是，很難辨別出這些細分裡到底有哪些顧客。沒有對所有的顧客進行全面詢問，你怎麼才能確定顧客主要關心的是服務還是產品質量?一家總部設在美國的保險公司為了解決這一問題，花費了大量的時間、金錢和人力進行市場細分，最後還是無功而返。

　　主要的困難是基於價值進行的市場細分一般不能同按人口結構的市場細分相吻合。於是，許多公司就避重就輕，開始按照人口結構和公司的不同特徵進行細分。例如，消費品公司把顧客分為babyboomers美國生育高峰時期出生的人、第X代等等。同樣，許多做對公業務的公司把客戶按照公司規模、業務量和行業來進行細分。不幸的是，儘管廣告公司和銷售人員發現這種方法很容易理解和付諸實施，但這種方法同按價值來細分的模式一樣都不是十分有效：因為babyboomers決不會有相同的好惡和購買習慣，同樣規模、同樣業務量和同一行業的公司很有可能有不同的價值和需求。

　　以人口結構和公司特徵為標準的市場細分很難應用到實踐中;這些方法不能幫助您為顧客提供正確的產品和服務。在下面，我們將講述解決這一難題的四種方法。選擇目標和自我選擇是最簡單的方法，可是卻像是隔靴搔癢，沒有解決問題：而評價模型和雙目標細分則正中問題要害。

　　選擇目標

　　有時候一個細分戰略十分有效，即使你不知道這些區隔裡的成員具體有哪些。

　　在20世紀90年代初，石油的價格戰威脅著石油公司的盈利。為改變這一狀況，美孚石油公司在一個市場細分研究中對2000名使用者進行了調查、發現只有20%的使用者對價格十分在意，他們每年大約花費700美元來購買汽油，而其他市場細分中使用者每年用於汽油的費用達1200美元。儘管美孚石油公司不能確認哪些顧客對價格敏感，哪些顧客對價格不敏感，但可以肯定的是有80%的使用者對價格不敏感，並且大量消費汽油，這一資訊讓美孚石油公司把注意力從價格轉移到其他方面。結果，美孚石油公司每加侖汽油漲了兩美分，一年多賺了1.18億美元，這是一個了不起的成就。

　　通常，選擇目標是進行任何市場細分的首要任務。在擔心如何找出並接觸到某個市場細分中的個人使用者之前，有必要看一看是否該市場細分本身的集體特徵就可以提供一個有效的市場戰略。

　　自我選擇

　　自我選擇法的基本思路是調換公司和顧客的角色：公司找出它想接觸的客戶群，併為他們提供享受公司服務的途徑，而不是試圖尋找客戶關注的焦點，比如價格。

　　公司讓消費者進行自我選擇的最常見的方法是擴大商品種類stock—keepunit：包裝大小不一的麥片或洗衣粉就是最明顯的例子。處於各個市場細分的消費者到超級市場購買大小合適的產品。優惠券是另一個經典的選擇機制，可以調查使用者是否對價格敏感。儘管所有的消費者得到優惠券都有折扣的機會，但只有對價格敏感並能不厭其煩地剪下並保留優惠券的使用者才會去兌換折扣。結果，超級市場可以從這些優惠券帶來的交易中賺取比較少的利潤，並從那些樂於全價的消費者身上得到更多的利潤。

　　同樣，航空公司經常為那些願意在旅途中度過週末的乘客降低機票價格。這些公司意識到處於價格敏感的市場細分中的消費者願意犧牲靈活性來換取低價機票，他們可能不知道這些需要低價機票的消費者是誰，但是那些想買低價機票的消費者會自動找上門來。

　　把同樣的產品以不同的方式來包裝也能起到同樣的作用。位於加利福尼亞聖地亞哥的Quidel公司專門從事用於快速診斷測試用品的生產。他的一個產品能在最初階段迅速檢測出是否懷孕。Quidel最近才開始進行消費者市場推廣，過去他一直專注於向醫生進行推銷。在1993—1994年，該公司的懷孕和排卵測試產品佔醫藥市場的80%，但在消費品市場上只有18%的份額。

