財務管理論文讀後感

　　每次讀完財務管理論文都有不一樣的感受。小編精心推薦的一些，希望你能有所感觸!

　　篇一

　　公司從事的是消費金融業務，進入公司快一年了，開始接觸公司盈利模式、產品設計的一些內容，發現要把這些搞清楚，最好有一些財務管理的基矗於是就找到了《經理人員財務管理：創造價值的過程》這本書，讀了一下感覺非常好，這本書把複雜的問題講的淺顯易懂。為了更好的學習這本書，開始寫讀後感。

　　《經理人財務管理——價值創造的過程》第一章已經讀完。通過第一章的學習發現財務管理的本質並不複雜。

　　可以從投資開始看財務管理，財務管理的一個重要作用就是進行投資決策。投資包括投資成立一家新公司，為公司新增裝置，向銀行借錢投到企業，甚至包括兼併一家公司都屬於投資的範疇。財務管理就是看看投資會不會賺錢，投了以後賺了多少錢。這個賺錢是要考慮資本成本的，資本成本由風險和時間兩個因素決定，風險越大成本越高，時間越長成本越高。財務管理中判斷有沒有賺錢或者是有沒有創造價值，用的是淨現值NPV、內部回報率IRR，市場價值增加和經濟價值增加EVA這四個概念，實際上這四個概念是相通的，搞清楚淨現值的概念，其他的概念就很容易懂了。這幾個概念都是在討論一個問題：你付出了多少成本，賺了多少錢。

　　在一個公司的經營過程中，除了看價值有沒有增加，還有一個關鍵的要素就是現金流，這個要素關係到公司的生死存亡。在這裡首先要搞清楚的一個概念是淨利潤不等於現金。比如應收賬款是算作利潤的，但它卻不是你的現金，應付賬款是算作負債的，但它卻是你的現金，利潤是在一個記賬規則下面產生的，而現金卻是實實在在的可以用來投資買東西的錢。

　　企業要保持運營，必須滿足營運資本需求。營運資本需求WCR=應收賬款+存貨-應付賬款。這個資本需求就是現金，一般情況下WCR>0，也就是說我們要有現金來維持這個需求，如果我們沒有多餘WCR的現金，現在的營運就維持不下去了，這就是通常說的資金鍊斷裂。怎樣才能更好滿足營運資本的需求那我們可以從兩個方面來努力維持營運，一方面獲取更多的現金，另一方面，降低WCR。營運資本需求的計算公式給出了降低WCR的答案：

　　1降低應收賬款，通過一些手段進行應收賬款管理，比如早付款，可以享受一定得返點等等;

　　2降低存貨，豐田JIT模式就是通過降低存貨，來減少資金佔用，提升營運效率;

　　3增加應付賬款，這個就比較壞了，因為你的供應商和你一樣想降低應收賬款。國美被業界詬病的類金融模式就是通過大量佔用供應商的貨款來投資，賺了很多錢。

　　篇二

　　在獲得這本書的前，一直想要看的書是“生產管理”，多少是覺得和自己的工作有關，但也擔心這本書內容並不適合我，要知道很多書的質量和內容實在是不敢做評論。重新到“噹噹網”看“高效辦公”系列書的目錄，保險點要了一本“財務管理”，或許能補充點財務管理知識吧。經過半個月的通讀，我認為自己的選擇沒錯，書裡的內容不虧“高效辦公”4個字，看的出來作者在本職工作裡利用excle解決財務管理的能力很高，尤其裡面的函式公式、圖表演示、小技巧的應用，更是有創意。雖然我看懂的比較少，有時間惡補就沒關係了，o∩_∩o…我做ERP、MRPII、OA等專案多年，遇到的使用者大都對軟體有各種各樣、稀奇古裡精怪的要求，有時搞的人火大、有時又哭笑不得，他們在那急的團團轉，我又沒辦法，很多好的專案都被-迫停下。自從來EH後，發現除了SPSS等那些高階BI系統外，EXCEL確實是很好的解決方案，不光能計算進銷存財務生產一體化的需求，還能為高層企業主管提供決策依據。

