庫存管理畢業論文範文

　　現代庫存管理涉及大量紛繁複雜的產品,其業務以及結構極其複雜,對資訊的準確性和及時性要求非常高。下面是小編為大家整理的庫存管理畢業論文，供大家參考。

　　一：庫存管理長效機制建立

　　摘要：物資儲備是保障物資及時供應的有效手段，如何在保證供應的前提下，應用有效的管理方法，控制儲備規模，優化儲備結構，加速物資週轉，減少新增積壓物資，是物資部門一項長遠工作。石化公司2014年物資管理重點工作就是抓好庫存控制，降本增效。

　　關鍵詞：物資控制;庫存管理

　　0、引言

　　物資儲備管理水平直觀地反映了一個企業在財務資金管理、工程設計和施工管理、生產經營計劃安排、裝置現場執行維護、內部績效管理等多個領域的精細化管理程度。獨山子石化公司認真貫徹石化公司物資管理會議要求，統一觀念，創新機制，有效提升了庫存管理水平。截至2014年3月底，獨山子石化公司庫存物資較2013年同期降低3.22億，大大低於公司下達的同期考核指標。但一年以上無動態物資金額仍佔物資總庫存較高比例。因此，加強物資儲備控制對提高企業經濟效益有著重要意義。

　　1、庫存資金佔用責任主體轉移落實到位

　　1.1.庫存資金佔用責任主體不是物資採購部門

　　1.1.1物資需求的決定權在需求單位，什麼時候買，買多少，物資部門是根據需求計劃執行。

　　1.1.2需求單位由於沒有庫存資金佔用責任和考核要求，往往要求儘可能多儲備，物資採購部門始終處於夾縫地位。

　　1.1.3物資採購部門承擔著保供職責，保證正常平穩安全生產是放在首位，因此，始終在保供、儲備之間權衡和艱難的抉擇。

　　1.2明確庫存資金佔用責任主體

　　1.2.1自2012年末獨山子石化公司明確庫存資金佔用責任主體以來，物資採購部採取多項措施不斷推進這一工作，使各級領導幹部的庫存責任理念得到了很大轉變。

　　1.2.2由物資部門“單打獨鬥”管理的物資庫存，一旦發生庫存積壓等問題都是由物資採購部門扛著，一方面物資採購部門壓力過大，另一方面需求計劃提報部門未能受到有效約束和規範，形成因提報不準確而造成庫存積壓的惡性迴圈。

　　1.2.3明確物資儲備資金佔用主體，加強物資需求計劃管理，從源頭控制庫存。將庫存資金佔用主體進一步明確為需求計劃提報單位和其相關審批部門，將需求、儲備和經濟效益一體化考慮，從源頭上控制儲備規模和資金佔用。按積壓物資形成原因，實行物資積壓責任追究制度。分為以下幾類：一因需求計劃不準產生的積壓，由需求計劃提報單位和審批部門承擔相應責任;二因設計不準和設計變更產生的積壓，由設計委託或管理部門承擔管理責任;三因專案取消或推遲產生的積壓，由專案申報單位和審批部門承擔相應責任;四因無計劃、超計劃採購或延遲交貨產生的積壓，由物資採購部門承擔相應責任。

　　1.3對庫儲存備進行責任主體分解

　　對庫儲存備進行責任人分解：備品配件總額控制，責任主體為公司機動處;化工三劑總額控制，責任主體為科技資訊處;其餘流動物資，責任主體調整為需求計劃提報單位，也就是“誰申購，誰負責”，通過分解，庫存資金佔用責任主體得到了明確界定，為下一步獎懲考核奠定了基礎。

　　1.4建立責任主體定期通報機制

　　1.4.1獨山子石化公司出臺了《關於明確物資儲備管理相關責任的通知》,且每年下達《XX年物資管理考核指標的通知》，同時新增了《積壓物資處置管理辦法》,堅持“物資庫存誰採購誰負責”的原則，明確了各部門在庫存管理上的職責，使庫存與儲備的管控有據可依。物資採購部加強各單位需求計劃準確性、及時性和執行情況的檢查、通報、考核兌現力度，進一步提高了需求計劃管理水平。

　　1.4.2嚴格庫存物資獎懲考核機制物資採購部計劃科每月初完成新入庫物資的責任主體識別與確認，並將所有庫存物資分責任主體在公司網上公佈，這一舉措促進各單位和專業主管部門轉變觀念，使他們真正負起分管的庫存責任。