　　公司可以通過多種形式來提高自我選擇，最流行的方法是優惠券、根據一天中時段和一星期中的某一天電話公司或航空公司所設計的價格結構和以不同的形式包裝產品。針對消費者數量眾多但每次的交易金額較小的商品，用這種方法比較合適，此時其他方式的市場細分或大規模個性化的做法是不經濟的。

　　評價模型

　　一家電信公司想要進行市場細分，並由此對電信經理們進行了調查想找出市場是如何自然劃分的。通過根據價格、方便和質量進行細分，他們找到幾個消費群體。同樣，這些經理們的需要不能通過他們就職的公司來預見。當電信公司的推銷員用他們自己的判斷來把消費者劃到相應的市場細分中時，其效果稍微好一些，但也區別不大。

　　為了讓市場細分能夠真正指導行動，該公司開發了一種評價模型——基於叫做區分功能分析DFA：discriminantfunctionanalysis的統計方法，讓消費者回答幾個主要問題，市場營銷人員通過答案來把消費者劃到各個細分中去。信用卡公司運用這種評價模型來評定消費者的風險等級。

　　電信公司對市場研究調查的結果中的一半進行分析，以儘可能準確地建立起答案和市場細分之間的精確關係，用另一半來檢測模型的預測準確度。也就是，這些答案分別被放在細分中，以檢驗細分預測的準確性。

　　當把銷售人員的直覺和模型的結果相比較的時候，最重要的發現是銷售人員傾向於把客戶放到價格主導的細分中去，因而忽略了價值。圖示2是簡單公司特徵資訊，銷售人員獨立判斷和評價模型等幾種細分方法的準確率的對比。

　　評價模式的效果細分系統準確率

　　按公司特徵進行細分33

　　銷售人員的獨立判斷47

　　評價模型72

　　類似的方法幫助了一家美國公司向日本的企業使用者銷售辦公裝置。因為公司需要和一個在市場上根深蒂固的競爭對手展開競爭，該公司在日本的市場份額要大大低於其在國內的市場份額。市場調查顯示日本市場分為三個部分，分別傾向於競爭對手的產品、方便和價格等優勢。因為該公司潛在使用者之間的區別不大，無法預見某個特定使用者到底屬於哪個市場細分。

　　該公司首先建立了一個評價模型來確認可能喜歡競爭對手產品的使用者，另一個模型把其他使用者放在重視方便或價格的市場細分中去。這些評價模型建立在公共資訊基礎比如公司的收入和全職員工的人數上，銷售人員在同銷售物件見面之前，通過電話取得主要問題的答案。圖示3把那些不願意購買競爭對手公司產品的公司劃到重視方便或重視價格的細分中去，銷售人員就知道對哪些使用者推銷全功能的產品，對哪些使用者推銷功能簡單的產品。儘管公司沒有增加銷售人員，公司的銷售額還是增長了40%。

　　評價模式：案例

　　公司的銷售代表想要把“裝置A”賣給公司X。公司X有200名員工，6個部門，沒有裝置A。通過打電話進行了一些詢問，並製成一個評價模型。

　　問題可能的答案答案得分公司X的得分

　　貴公司有多少部門?<9

　　10-49

　　50或更多1

　　2

　　31

　　有裝置A嗎?有

　　沒有1

　　00

　　貴公司有多少員工?<10

　　10-50

　　>501

　　2

　　33

　　計算

　　得分=1.59/0.046問題10.166問題2+0.08問題3=0.24

　　結論

　　因為得分小於1.5，公司X屬於重視方便程度的市場細分。

　　雙目標市場細分

　　最近在市場研究和模型技術的進步可以讓不模式轉化為實用的模式。

　　從根本上說，雙目標細分模型DOS是通過對以價值為標準的市場細分和以人口結構為標準的市場細分進行優化綜合，犧牲一點準確度來大幅度提高確認顧客的能力。

　　舉一個例子。一個著名的技術公司認識到許多在歐洲開展業務的公司面對歐洲紛亂的市場，為了減少成本和集中力量從事核心業務，熱衷於將資訊科技部分的業務外包給別的公司處理，於是這家技術公司就想向這些公司提供網路系統管理服務。在開始之前，這家公司邀請資深技術經理們來找出促使這些公司外包資訊科技專案的因素。根據經理們的回答，他們把市場分為了6個細分以達到準確度和覆蓋範圍之間的最佳平衡。

