成本管理論文參考文獻

　　成本管理充分動員和組織企業全體人員，對企業生產經營過程的各個環節進行科學合理的管理，下面是小編為大家精心推薦的，希望能夠對您有所幫助。

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　　[3] 張翼.淺談企業成本控制目標的確定與企業理財的合理性協調[J]山東:煤炭科技200402

　　[4] 孫雷平 淺談企業成本控制存在的問題及對策 中小企業管理與科技201001

　　[5] 李政 採購過程控制 化學工業出版社 201006

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　　[12] 趙振智 油田企業成本核算與控制研究 石油工業 2009 11

　　[13] 蔣義 企業成本控制手冊 立信會計出版社 2009 08

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　　[15] 王德敏 成本費用控制精細化管理全案 人民郵電出版社 2009 09

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　　[17] 王淑敏 工廠成本費用控制精細化管理手冊 人民郵電出版社 201008

　　成本管理論文

　　淺析戰略成本管理在我國的運用

　　[摘 要]從戰略角度研究成本形成與控制的戰略成本 管理思想，於20世紀80年代在英、美等國管理 會計學者的倡導下逐步形成。20世紀90年代以來，對這一思想與相關方法的討論日趨深入，並被日本與歐美的企業管理 實踐證明是獲取長期競爭優勢的有效方法。

　　[關鍵詞]戰略;成本;成本管理

　　1 開展戰略成本管理的必要性

　　1.1 有助於建立和保持企業長期競爭優勢

　　在企業之間競爭日益激烈的今天，僅僅做到降低成本已不再是企業的最終目標，更重要的是要尋找一種能夠提高企業戰略地位的途徑。即企業要變傳統的“成本維持”、“成本改善”為“成本預防”，通過企業策劃，從源頭上控制成本發生，從戰略高度認識企業的各項經營決策，戰略成本管理正是順應這一需要而產生、 發展起來的。戰略管理思想要求企業應以全部產品的經營狀況作為投資和新產品開發的決策基礎，企業至關重要的不是某一項產品是否贏利，而是企業所經營的全部產品的最終結果如何。

　　1.2 有助於傳統成本管理理念更新

　　傳統的成本管理觀念衡量成本管理 工作好壞的標誌是看成本指標是否降低以及降低幅度，而戰略成本管理要求管理者更新觀念，換一角度看待成本管理工作。一方面，可以通過提高資源的利用效率，使有限的 經濟資源得到充分開發與利用，在不增加成本的條件下，獲得儘可能多的使用價值;另一方面，戰略成本管理要求成本管理工作服務於企業經營的整體，因而一項決策即便在一定程度上使成本不但沒有降低反而有所提高，但卻是服務於企業整體戰略佈局的，那麼這項決策就是必要的、有益的。

　　1.3 有助於企業適應外部 環境的變化

　　戰略成本管理更注重對企業外部環境的研究，重點收集競爭對手資訊，掌握對手的相對成本，從而做到知己知彼。同時，在研究中心企業與上、下游企業生產經營的不同特點時，運用價值鏈分析方法可以通過採取不同方法進行協作實現“雙贏”。由此，企業可以能動地適應環境的變化，統籌兼顧，做到當前利益服從整體利益，儘量減少不利環境對企業的影響，努力實現企業經營和發展的戰略目標。

　　1.4 有助於建立與完善現代成本管理體系

　　現代成本管理較之傳統的成本管理在內涵與外延上都有新擴充套件：成本管理領域由產品生產階段擴充套件到產品整個壽命週期;成本管理內容由純經濟型轉向經濟與技術結合型;成本管理手段也由手工操作轉為電算化操作等。這就要求成本管理的方式相應地從戰術管理轉向戰略管理，這樣現代成本管理體系才能更加完善。

　　2 戰略成本管理在運用中存在的問題

　　戰略成本管理的運用使我國一些企業既降低了成本，又獲得了優於競爭對手的競爭優勢，這說明戰略成本管理對我國企業是適用的。但目前由於我國多數企業仍然保持傳統成本的觀念，即使是運用了戰略成本管理，所運用的戰略成本管理體系也並不是完全理論上的戰略成本管理，只是戰略成本管理的一種理念的運用，仍然存在不少問題，表現為：

　　2.1 實施主體不完整

　　戰略成本管理實施的主體仍然是企業財務人員，企業高層管理都不參與或很少參與企業戰略成本管理活動。財務人員向企業高層管理者提供其決策所需要的成本資訊資料，但並不參與或很少參與決策;而高層管理者也只是根據財務人員提供的成本資料進行決策，也並沒有參與成本管理過程。這會使企業的成本管理的控制孤立化，不能從全域性角度管理控制企業成本。

　　2.2 缺乏成本效益觀

　　大多數企業在進行成本管理時依然持有單純的成本節約觀念，其所運用的成本考核指標也仍然是傳統產品成本額的絕對降低。片面地追求產品成本額的降低可能導致企業效益下降，如企業為了降低產品成本額採購質量不高的原材料，導致生產出的產品廢品率高，而且，由於產品質量下降可能使其銷售價格或銷售量下降。因此，從成本效益觀來分析成本管理目標，成本降低是有條件和限度的，某一項成本的降低，未必就意味著企業的利潤一定會提高;而增加某一費用開支，反而有可能提高企業總體經濟效益或增強企業的競爭優勢。

　　2.3 成本管理範圍狹窄

　　受 計劃經濟觀念影響，我國大多數企業雖然成本管理的範圍始於材料採購，結束於產品銷售，而且對企業所處的環境、市場環境的分析也比較少，更沒有按照戰略成本管理的要求對企業從產品開發、設計一直到產品銷售及售後服務的企業內部價值鏈進行分析，也沒有對企業上游供應商、下游購買商等產業價值鏈以及競爭對手價值鏈進行分析。由於缺乏對企業所處內外部環境的分析，使企業很難明確自身的競爭地位，因此就無法準確地尋求自身的競爭優勢。

