企業戰略績效管理論文定稿

　　戰略績效管理作為企業實現戰略目標、培養核心競爭力的重要手段,被越來越多的運用到企業的管理實踐中去。下文是小編為大家蒐集整理的關於的內容，歡迎大家閱讀參考!

　　篇1

　　淺析企業績效管理

　　摘要：績效管理是企業提高競爭力、培養人才的一個重要方法，本文主要論述了企業的績效管理，首先闡明瞭企業績效管理中存在的問題，然後論述了提高企業績效管理方式。樹立正確的管理理念、遵循績效管理的基本原則、按部就班做好績效管理等等。

　　關鍵詞：企業;績效;管理

　　當今世界的競爭，歸根結底就是人才的競爭。一個企業要想在市場競爭中取勝，就必須要有豐富可靠地人才資源。如何為企業培養出優秀的人才?這是很多企業家都在探索的問題。要想讓企業的員工都成為企業的人才，績效管理是一個重要環節。企業人力資源績效管理是一項跨行業、功能互為互動的應用，主要針對一致的、可識別的績效指標，對業務績效進行衡量和分析，以支援業務績效的管理。績效管理作為一種手段，是為企業的營銷戰略服務的，它的目的是為了不斷的改進與提高組織及個人績效，從而達到企業利潤最大化。所以企業應該樹立長遠的發展目標，不斷提高企業的績效管理。

　　一、企業人力資源績效管理存在的問題

　　我們知道企業的人力資源管理是企業管理的核心內容，企業績效管理是提高企業人力資源管理的關鍵。所謂績效管理，是指管理者與員工之間，在確立目標與如何實現目標上所達成共識的過程，也是促進員工達到目標的管理方法並取得優異績效的管理過程。近年來，我國一些企業開始接受並引入這種管理方式，但實際效果卻並不理想，企業人力資源績效管理中存在的問題可以歸納為以下幾點：

　　1.企業績效管理缺乏科學的考核體系。

　　談到企業的績效管理考核體系，主要存在著三個問題，首先是企業績效管理指標過於泛化，與被考核者所從事的具體工作之間的關聯性不大;還有的是企業的考核指標過細、過全，看似科學、合理，但不具可操作性，且戰略導向不明確;還有的企業的績效考核指標盲目追求量化，只考核能量化的指標，不能量化的指標則被當作不重要的指標被取消掉。同時，部分企業還存在績效考核頻率過高的情況。這種做法在一般情況下是不科學的。其結果增加了管理者和員工的工作負擔，使很多崗位的工作績效完成周期長，導致其績效考核無法實施，所以企業應該逐步建立起來科學完整的考核體系，提高企業的管理水平。

　　2.企業領導者對績效管理沒有足夠的重視。

　　目前，大多企業進行績效管理不是為了提高企業績效而是為了更好地分配薪酬。許多的人力資源管理者認為，企業績效管理的最終目的在於確保實現企業戰略目標員工管理和開發員工潛能。是通過幫助員工提升個人績效，進而提升企業績效的式進行運作和發揮作用的。而企業以將績效考核結果應用於薪酬，即將薪酬與績效結合起來作為績效管理的主要目的，種本末倒置的做法會直接影響到績效管理的實施效果。企業管理者這樣的管理理念，對企業績效管理認識嚴重不足，最終會影響到企業的綜合效益。

　　3.企業與員工之間的溝通較少。

　　我們知道，績效管理的物件就是企業的員工，所以企業員工對績效管理的配合態度，很大程度上影響績效考核的實施效果。如果企業的績效管理，被員工誤認為企業對自己的不信任，通過績效管理約束監視自己，在績效考核的實施過程中出現牴觸情緒，考核者與被考核者缺乏必要的溝通交流，導致上級與下級對實現工作目標的要求在理解上產生很大偏差。日常工作中，考核者沒有對被考核者的日常工作表現進行記錄，在最終的績效考核打分時，缺乏打分的依據。在企業中，溝通方式也比較單一，除了個人談話，就是集體開會，溝通效率不盡如人意。這樣必然不利於企業與員工之間的溝通，溝通做不好，企業的績效管理效果必然會受到嚴重的影響。

