工程管理畢業設計論文

　　工程專案管理模式對一個工程專案而言至關重要,只有認識到不同模式的特點、組織結構、支援條件等,才能選擇適宜的模式使工程專案中的各項工作得到統一。下面是小編為大家整理的，供大家參考。

　　範文一：責任成本管理在工程專案管理的運用

　　一、施工方案的優化機制

　　公司經管部門對專案部進行成本核算進，要有專門人員編定合理的施工方案，要了解圖紙和對現場的踏勘，要對各項具體工程定出施工方案，大小以設施、機具、裝置以及各種生產要素的配置，預算人員根據其可行性施工方案對專案部進行一次責任預算分析;在公司制定施工方案後，專案部由專案總工把關，要重新編制切實可行的實施性施工組織設計，要對整體施工專案進行第二次優化，包括水、電、路、機具裝置和模板工藝，施工工藝等，由於方案優化而節約的投資歸入專案長管理基金;而對於責任區，又可以進行第三次方案優化，由於和管及業主的交往，只要能達到業主的滿意，可以進行更為有效的施工方案，利潤歸集於責任區。

　　二、工程量逐漸優化機制

　　工程數量的增減與專案直接工程費用的增減成正比，工程數量的增大就必然會使物資、機械、人工費同步增加，因此工程數量的控制無疑對工程成本的控制起決定性的作用，工程公司根據施工圖和現場勘測情況未確定專案工程數量，通過計算出的理論工程數量，經過專案部測量人員的複測，按照工程公司施工組織設計來確定工程公司的專案工程數量，根據此工程數量編制專案的責任預算，確定專案部上交款比例，專案部以自身的切實可行的實施組織設計，組織專案部的全體工程技術人員根據施工圖對圖紙進行詳細的稽核計算，包括圖紙數量、工程公司數量、複核數量，複核數量要有明確的計算依據，包括其來龍去脈，明確圖紙設計意圖，複核數量不能侷限於圖紙數量，要撇開圖紙量，對分項分步工程都要依據一定的公式計算其工程量，大到路基的開挖、填築，小到八字牆、錐坡、帽石，都要有充分的依據，根據分項的工程量，進行彙總，對於數量的控制，要有計算人、複核人、審批人的簽字，主體工程確定完畢，對於臨時工程，在充分對現場地形、地質、水文氣象，電力、水及燃料熟悉，首先繪製臨時工程圖，確定臨時工程施工方案，經專案經理和總工籤批後，計算臨時工程數量，單列臨時工程量，主體工程和臨時工程數量確定後歸集到責任區，作為責任預算數量，責任區要對其所管的工程進行第三次複核。最後上交到專案部技術科，技術科根據工程公司，專案部、責任區的工程量進行列表彙總，其中專案部的工程數量差額列入專案長調控基金，專案部與責任區的工程數量差歸集到責任區，而圖紙和專案部的工程數量差額作為變更的依據，並作圖紙稽核檔案存檔，由於施工過程是多變的難免在施工過程中出現波動，責任區必須依據變更的形式向專案部技術科審報，經複核簽字後，方可實施，否則費用有責任區承擔，經過變更的數量，責任區要與專案部簽字補充協議，列入成本，在施工過程中，每次計價都有要以專案部稽核的工程數量為依據，不允許超過專案部的責任預算數量。自始自終使工程數量計價都在預控之中。

　　三、責任預算的動態管理機制

　　責任預算是上級單位給責任單位核定的成本支出的最高限額，責任預算實行“兩級責任預算體制”，工程公司負責專案部責任預算的編制和調整，專案部負責任區和責任中心的預算編制和調整，工程公司成本辦依據其確定的施工組織設計和工程數量對專案部進行第一級責任預算，當發生重大變更專案，材料單價爆漲和重大的索賠事情時，工程公司要及時調整對專案部的責任預算，合理界定其上交企業利潤，專案部對責任區或成本中心同樣也要作出相應的調整，專案部二級責任預算定額由外部勞務隊責任預算，內部責任預算及專案本級管理費預算三部分組成，對於第二、三項項專案部易於控制，對於外部勞務隊勞務預算，專案部依據集團公司的內部定額，編制責任預算單位，由於受國家對建築分包的打擊規定，總單價不變，可以為清包工和機械租賃的方式簽定承包合同，對於超耗的材料費用和小型機具費用可以通過適當提高人工費和管理費衝減，付款方式僅人工費和機械租賃費的方式，避免了分包的嫌疑。責任預算管理主要是以合同的形式進行，合同管理成為其重要內容，籤合同時，除公司發的建築工程承包合同外，還要附相應的補充規定，安質部門的質量要求，規範標準，技術部門規格尺寸，工程數量限定，計統部門的計價依據等都要或合同的附件，專案部的管理人員要充分熟悉這些合，各個部門都要有合同，不能僅存於計劃部門，只作為計劃部門的依據。