　　加上EH裡許多虛心的鐵桿會員、技術高手、版主熱心的幫助，都使我得到了不小的進步。回到這本“財務管理”書上，我認為它可以稱的上“有用的工具書”，在你看完書後，偶爾再回過頭來看，說不定有了新的發現。另外，我15、6天就能看完它，說明這是一本通俗易懂的excel書，沒什麼難理解的地方，看到不會的地方，做一下光盤裡的案例檔案，就知道該怎麼去完成那些工作。最後我也給EH提幾個建設性的意見，供參考吧。1.封面設計要更活潑一些，財務管理這本書我覺得有點嚴肅，調動不起來人們積極學習的興致2.有一些圖例可以省略，比如用一張做好的excel表格圖例，加上裡面要填寫的一點文字，就可以說明要做的工作;看這本書的人是成人，不是初中生，沒必要多用幾張圖紙，一步一步的來教，呵呵3.這要求有點高!——以後書裡配的光碟換DVD吧，多給我們點書裡沒有的小資料，讀者大都“貪”點小便宜，嘿嘿!……高效辦公書就放手邊吧，隨時翻翻都有很大的收穫。

　　其實德魯克在此書開篇不久就對對這種誤解提出了批評。他說不同於以前軍隊或者企業，體力勞動者佔多數，只需要少數管理者他稱之為知識工作者，現代社會到處都是從事腦力勞動者的機構，而且規模很大。“現代社會是個有組織的大機構社會。在每個大機構內，包括軍隊內部，重心巳轉向知識工作者，他們在工作中需要使用更多的智慧，而不是發達的肌肉或靈巧的雙手。那些受過教育的，懂得如何使用知識、理論和概念的人漸漸地取代了需要體力技能的人而成為機構裡的主力。當他們在各自的領域裡可以為機構作出貢獻時，他們往往就很講效率。”卓有成效作為對管理者的要求，也就適用這些知識工作者，而不僅僅是公司的少數高管。這和我們瞭解的情況是一樣的，在企業，如果沒有一支良好的管理者隊伍，只靠少數幾個高層，管理是難以取得高效的。

　　那什麼是知識工作者德魯克認為，在當今社會，絕大多數的經理都是管理者，許多非經理的人員也正在成為管理者。如我們已經知道的。過去幾年中，一些從半腦力勞動的機構既需要“經理”，也需要能作出貢獻的“專業人才”來負責、決策和發號施令。

　　在現代企業組織裡，每個知識工作者依靠地位和知識都可能成為“管理者”，他可能會被推上負責的崗位，並能為改善機構的運作能力和獲得成果作出自己的貢獻。能否成為管理者，與是否進行決策有關，而與職位無關。例如，如何從財務的角度來對某種產品進行決策，這可以是公司高階副總裁的職責。但是，年資較淺者也照樣可以作這樣的決策。在今天的大機構裡，這種情況可以說是屢見不鮮的;基層經理也可以做與公司總裁或政府機關管理者同樣的工作：即計劃，組織，綜合，調動積極性，測定工作成效。基層經理管轄的範圍也許相當有限，但在他的職權範圍之內，他確確實實就是一位管理者。同樣道理，每一位決策者所做的事與公司總裁或行政機關負責人所做的事是相同的，所不同的只是前者的決策範圍也許相當有限。儘管他的名字和管轄範圍沒有出現在機構圖表上，機構內部的電話本上也沒有他的名字，但他確實也是一位管理者。

　　財務管理讀後感5篇財務管理讀後感5篇只要屬於管理者，都必須講究工作效率。他說，“本書討論的並不是高層人員要做什麼或該做什麼的問題。本書是為那些對促進機構有效運轉負有行動和決策責任的知識工作者所寫的，是專門為那些被我稱之為“管理者”的人所寫的。”

　　因此，並不是只有企業高管才適合讀這本書，才能從中受益。我們財務工作者，無論是財務總監、財務經理，都常常面臨決策問題，都需要講究工作效率。