　　4.企業對員工的職業生涯重視程度不高。

　　一個優秀的企業必然會非常地關心員工的發展和成長，應該給員工提供發展與成長的良好環境，可以說企業引入員工職業生涯設計，是企業建立員工激勵機制的一項重要內容。在瞭解員工個人願望的前提下，企業幫助員工設計好自己的職業目標並努力創造實現的條件，這樣既可以使員工得到鍛鍊，又可以提高員工對企業的歸屬感。企業的發展靠管理，管理靠人才，人才靠培養，只有設身處地為員工著想，制定和推進員工發展計劃，才能激發員工的積極性，保證較高的工作績效。績效考核體系如果缺乏對員工的職業生涯規劃，員工相對

　　缺乏進取的動力，不知道自己的職業定位，從而影響了自身潛能的發揮。所以，企業應該積極轉變管理理念，也樹立員工的職業生涯規劃，這樣才能不斷促進企業和個人的發展。

　　二、企業提高績效管理的策略分析

　　1.企業管理者要樹立正確的績效管理理念。

　　企業的人力資源績效通過考核來實現，但是必須明確企業管理者應該提高自身素質，樹立正確的企業人力資源績效管理管理觀念。充分認識企業績效管理的內涵。必須樹立起正確的績效管理觀念，絕對不能把績效考核僅僅看作是薪酬獎勵的一種評估形式，這就是對績效管理的一大錯誤觀念。績效考核作為績效管理體系中最為核心的部分，其目的在於通過考核完成績效改革和企業價值評價，所以要突出考核的過程性。在績效管理體系建立的過程中，還應該重視公平性。在建立績效管理體系的過程中要重視公平性，避免因不公正行為影響員工的積極性。只要把握公平的觀念，就將激發出員工無窮的激情和潛力。同時還應該積極貫徹人性化的管理方式，使員工充分意識到企業人力資源管理的重要意義。

　　2.企業的績效管理要遵循管理的基本原則。

　　企業在建立績效管理體系時一定要遵循一定的原則，這樣才能提高企業人力資源管理的規範化。首先，要明確企業戰略目標。企業的戰略目標作為企業績效管理的基礎，可以確保企業各組織部門對同一目標建立共同的意識。其次，績效管理應自上而下地進行實施。這是由於企業戰略目標作為巨集觀性的指導觀念。再次，績效管理體系的建立需要遵循平衡性、客觀性的原則。即在績效管理的內容上兼顧企業各部門，建立多層面、多指標的績效管理。同時工作中還要有客觀性，要求在實施過程中對各崗位的工作細化、量化，績效管理體系，要切實與物質獎勵、精神獎勵和職位提升掛鉤，使員工看到職業發展和經濟上的切實利益才能保證員工的積極性。

　　3.從企業實際出發，認真實施企業績效管理。

　　按照績效管理的實施步驟，按部就班地落實企業的績效管理。在建立績效管理體系時要以其核心內容為出發點，制定相應的管理步驟。首先，制定績效管理的計劃與標準，目的在於使複雜的績效管理變得有章可循，這也是績效管理的基礎。其次，績效管理的控制過程。對員工進行績效管理輔導，幫助其認識到考核是為了企業利益，最終也將促成其個人的職業發展和經濟利益。要員工意識到，績效管理並不是為了懲罰而是為了達成企業長遠的戰略目標。實施中要堅持變化和發展的原則，根據不同情況做出調整。最終目的在於企業人力資源管理協調統一的進行。最後，要將績效管理控制過程進行反饋。企業的管理者對績效管理是否有效只能通過考核結果的反饋得以確認。大多數企業以銷售部門作為結果考核的主要部門，而其他非銷售部門側重於過程的考核。只有這樣，企業才是適應不斷髮展變化的情況，及時與員工溝通，改善績效管理，提高企業經濟效益。