　　2.4 資訊有效不足

　　與傳統成本管理相比，戰略成本管理所需要和處理的資訊量劇增。它所運用的某些技術方法也使傳統的手工操作變得難以適應。如作業成本需要根據大量的成本動因來分配間接費用，手工操作不可能完成如此繁重的分配工作。因此，戰略成本管理需要特殊的資訊加工方法來支撐。科學先進的資訊加工方法直接關係到戰略成本管理所需要的資訊質量，決定著其實際 應用的廣度和深度。

　　3 運用戰略成本管理應注意的事項

　　戰略成本管理是戰略管理與成本管理在特殊條件下的有機結合，具有戰略性、全面性、動態性等特徵。因而，企業運用戰略成本管理必須注意以下事項：

　　3.1 轉變觀念，樹立戰略成本管理思想

　　戰略成本管理不僅是管理方法的變革，更要在思想上進行變革。我國企業的現狀及國外企業的實踐表明，傳統成本管理的觀念和辦法無法達到戰略成本管理的效應。如果企業以較低的成本升幅，而取得更高的使用價值，從而大大提高企業的經濟效益，企業何樂而不為。企業在市場上取得競爭優勢取決於“以同樣的成本為顧客提供更優的使用價值”或“以較低成本提供相同的使用價值”企業採用何種成本戰略，取決於企業整個的經營戰略和競爭戰略，成本管理必須為企業整個經營管理服務。

　　3.2 調動全員參與，樹立成本效益觀

　　企業戰略成本管理不只是成本管理人員的工作，它涉及企業的各個職能部門，要有效實施戰略成本管理，就要調動企業全體員工參與成本管理的積極性。通過必要的宣傳和講解使不同 組織和成員瞭解戰略成本管理制度的約束力，以有效地維護成本管理制度的實施，做到全員參與戰略成本管理。同時，企業員工要轉變傳統成本管理下的單純成本節約觀，樹立戰略成本管理的成本效益觀。重塑企業績效考核指標，使其更多地定位於企業外在的因素，如競爭基準。戰略成本管理作為企業戰略管理的一個決策支援系統，其各項活動的開展都要以企業戰略目標的實現為前提。戰略成本管理的目標就是利用成本管理的基本功能去獲得並增強企業的競爭優勢。

　　3.3 擴大成本管理範圍

　　擴大成本管理範圍的主要方法之一是注重價值鏈的開發與利用。價值鏈分析主要是分析從原材料供應商開始，直至最終產品消費者的相關活動的整合，具體內容包括：一是行業價值鏈分析，讓企業明確自身在整個行業價值鏈中的位置，分析利用上、下游價值鏈的可能性。二是企業內部價值鏈分析，通過分析，設法消除不增值作業，改善增值作業。三是競爭對手價值鏈分析，通過對競爭對手的價值鏈分析做到知已知彼，取人之長、補己之短。戰略成本管理要求將行業、企業及競爭對手價值鏈有機結合，從戰略高度上分析上、下游價值活動以降低成本。先找出基本的價值鏈，然後將其分解為單獨的價值作業，再比較單元價值鏈上的成本與效益，從而進行價值作業之間的權衡、取捨，調整各價值鏈之間的關係。從戰略成本管理的層面上看，價值鏈上每個環節既會產生價值，同時也要消耗資源，即企業成本的發生與其價值活動有著共生的關係，所有的成本都能分攤到每一項價值活動中。通過價值鏈分析，企業可以重新組合價值鏈活動並進一步衍生出企業的發展戰略，並且該戰略將會對企業的成本管理模式產生重大影響。

　　3.4 完善會計資訊系統

　　對會計資訊系統的完善，有利於企業取得戰略成本管理所需要的資訊支援。戰略成本管理所需要的資訊與現行的財務會計資訊和現有的管理會計資訊各不相同。現行的按成本專案和成本要素提供的成本資訊必須重新整理，以便與各項價值活動相匹配，並全面而準確地反映各種產品已耗、未耗或預計將要消耗的資源。另外，企業還必須拓展資訊來源渠道，提供戰略成本管理所需要的供應商、客戶與同行企業及外部競爭對手的成本資訊和其他資訊，如各企業產品發展、產品成本定價等。

　　由於戰略成本管理涉及面較廣，需要資訊的數量較大，並需要隨時隨地進行分析處理，這就要求企業必須依靠先進的資訊科學技術，建立起超越企業範圍的會計資訊系統。

　　3.5 建立有效的成本激勵評價機制

　　有效的激勵機制可以促使目標更好地完成，因此，完整的戰略成本管理體系必須有激勵評價機制導向作用的發揮才能成功實施。有效的激勵機制應注意以下方面問題：

　　1體現“追求價值最大化”的理念。有效的評價機制應突出各部門綜合價值的最優，給各部門提供廣闊的創造價值的空間。在評價指標設定時，應根據各成本中心的特點確定重點考評指標，同時建立專項管理績效考評指標體系，以突出重點，兼顧全面。

　　2成為“年度預算”和“戰略規劃”的紐帶。年度預算是戰略規劃實施的系統工具，成本激勵評價機制的建立應較好地解決“當年預算評價”與“戰略規劃評價”銜接問題。

　　3科學制定績效評價的週期。在評價考核時不僅要考慮部門本年度的業績，還要滾動追溯前幾年的業績，不僅能進行橫向對比，還要能進行縱向對比，以彌補績效衡量的不足，使評價激勵體系更規範、科學。

　　參考文獻：

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