　　1.5嚴格庫存物資獎懲考核機制

　　物資採購部得《物資採購管理考核實施細則》明確規定了需求計劃準確率和超儲備限額考核機制，同時，在公司層面對備品配件及化工三劑又對機動處和科技資訊處實行專項庫存總額控制。對新增庫存物資發放給各責任主體核對確認，各責任主體反饋意見，物資採購部彙總後重新核定考核資料，並提交公司企管處落實責任並考核。通過推進領用及時性考核，需求計劃準確率持續提升，2014年一季度，需求計劃準確率96.8%。考核機制的有效運轉，促使個物資需求單位更加註重需求提報的準確性和領用的及時性，需求部門不僅要關注物資“是否已到貨”、“是否有庫存”，而且還要關注“是否報計劃”、“是否已領用”，在提報需求計劃時變得更為慎重，並且會主動督促施工單位及時領料。

　　1.6開展對物資消耗規律的分析研究

　　物資採購部門積極開展對物資消耗規律的分析研究，摸清主要物資的消耗規律，核定物資儲備定額。同時深入計劃、設計、機動、技術、生產部門和使用單位，瞭解生產建設任務，掌握需求動態，變被動為主動，強化物資需求預測，併為科學預測訂貨點和訂貨批量提供依據。通過這兩年間的持續推進，獨山子石化公司有效落實了庫存責任主體的轉移，機動處、科技資訊處和各需求單位的庫存管理意識不斷鉛華，各需求計劃提報和稽核部門由過去“不關心庫存”，轉變為“我的庫存，就是我的責任”，庫存管理從以往採購部門被動要求各物資需求單位及時領用，變為各物資需求單位主動聯絡物資採購部門檢視庫存、控制庫存的良性迴圈階段。

　　2、多渠道開展降庫工作

　　庫存責任主體的轉移，有效降低了庫存，優化了庫存結構，但如果僅僅寄希望於此，那庫存管理水平可能停滯不前，不可能有突破與創新，因此，在做好這項工作的同時，獨山子石化公司還竭盡全力採購多項措施來降低庫存。

　　2.1充分利用ERP進行平衡利庫

　　所謂平衡利庫，就是指在ERP系統中，對採購物資進行庫存檢查，根據現有庫存、預計使用情況來確定採購物資的多少，以達到資源與需求的平衡，平衡利庫是化解積壓物資成本最低的方法，基於此，獨山子石化要求每條需求計劃必須先平庫。近三年來，通過平衡利庫，每年可消耗積壓物資近千萬元，有效降低了庫存。

　　2.2組織設計單位和施工單位現場平庫代用物資

　　在積極開展平衡利庫工作同時，適時組織設計單位、施工單位及庫房召開專案及生產物資平庫專題會，採取現場集中平庫的方式盡最大努力平衡、代用庫存物資。通過三大廠及直屬單位物資管理部門、物資採購部計劃崗位、各採買崗位的分級把關、稽核計劃，積極代用物資，截止目前實際全公司共平庫、代用物資4075萬元。

　　2.3積極推行物資計劃“三同時”制度

　　物資計劃“三同時”制度，是物資採購部為進一步強化計劃申報稽核，要求各單位在計劃上報前必須明確具體用料時間、用向、資金，在以上三個要素同時具備的前提下才能上報申請計劃。分廠專業部門、公司專業部門各司其職，認真落實以上“三同時”，對不具備“三同時”的物資申請計劃一律不予接收，對確屬影響安全生產，不具備“三同時”的物資，升級管理，並加強對物資計劃執行情況的考核力度。

　　2.4推進寄售工作降低通用物資庫存

　　通過推進寄售工作降低通用物資庫存。公司以保證產品質量、提高採購效率、保障緊急供應、降低庫存成本為目標，支援供應商在獨山子石化公司內設庫寄售。這一方面公司減少了庫存，另一方面供應商有了物資儲備場地，有利於向其他採購商銷售，實現雙方共贏。自2013年3月份打通整個寄售業務流程，截止2013年期末，網上超市實現上架物資2869項，實現物資網上交易額3800萬元;通過寄售業務產生交易額6.2億，佔2013年石化公司全年採購額度的22%。實現寄售庫存物資27種，有效降低了石化公司的物資庫存，2013年期末庫存完成了總部下達的庫存目標;庫存量顯著降低，並且對優化庫存結構，提高物資週轉率起到了積極的作用，物資週轉次數也比2012年上升了8%，物資管理專業較前三年有了較大幅度的提升。