　　分析很快就顯示了客戶大小和客戶是否購買之間沒有多少聯絡。更麻煩的是，在6個細分中有4個的外包率在40%—50%之間，外包率過低的市場細分太多了。對細分進行進一步研究，發現了四個有希望的客戶群他們分別追求效能、重視管理整個網路的能力、重視操作、追求技術，但公司仍不知道該對哪一個或哪兩個群體進行重點開發。

　　雙目標細分

　　現在，細分計劃原來的要求是把該技術公司將所有的顧客放到其最適合的細分中。但無論採取什麼分類方法，細分中都有明確屬於這個細分的顧客，也不可避免地有一些周邊的顧客被比較牽強地劃到該細分中了。在雙目標細分模型的過程中，一臺計算機通過某種演算法，經過試驗性地重新對顧客進行分類，把一個細分周邊的顧客劃到另一個細分中去，對細分系統進行微調。然後，由計算機分析細分中的顧客和外包的可能性之間的關係。

　　當然把顧客從一個細分劃到另一個看起來並不合適的細分是有代價的：細分的劃分變得模糊了。但這一做法的好處是，在細分成員和外包的可能性之間建立了更緊密的聯絡。最後，34%的提供答案的公司被重新劃分。在DOS後的數字明顯地指出，公司應該把效能追求者和技術追求者作為開展業務的目標——一個可行的方法圖示5。由此，銷售人民認識到只有這兩個市場細分中的顧客才應該大力爭取。經過訓練後，銷售人員向所有新的客戶詢問幾個問題，並根據回答把他們劃到合適的細分中。

　　當公司特徵本身不能為預見客戶的行為提供什麼幫助的時候，DOS讓人受益匪淺。我們運用DOS方法來進行另外三個案例研究圖示6。第一個通過對消費者關於健康生活的因素的看法的分析，估計出食物補充劑的市場潛力。第二個通過對化學家關於氯化溶劑的未來需求的調查，瞭解到該產品的市場前景。第三個是要確定什麼促使經理們擴大他們公司的保險範圍，把長期殘障保險也包括在內。

　　犧牲細分的清晰度來建立細分中顧客同購買習慣的關係

　　像在網路服務公司的案例中一樣，在建立DOS關係前，潛在的溶劑使用者的特徵和態度之間的聯絡很不明顯：在DOS後，其百分比提高了一倍。在食物補充劑和長期殘障保險的案例中，由於在建立DOS之前，其聯絡就比較明確，所以經過DOS後，提高並不顯著——分別是34%和3%。最重要的是，在所有案例中，聯絡準確性的提高只在與公司和細分相符合方面造成了5%的誤差。

　　把問題弄明白只是整個事情的一大部分，不是全部。許多市場細分方案先被實施，然後被忽視，因為重要的決策者並沒有參與市場細分工作，也不知道這些方案是如何實施的。公司的開展市場細分活動，應該有重要的人員參與。認真地討論市場細分會給公司帶來什麼樣的影響至關重要。要想讓這些人員參與研究，且使他們與研究利益相關的途徑之一，就是讓他們思考某個特定市場的細分會是什麼樣的，可以採取什麼行動來吸引每個細分中的顧客。

　　在細分行動之後和進行市場營銷活動之前，要記住與決策者們進行溝通。他們會用他們的語言，而不是你的語言展示他們需要什麼和如何完成。他們的觀點也是對市場細分方案的一次實踐檢驗。當然，市場細分方案不會完全有效。由於這些細分方案的不可避免的侷限性，在全國或全球推廣之前，一定要進行試點。循序漸進的做法可以降低風險。

　　最後，要做好準備去超越這些當前的細分模型。細分活動通常會揭示服務客戶的新方式、新渠道、開展業務的新方法、培訓和支援銷售隊伍的新途徑。你會發現你的目標和你的顧客群一同發展。