　　參考文獻：

　　[1]杜振忠.《企業績效管理研究》[J].《工會博覽：下旬》,2010年第5期。

　　[2]付亞,許玉林.《績效考核與績效管理》[M].北京：電子工業出版社,2005。

　　[3]郭宗強.《我國中小企業戰略人力資源管理》[J].《經營與管理》,2005;9。

　　篇2

　　論國有企業跨國經營實施戰略性績效管理的策略

　　摘要：國有企業跨國經營面對著海外專案點多面廣、員工來源多元化等特點。如何實施戰略性績效管理，增強員工的執行力，激發員工的積極性，推動公司戰略目標的實現已經成為國有企業跨國經營亟待解決的一個重要課題。文章分析了了目前我國國有企業跨國經營績效管理存在問題，提出要在全球建立統一的績效管理體系，引入平衡計分卡，並考慮中西方文化差異，形成具有中國文化特色的績效管理機制。

　　關鍵詞：戰略;績效管理;國有企業;跨國經營

　　國有企業特別是中央企業採取多種方式“走出去”，對外投資合作取得長足進展。2010年，中央企業對外直接投資達到499億美元，境外工程承包營業額達到538億美元。中央企業在海外承建了一批標誌性工程，獲得了一批重要能源資源，建設了一批技術研發中心，輸出了一批成套技術裝備，帶動了一大批中小企業叢集式“走出去”，為擴大國際市場份額、提升產業國際競爭力作出了積極貢獻。但隨著國有企業“走出去”步伐的不斷深入，在跨國經營中遇到的各種挑戰也越來越複雜，其中人力資源管理挑戰尤為突出。跨國經營的人力資源管理面對著一個複雜的國際政治、經濟、文化、社會環境，在這樣的環境中如何建立改善員工績效、落實公司發展戰略，如何促進公司的快速發展，已成為制約國有企業跨國經營的瓶頸問題。

　　一、國有企業跨國經營績效管理存在的問題

　　績效管理日益成為保證企業持續有效發展、提高企業經營績效、對員工實施有效激勵的直接手段。但我國國有企業受傳統管理體制的影響，績效管理沒有把員工的績效與公司的戰略重點連結起來，沒有按照國際化跨國企業管理模式去考慮。此外，國有企業海外專案分佈很廣，地域跨度大，人員結構複雜，員工具有不同的文化背景，給績效管理帶來了難度，具體主要有以下幾個方面的問題。

　　一缺乏有效的全球績效管控體系

　　人力資源的管控模式根據總部不同的管控程度，分為鬆散管理型、政策指導型、操作指導型和全面管理型。總部分別扮演著建議與指導、戰略伙伴、管理專家和監督與服務四種角色。國有企業國際化經營只有不到20年的時間，經歷了起步、快速推進、跨越式發展3個階段。儘管已經形成了多元化格局，但總體上人力資源管控仍處於鬆散管理階段，跨國經營企業沒有建立一套統一的人力資源管理體系，在績效管理中表現為總部對下屬海外機構績效管控尚未到位，各海外機構績效管理機制各不一致，同一機構內中外方員工的績效考核機制也不一樣。尤其是在一些併購專案中，由於全球績效管控體系的缺失，導致併購專案無法進行績效管理體系整合，員工績效考核往往是國內績效考核體系運用於中方外派員工，併購專案的績效管理體系運用於外籍員工，容易給外籍員工造成不良的印象，那就是中方員工總搞“特殊化”，從而給併購專案的成功整合製造非常大的障礙。

　　二國內績效管理體系有待進一度完善

　　國有企業對員工績效考核相對簡單，主要採用德、能、勤、績、廉等考核評價指標，這些指標與戰略目標脫節，“績效=評優”、“績效=相互打分”等認識仍然存在，這使得公司員工績效考核流於形式，各級管理者也將績效工作當成一種例行公事，為考評而考評。此外國有企業員工績效考核未能建立有效個人業績指標體系，考評標準模糊，難以操作;績效結果沒有與員工薪酬激勵掛鉤，無法有效調動員工積極性;缺乏績效輔導、績效反饋等機制，績效管理沒有與員工發展有機結合;在績效評估方式、績效管理流程方面雖已有較為完善的制度，但在某些環節仍存在優化空間。