　　四、零利潤集體承包機制

　　零利潤集體承包機制，就是以責任預算承包合同為基本形式，實現責任預算的動態管理為基本前提，嚴格的過程監控為基本保證，合理界定專案部的應上交企業費用和職工報酬，承包合同是承包機制的形成，因此專案部對責任區或成本中心的責任預算合同，要有明確合同規範內容，責任指標必須能量化，好考核，責任範圍能明確界定，獎罰指標能便於操作，要使承包人有責任有壓力，也有利可圖，但工程專案週期較長，客觀環境隨時變化，專案部必須隨著工程量和責任範圍的變化及時調整責任預算，保證專案責任預算的準確性和合理性，考核兌現才能實實在在，由於企業利潤和職工效益的存在，責任預算就成了法定的依據，如果編制不準，既不能保證企業的盈餘，又會影響職工的收入，同樣會打消企業員工的積極性，因此提高責任預算的編制水平，合理界定各項現場費用，調動全體員工的積極參與性，專案部要重視績效考核，並且能真正兌現，落實差，使責任成本流於形式，零利潤集體承包機制是解決專案部與責任中心，責任中心與職工個人收入的分配關係，真正體現實行責任成本與職工利益密切相關，從而調動起廣大職工開展責任成本的自覺性和主動性，使責任成本能以一種企業法規企業制度體現在各專案的施工過程中。本文來自於《工程科技》雜誌。《工程科技》雜誌簡介詳見.

　　五、小結

　　責任成本管理對專案運作而言是一個巨集觀課題，包括好多方面，諸如物資部門的競價採購的規章措施，責任成本的定期分析。充分認識責任成本管理對與企業的重要性，提高我們的專業素質與思想素質，依靠我們全體員工精耕細作，發揚團結拼搏的精神，我們的企業方能長治久安，永遠立於不敗之地。

　　範文二：成本管理在公路工程專案管理中的應用

　　一、公路工程施工專案在成本管理方面的不足之處

　　當下，在公路工程專案的成本管理中，主要存在4點不足之處。

　　1施工企業的管理層未能充分意識到成本管理對於施工專案的重要性，進而未能充分落實好專案的成本管理工作。

　　2施工專案沿用傳統的的核算方式、成本管理體系等，忽略了管理體制的時效性，使得成本資訊的披露缺乏真實性。

　　3成本管理缺乏規範性，施工企業內部未能針對成本管理工作制定相應的控制制度、約束機制或未能落到實處，使得工作人員較欠缺成本管理的意識，如此一來極易導致工程專案的成本超出預算，間接降低企業的經濟效益。

　　4成本核算的基礎較為薄弱，具體表現為3各方面:首先，成本在管理上、核算上的有效性不高。其次，未能充分應用科學方法進行成本核算，是的成本核算的作用未能充分發揮。最後，部門以及專業未能充分協調。

　　二、成本管理在公路工程專案管理中的應用分析

　　2.1預測與制定工程專案的成本費用

　　1工程成本方面的計劃該計劃是以公司專案部門所接下的公路施工工程為編制物件而制定出的有針對性的計劃，計劃內容包含了多項費用，例如施工技術裝備費用、間接費用、機械費用、材料費用以及分工費用等。在控制此類費用時，主要著重於2點:首先，是材料費用包含了地材、主材等材料，除了要具有金額的控制計劃以外，還需要具有材料價格以及材料數量方面的控制計劃，從而避免出現材料上的損失與浪費。其次，是機械使用費用，在管理期間，需對施工活動所應用到的機械與車輛等裝置充分利用，在進行施工前需安排好機械的施工任務，從而避免過度依賴外包施工隊伍完成作業，而自有機械卻閒置的情況，對於協作施工隊伍，可採取出租方式來提高對施工隊伍的利用率，從而預防由於機械費用高、利用率低而引起的虧損。

　　2專案管理費用方面的計劃在施工專案管理中所涉及到的費用有多項，例如固定資產使用費用、勞動保護費用、業務招待費用、辦公費用、差旅費用以及工資等。在編制專案管理的費用時，需對“實事求是，厲行節約”的原則嚴格遵守，充分結合施工企業的實際情況，對企業的內部潛力充分挖掘，提高費用計劃的可行性、合理性，同時為費用開支的節約制定相應的切實可行的標準，尤其是在重點費用上如通訊費用、差旅費用、業務招待費用等，需制定相應的核定標準，從而更好的控制專案管理的費用總額。