　　2.5開展物資報廢申報工作

　　對於裝置主機已更新的配件或工程專案上已無使用方向的物資，若不進行清倉處理，既佔用了庫容，同時也增加了管理成本，對於這類物資，報廢是其最好的“歸宿”。物資採購部認真做好每季度的物資盤庫工作，提前對盤庫物資電子版進行稽核，根據存在的問題組織相關業務科室到現場盤查，對上報的報廢物資申請做出正確判定，2013年全年報廢物資118.30萬元。

　　2.6集中精力解決大宗物資的積壓

　　積壓物資的控制，一定要先從大宗物資著手，也就是通常所說的抓主要矛盾如在獨山子石化的積壓物資中，主要是儀表電器和管件、法蘭。獨山子石化先組織的積壓物資處置調研，先後對已掛網的積壓物資返回供應處、三大廠等單位進行二次清理，確認最終處置數量和金額。多次組織部門和積壓物資小組辦公室成員對處置方案的討論，兩次積壓物資小組領導稽核會議。根據審議結果積極做好第一、第二批積壓物資在獨山子線上、獨山子政府網釋出對外競賣通告，組織開展各料性的競賣會。截止2013年末，處置金額140萬元，有效盤活了庫存資金。

　　3、結語

　　從2012年至，獨山子石化領導高度重視庫存管理工作，不管是庫存資金佔用責任主體調整，還是以上各項措施，其目的都是為了建立庫存管理的長效機制，降本增效，實現庫存管理水平的新飛躍。本文總結獨山子石化近幾年物資庫存管理經驗，要確保庫存管理工作穩步前進，還需要在實踐中摸索、嘗試。

　　二：庫存管理企業競爭力提升策略

　　在供應鏈管理中，庫存決策具有相當大的影響力。庫存計劃對企業有至關重要的影響。而要對庫存資源進行合理的管理，企業必須深刻理解庫存的原理、成本和動態性。庫存管理是執行庫存管理政策的過程。反應式或拉動式庫存管理方法是按照客戶的需求，通過分銷渠道來拉動產品。另一種庫存管理方法是計劃方法，即先根據需求和產品可用性進行預測，然後在預測的基礎上預先分配庫存，在利用分銷渠道推動產品的銷售。第三種方法，即混合法，在邏輯上實現了“推”和“拉”的結合，是前面兩種方法的有機統一。

　　一、庫存控制

　　執行庫存策略的管理程式稱之為庫存控制。控制的計量性在於可測量某一地點的庫存數量，並對庫存數量的增加或減少進行跟蹤。通過庫存控制，企業能夠確定每隔多長時間對庫存水平做一次檢查，從而進一步確定訂貨時間和訂貨數量。這種檢查可以連續進行，也可以分階段進行。連續性檢查。在連續性庫存控制中，企業需要連續地檢查庫存狀態以確定何時需要補貨。為了使用連續性的檢查結果，對所有庫存單位進行跟蹤是十分必要的。連續性檢查通過再訂購點和訂貨數量加以實施。階段性檢查。階段性庫存控制是在一定的時期內對庫存狀態進行檢查，比如一週或者一個月檢查一次。在進行階段性檢查時，再訂貨點必須滿足兩次檢查之間的時間間隔要求。

　　二、反應方式

　　反應式或者拉動式庫存系統，是通過滿足渠道中參與成員對庫存的需求來拉動產品。當可用的庫存量低於預先確定的最低量或者再訂貨點時，企業就要進行補貨。典型的反應式庫存的邏輯建立在以下假設條件的基礎上。第一。假設所有客戶，各個市場區域以及所有產品都對利潤做出了相同的貢獻，這是建立反應系統的基礎。第二，反應系統假設資源是無限的。以此為前提條件，企業就能夠實現按需生產，並將產品儲存在生產設施中，直到需要的時候。第三，反應式庫存邏輯假定了供貨點擁有無限大的庫存。第四，運作週期是可預計的，並且週期的長度是相對獨立的。這就意味著每一個運作週期都是一個隨機事件，同時延長的運作週期不會出現在下一次補貨過程中。