　　三文化差異給績效管理帶來巨大挑戰

　　跨國經營必然遭遇跨文化衝突，不同文化背景的員工績效管理模式是不一樣。中國文化是集體主義、高權力距離的文化，在文化影響下，績效考評指標和工作任務是由主管人員制定的，員工不參與制定過程，績效考評的核心在於評價員工的知識技能等是否符合公司的長遠利益和發展，評價工作業績的同時會從誠實、忠誠和工作態度等多維度進行考評。西方文化是個體主義文化、低權力距離文化，績效考評指標和工作任務是由主管人員和員工一起制定的，考評指標的設定主要依據個人表現及個人潛力的大小，具有一定挑戰性，績效考評的核心是員工近期工作業績是否為企業短期利潤的實現做出貢獻。因此跨國經營公司的複雜性要求跨文化背景下的績效管理比單一文化背景下企業的考評掌握更多的資訊，運用更多的考評方式。

　　四績效考核體系缺乏資訊化手段支援

　　績效考核是一個工作量大、涉及面廣、任務龐雜的系統工程，並且關係到全部參加考核的員工的自身利益，目前石油企業員工年終績效考核採用全人工管理方式，需要列印大量紙質考核表，分發和回收等工作量很大，一次考核下來的成本很高，而且績效成績需要績效專員手工計算，計算誤差難以避免，也無法做到公開公正。績效考核過程太長，從發表到打分，再到收表、統計結果，一般需要2-3個月，如此長的考核過程無法客觀、及時的達成績效考核的目的。隨著現代管理學技術的不斷髮展，很多公司的績效考核已經逐步實現資訊化，國有企業的人工打分的績效考核管理方式已經不適應公司發展的需要。

　　二、做好員工績效管理的對策

　　一充分考慮各地差異基礎上，建立全球統一的績效管理體系

　　實施戰略性績效考核首先必須建立全球統一的績效管理體系，主要表現為：一是績效管理目標的統一，通過公平公正的績效管理制度，塑造高績效文化，促進員工發展及公司目標實現。二是考核範圍全覆蓋，涵蓋從總部到海外機構，從管理人員到一般員工，從中方員工到外籍員工，不留考核盲區。三是績效考核維度和流程的統一。全公司績效考核維度包括關鍵績效指標及行為指標，在衡量業績結果的同時，保證員工行為與價值觀與公司倡導的標準保持一致。以績效計劃制定、績效回顧及輔導、績效評估、績效結果應用4個環節為框架，制定詳盡的績效管理流程，有效指導績效實施。然而統一併不意味著一刀切，在保證績效管理機制大的原則一致的前提下，考慮到海外機構業務發展、風俗及文化、管理需求等不同因素，允許海外機構在大的框架體系下進行適度調整，各海外機構自行設定績效考核指標及權重、優化績效管理工具、合理績效結果應用等。 　　二引入國際化管理理念，實施戰略性績效管理

　　戰略性績效管理是以戰略為導向的績效管理，通過科學、合理的績效考評，把企業戰略思想、目標、核心價值觀層層傳遞給員工，使之變成員工的自覺行為，並能不斷提高員工素質，使員工行為有助於企業目標的實現。在績效計劃制定階段，引入平衡計分卡，在明確公司總體戰略基礎上，通過指標的設計，把組織的戰略和一整套的衡量指標聯絡起來，通過逐層分解細化指標，從財務、客戶、內部流程、學習和成長四個維度出發，將企業戰略同每個部門以及員工的個人工作結合起來。在績效輔導階段，上下級定期討論工作進展，提供非正式指導，每年年中進行一次中期績效目標調整。公司應將績效輔導視為一種投資，用來幫助員工更好地發展自己的職業生涯。績效評估階段，績效評估週期每年一次，直線經理直接對業務目標進行評價打分，上級稽核監督，評估考評過程公開透明，考核結果及時反饋，並對出現問題及時修正或做出合理解釋。在結果應用方面，績效評估結果直接與薪酬掛鉤並作為晉升與發展的重要依據，在有效激勵的基礎上，促進員工發展，並引導他們與公司發展方向保持一致。