　　2.2控制及核算工程專案的成本費用

　　1材料費用的管理

　　首先，應確定材料數量的合理性。對於工程施工而言，材料是工程各項成本中所佔比例最大的一項成本支出，其所佔比例約為60%～70%，由此可看出材料費用的管理控制對於成本管理的重要性。另外，材料的節約潛力較大，若其他成本超出預算時，通常可通過節約材料成本來保持成本的平衡。在材料管理中，對於水泥與鋼材等重要材料採取限額發料的措施，再與施工作業隊進行結算時，以理論用量+合理耗損作為依據，若控制在消耗計劃內，則可給予鼓勵，反之，若超出計劃，造成不必要的浪費，則需由施工作業隊承擔起浪費材料的成本，由此警醒施工人員合理利用材料，避免一些不必要的損耗。其次，需確定材料價格的合理性。在工程成本的控制工作中，材料價格是直接影響到專案總成本的關鍵因素，因此成本控制工作人員需充分調查各方面在材料供應上的情況，並在進貨時貨比三家，在保障材料質量的前提下，儘可能壓縮材料成本。另外，所購買的材料需要嚴格進行質量檢驗，通過保障材料質量來確保工程的順利進行，不受外界因素所阻礙。最後，重視合同，充分利用合同條款中關於材料預付款等相關規定，有針對性的採購儲存材料，獲取最大的資金時間價值，助力於專案資金鍊的完整。最後，對施工現場的領料工作進行規範化。通常公路工程作業現場均是在野外郊區等地方進行，若工程的材料管理的工作沒能做好，易導致該環節出現較大的浪費。因此，工程的材料管理人員需做好現場材料的計量工作與驗收工作，嚴格根據施工企業對於材料所制定的相關手續如領退手續、驗收手續、計量手續等做好物資的收發領退工作，並定期對工程的庫存物質進行盤點，以確保物資與記錄相符。另外，施工現場設定專人管理材料，以實現工完場清、餘料退庫的目標。

　　2人工費用的管理在管理人工費用時，需根據原先制定好的成本分解表對分工費用嚴格控制，在管理分工需費用時，需對4點加以注意:①抓緊對零散用工的控制，儘可能提高其勞動生產率;②對人機配套、勞動組合等合理配置;③儘可能減少工程中非施工人員的數量;④對施工時間充分利用，以免由於工時浪費進而提高了分工費用;

　　3機械費用的管理在管理工程的機械費用時，需從3個方面入手，一是機械租憑費，二是機械維修費，三是機械耗油費;其次，在施工期間對機械臺班量合理控制，從而提高機械的利用率、完好率。另外，做好機械裝置的維修保養工作，從而避免因為機械大修而造成的費用支出。最後，對租憑機械充分利用。

　　2.3考核與分析成本費用

　　1全面分析成本費用

　　在分析工程成本的過程中，應首先確保分析資料的真實性，其次通過因素分析法分析，藉由對比分析來查找出成本管理中的問題環節、薄弱環節，並針對此環節提供相應的改善措施，由此改善企業的成本管理水平，保障企業的工程收益。

　　2及時考核成本費用

　　由於專案具有責任模糊、賬目模糊等不良情況，會間接導致專案出現嚴重的虧損現象。因此，在成本管理工作中，需對成本及時考核，並將專案責任落實到位，遵循“工程的計量支付以甲方籤認為準，專案的總收入若未得到甲方的籤認，則不作收入入賬”這一原則處理實際問題。另外，在預收款、應收款上，需與甲方進行核對，確保款項一致，避免資金鍊斷裂等問題的發生。施工所用材料要做到工完料清，若無法做到，則作價處理，在專案成本中列入損益。對於分包工程需做好清算工作，確保各個款項均清楚明白如欠付款、已付款等。在考核工程成本時，需對機械使用費用、人工費用、材料費用等收支大的款項嚴格考核，以保證成本的考核效果。

　　三、結束語

　　在工程專案的管理中，質量控制、成本控制與進度控制作為專案管理工作的核心內容一直是管理者努力的方向。如今，公路建設工程的標值日趨完善，因此施工企業想要提高專案的利潤，做好施工專案的成本管理顯得尤為重要，進而通過控制成本達到實現企業利潤最大化的目的。