　　三、計劃方式

　　庫存的計劃方式使用了一個公共的資料庫來協調供應鏈中多個地點、多個階段的庫存需求。用來完成庫存的分配以及協調面向多個目的地的運輸活動。公平份額分配法。公平份額分配法是一種簡化的庫存管理計劃法，它為每一個分銷設施公平地分配來自公共資源的可用庫存。例如，一個工廠倉庫同時給三個倉庫供貨，同時我們還可以瞭解到該網路的結構、各個倉庫的當前庫存量以及日需求量。需求計劃法。需求計劃法是一種有助於實現供應鏈整合的方法，同時它還對特殊需求進行了考慮。需求計劃通常可以分為物料需求計劃MRP和分銷需求計劃DRP兩種。當產成品庫存位於生產地點的時候，MRP系統與DRP系統就需要進行銜接。如果能實現兩個系統之間的有效協調那麼就能大大降低所需的安全庫存。

　　四、庫存管理實踐

　　一體化的庫存管理策略能夠幫助企業確定應該在什麼地方設定庫存、何時需要補貨以及如何對庫存進行分配。庫存策略的發展過程可以分為3步：產品/市場分類、分組策略的制定、政策與引數的處理。產品/市場分類。對產品/市場進行分類的目的是集中和優化庫存管理。在分類時，需要對具有相同特點的產品、市場和客戶進行分組。分類指標很多，最常見的指標有銷售額、利潤貢獻率、庫存價值、利用率以及產品的特點。在一般的分類過程中，企業通常對產品和市場進行排序，這樣，具有相同特徵的事物就會被分在一組。其中，按銷售量的大小以降序的方式對產品進行排列，這樣銷售量最大的產品就被排在了最前面，後面是銷售量較小的產品。利用銷售額來進行分類時企業制定庫存策略時採用的最傳統的方法之一。對於大多數市場營銷或者物流運作而言，一小部分的銷售量往往佔據了總銷售量的絕大部分。一旦完成產品的分類或分組，我們通常會為每一類產品進行標註。暢銷的、流通速度較快的產品通常會被標記為A類，中等的被標記為B類，滯銷的、流通速度較慢的產品則被標記為C類。正是因為這些字母標記，所以這種方法才被成為ABC分類法。ABC分類法通常使用三種不同的類別，也有一些企業使用4到5個類別，對產品做出進一步細分。對同種性質的產品進行歸類，既簡化了產品的管理過程，同時也有助於企業有針對性地為產品制定合適的庫存策略。在某些特殊情況下，分類系統還需要還需綜合考慮多種因素的影響。例如，企業可以將產品的總利潤以及對客戶的重要性進行加權，得到一個綜合指標然後利用該指標對產品進行分類，來代替原始的、僅僅使用銷售額這一指標的分類方法。分組策略的制定。庫存管理的第二步是針對每一類產品/市場的分組制定出庫存管理策略。策略包括確定庫存管理過程中各個方面的具體事宜，例如服務目標、預測方法、管理技術以及檢查週期等。建立選擇性管理決策的關鍵在於認識不同產品對於實現企業目標有不同的重要性。在制定庫存管理政策的過程中，企業必須對庫存響應性不同加以考慮。策略與引數的處理。實施庫存管理政策的最後一步是詳細確定庫存管理程式和引數。程式規定了對資料的要求、軟體的應用、績效目標和決策方針。引數則明確了各種引數的數值，如調查時間的長短、目標服務水平、庫存維持成本的百分比、訂貨量和再訂貨點等。綜合使用上述引數可以確定或者計算出進行庫存管理決策時所需的準確數值。

　　五、結論

　　庫存是物流成本中僅次於運輸的第二大成本構成要素。從物流的角度看，企業可以通過調整補貨週期內的訂貨量、安全庫存和在途或者中轉庫存來進行庫存控制。庫存管理往往需要綜合使用反應性邏輯和計劃性邏輯。反應性邏輯適用於產量小、需求高、運作週期不確定性較高的產品，因為它減少了庫存投機的風險。而對於產量大、需求較穩定的產品，計劃性邏輯比較適用。庫存計劃方式為企業進行有效庫存管理創造了條件，因為它充分利用了規模經濟和資訊的優勢。適應性邏輯則將反應性與計劃性邏輯有機結合起來，其取決於產品和市場環境。協作的出現為供應鏈中各個成員共同提高庫存運作效率提供了一種行之有效的方法。