房地產公司規章流程的內容

　　你知道房地產公司規章流程麼。你知道房地產公司規章流程中有多少不為人知的祕密麼。下面由小編為你分享房地產公司規章流程的相關內容，希望對大家有所幫助。

　　房地產企業制度流程，如何避免不折騰?

　　管理是企業發展的靈魂。制度是企業戰略和管理有效執行的基本保障即“制度保障”，制度的生命力也在於執行。就房地產企業而言，企業管理體系及制度流程必定要隨著市場環境、企業規模、專案數量，甚至關鍵人員變動，等多種因素的變化而調整。加之業績壓力大，對制度流程建設重視程度不夠，因此幾乎所有企業都存在或多或少的問題，並困擾著企業高層和管理人員，進而影響到企業發展。部分企業在改進完善的過程中，也遇到多樣的問題，甚至出現反覆。

　　本文基於企業實際個案為研究案例，並進行鍼對性分析，力求為仍然受困於制度流程建設和執行，併為此而苦惱的房地產企業及管理人員，提供一個“不再折騰”的路徑。

　　一、案例：一家上市房企制度流程建設的“四個輪迴”

　　LH集團是一家上市房地產公司。在上市前半年，為滿足投資機構提出的“建立規範化的內控制度和流程體系”的要求，更是為了確保上市後“進一步加快週轉、確保業績快速穩健增長”，LH集團確定與蘭德諮詢合作。合作內容包括兩項：一是產品標準化戰略，二是制度流程體系優化。

　　在合作過程中，我們瞭解到，LH集團之前在制度流程體系建設方面已經有過多次合作，也走了一些彎路，歸納起來有過“四個輪迴”。

　　最早一次是在2008年。彼時，LH還是一家年銷售額不到10億元、主要在上海及周邊城市開發的中小房地產公司。與很多企業一樣，在多專案、多業態、多城市簡稱“三多”開發初期，LH也遇到了諸如權責不清晰、制度流程精細度不夠等問題。於是，LH啟動了首次“建章立制”工作：由企業管理部門牽頭，各個職能部門分別編制相應業務模組的制度流程，並形成了《管理制度與開發流程彙編》。頒佈施行一段時間後，效果不太理想。主要原因是，各個部門所編制的制度流程幾乎就是對既有工作的檔案化。其中也不免有一些複製貼上的“拿來主義”。但深層次原因是，各部門本位主義嚴重，站在部門及個人角度擬定檔案;稽核、審定檔案時，也未交圈兒會審——落地效果可想而知。

　　LH聘請了一家管理諮詢公司，協助其“建立一套全面、系統的制度流程體系”。但依然出現瞭如LH公司評價所說“過於籠統，像教科書”的問題。

　　已變更為集團的LH公司，又聘請了一家專業房地產諮詢公司。但新的流程體系在歸納LH各級人員看來，好像就是某標杆企業流程體系的瘦身版，並未體現出專門針對企業的“量身定做”。

　　LH 啟動了與蘭德諮詢的合作，進入了企業制度流程優化的第四個階段。

　　二、追問：房企到底需要什麼樣的制度流程

　　制度流程的作用無需多言。在長達14年的諮詢實踐中，我們也在經常思考，房企究竟需要什麼樣的制度流程?為什麼借鑑標杆企業的流程體系，並沒有立竿見影的效果，甚至可能降低績效?相對固化的制度流程檔案，又如何適應不同業態專案和不同產品線?

　　為此，我們建議：

　　1.企業制度流程一定要“量身定做”。一定要結合企業自身特點、專案型別和產品線特點來建立自己的制度流程，儘量不簡單參照借鑑其他企業的制度流程檔案。企業管理要儘量標準化，但不能用其他企業的標準來“標準化”自己。

　　2.企業制度流程要導向明確。每個制度流程的出發點是什麼?目的是什麼?都必須明確。制度流程不是為管理而管理，而是為了完成具體業務事項，達到具體目標。比如，《方案設計管理規程》是為了實現在具體時限內完成方案;《成本目標控制預警流程》是為了在出現不同偏差後及時亮起黃燈、紅燈，及時採取預案措施。因此，實現目的是終極目標。有助於實現目標的，對於實現目標有重要作用的，要突出，要精細;沒有明顯作用的文字、圖表，要大膽捨棄。