　　三塑造高績效文化，適當加入中國文化元素

　　國有企業要走向全球，需要學習國外先進的績效管理理念。同時，在國有企業建立績效管理，不能照搬國外的理念，需要考慮中國文化特色與管理基礎。國有企業成功“走出去”具有獨特的文化基因，其中既有以載人航天精神、鐵人精神為代表的企業文化，也有蘊藏在血脈之中的傳統中華文明，為此國有企業公司需要致力於建立“和諧、團隊合作、高效”的績效文化。首先在考核內容和權重設計上，公司績效文化鼓勵設定有挑戰性的高標準目標，利用一切手段、動員所有的資源為達成這個目標而奮鬥。根據國資委下達的年度考核指標分解成公司和各海外機構業績指標，並且根據海外專案類別和人員的不同，設定不同的權重。在行為和人員管理上提倡團隊合作，相互配合，主要包括團隊合作、執行力、責任奉獻、突破創新、溝通能力、國際視野、隊伍建設能力等方面內容。其次在評估方式上，對管理人員採用多視角、全方位的評估，包括上級對下級的考核，平級之間，下級對上級的評議等。最後在考核結果的運用上，考核結果運用與具有國企特色的“先進工作者”和“勞動模範”的評選相結合，外籍員工參與先進工作者和勞動模範的評選，並公開進行宣傳報道。評選“洋勞模”體現了中國以人為本的理念，更體現出在東西文化交融背景下的開放與包容。

　　四開發績效管理資訊系統，提升績效管理水平

　　為提高人力資源管理效率，提高績效考核的準確性，有效降低績效管理的實施成本，石油公司需加快績效考核資訊系統的建設。通過績效管理資訊系統，可以實現以下目的：一是員工通過自助平臺設定具體工作目標，線上提交報領導審批，經過系統內的互動溝通，確定當期考核目標，共同確認後，作為被評估人的考核依據。二是用系統實現網上績效打分，客觀上避免了人為因素的干擾，真正實現了無記名打分，考核主體可放心地按照本意進行打分，“老好人”現象也從根本上得到緩解，配套使用系統的“強制分佈”功能，績效考核更加公正客觀。三是通過系統的打分控制功能，可以隨時獲得考核進度，掌握各考核物件的績效報告提交情況、以及打分完成情況，便於對考核主體和考核物件的管理及控制。四是線上打分完成後，能夠即時完成對考核評分的計算，得出各項考核結果，系統根據對分數段的等級設定，自動排列出績效考核人員等級分佈情況，形成考核結果彙總表及各類績效分析。如：單人對比分析、多人對比分析、趨勢分析、綜合測評表等，給人力資源的各項工作如：薪酬、培訓、職業生涯規劃等提供及時、有效的資料支撐。

　　隨著國有企業全球化戰略的轉變，建立和完善全球化績效管理體系已成當務之急。國有企業應該儘快建立覆蓋全部員工，同時又尊重文化差異的戰略性績效管理，強化“千斤重擔大家挑，人人肩上扛指標”的責任意識，通過將戰略目標的層層分解，壓力層層傳遞，促進每位員工都為企業戰略目標的實現承擔責任。

　　參考文獻：

　　[1] 林俊杰.平衡計分卡導向戰略管理.華夏出版社，200510.

　　[2] 郭 琳，王田田.跨文化人力資源管理研究——以聯想為例[J].經濟與科技，20125.

　　[3] 蔣尚軍.石化企業戰略性績效管理體系的建設[J].發展，201110.

　　[4] 王愛玲，張梅香，習好強.利用人力資源管理系統提升績效管理水平[J].天然氣與石油，20102.

　　[5] 崔 滬.跨國經營企業績效考核問題探討[J].商場現代化，20062.

　　[6] 清華大學領導力培訓.“走出去”的人力資源管理[J].商務週刊，20099.

　　[7] 熊豔紅.基於不同文化的企業績效管理比較與借鑑[D].西南財經大學碩士學位論文，2007.