　　3.企業制度流程根本是要解決人的問題。人的問題，並非是個別高層管理者們常說的“執行層的問題”，而是高層管理者，特別是董事長、總經理的管理理念和領導風格、領導水平的問題。要改變企業的管理現狀，先要努力改變領導。領導的風格、領導對制度流程的把握有水平，可以直接帶動執行力的上升。

　　應該說，很多企業的制度流程之所以執行效果差，根本原因是存在原則性、針對性和方法論偏差。如果在指導思想、導向、著力點上，以及在企管人員較為熟悉和重視的技術層面上真正實現突破，就可以說找到了建立有效制度流程、避免折騰的快速路。

　　三、關鍵：企業制度流程的導向設計

　　通常，制度流程檔案的第一條就是“目的”。文初提到的對LH公司在各階段也是這樣。但如果重新審視一下，就會發現這開宗明義的一條中存在導向性偏差。

　　例如，某諮詢公司為LH集團所提供的《供應商管理流程》，第一條“目的”是這樣的：“建立承包商管理體系，規範承包商管理，不斷提高公司招標採購質量。”供應商管理的目的是什麼?是根據企業產業鏈、價值鏈戰略及經營模式外包範圍、方式，找到能承接專業任務的優秀供應商，並爭取結成長期戰略合作伙伴關係，實現既降低採購成本、又確保外包質量、縮短採購時間的目的——也就是要滿足專案成本控制目標和計劃節點目標的要求，而不是為了走“招標”形式。試想，如果嚴格執行編標書、發標、評標等流程環節，時間可能需要30天，而且未必能選到滿足企業需求的優秀供應商。而這30天，對於負債率較高的開發公司來說，每天的資金成本可能高達幾十萬元——對比細算，這賬合適嗎?

　　這就引申出了制度流程的關鍵，即導向問題，也就是制度流程的戰略邏輯。

　　房地產開發工作無論多麼複雜，最終目的都是通過開發投資，實現收益最大化。那麼，如何實現收益最大化呢?房地產開發的投資收益率f = f1×f2×f3 ，其中f1是利潤率，f2是週轉率，f3是財務槓桿率。要提高f，就要提高 f1、f2和f3。 提高開發利潤率有兩種方式，一是“控”，即控制成本費用;二是“提”，即提高附加值、溢價率。但事實上，隨著市場競爭越來越激烈，f1越來越呈現出平均化趨勢20%左右。而且，利潤率f1其實是沒有時間概念的，即有可能是三年，也可能是五年。有時間概念的是週轉率。如果A企業是三年，週轉率f2等於0.33，;B企業是五年，則是0.2。假設專案利潤率都是20%、槓桿率f3都是3的情況下，因為開發效率不同，最終投資收益率f分別是19.8%和12%。這意味著，如果專案銷售額都是20億元，走轉快的A企業淨收益是3.96億元，週轉慢的B企業是2.4億元——相差1.56億元。

　　實際結果通常相差更大。因為只要週轉率提高了，槓桿率f3也會隨之提高;因為A企業的管理水平較高，可能其利潤率f1是25%，B企業可能是18%，則最終投資收益率f可能會相差一兩倍。

　　蘭德諮詢對全部176家上市房企的淨利率對標研究結果顯示，淨利率“優秀值”是“平均值”的2.4倍。這部分起始需要更豐富一下，“優秀”“平均”分別是什麼水平，多少家企業夠優秀，等等

　　通過優化制度流程，提高效率，提高收益率，這就是近年來一線主流企業都通過產品標準化、管理標準化等措施來提高週轉率的主要目的。

　　制度流程的目的也是提高效率。通過提每個事項的效率，來間接保證“三率”目標，最終目的是提高專案的投資收益率。

　　所以，類似《供應商管理流程》的“目的”其實是為了管理而管理的目的，與真正目的是脫離的。真正的制度流程的目的邏輯是：基於戰略導向，先設定投資收益率目標，再分解出“三率”目標，再進一步分解出成本費用目標、溢價率目標、節點計劃目標等，進而建立起相應的制度流程來確保實現相應的分解目標。

　　因此，制度流程的邏輯關係應是：戰略思維>財務思維>管理思維>流程思維。