企業戰略方面論文優秀例文

　　戰略泛指重大的、帶全域性性或決定全域性的謀劃。戰略是公司為之奮鬥的一些終點與公司為達到它們而尋求的途徑的結合物。下文是小編為大家蒐集整理的關於的內容，歡迎大家閱讀參考!

　　篇1

　　淺談企業併購戰略

　　【摘要】 企業併購戰略的思想演進,企業併購戰略模型的分析。

　　【關鍵詞】 企業併購;多元化戰略;生命週期;市場佔有率

　　企業併購是一項有風險的業務,巨大的損失往往產生於戰略決策上的失誤。每個從事這項業務的企業,為了達到併購的目的,都必須為自己制定一個切實可行的戰略,以適應不斷變化的外界環境。每個企業在併購另一個企業之前,都必須明確本企業的發展戰略,並在此基礎上對目標企業所從事的業務、資源狀況進行調查,使得併購後的企業能夠很好地與本企業的戰略相配合,通過對目標企業的併購,增強本企業的實力,提高整個系統的運作效率,最終提升自身在市場上的地位。

　　一、企業併購戰略理論及其演進

　　企業併購的戰略理論是不斷演進,從安索夫提出的併購協同理論開始,到邁克・波特的競爭優勢理論,戰略業務單元理論,以及之後出現的核心競爭力理論,可以看出併購戰略的發展軌跡與公司戰略的演進是同步。協同理論是在20世紀60～70年代大量多元化併購的背景下出現。它認為企業可以通過多元化併購或一體化併購,將不同業務單位的某些共同職能活動集中起來,利用較少的投入資源完成同樣的、甚至更多的業務量,獲得“l+1>2”的效應。

　　競爭優勢理論首先由邁克・波特提出,建立在傳統的“結構―行為―績效”的產業組織學理論基礎上,認為產業結構決定了產業內的競爭狀態,並決定了企業所能採取的行為和戰略,最終決定了企業的績效。波特的產業結構理論的重點在於:對企業來說要想獲得競爭優勢,關鍵是選擇正確的產業,並且在這個產業中保持有利的競爭位勢。戰略業務單元理論是企業大量使用BCG矩陣來指導併購活動的模式,這種併購方式更多地關心各個業務單元的財務業績,忽略了各個業務單元之間的相互作用和協同關係,造成各個業務單元之間相互獨立,出現協調與控制上的問題。

　　以提高企業核心競爭力為核心的併購理論,注重併購物件與自身企業核心競爭力的融合,併購的目的在於構築企業的核心競爭能力。這個理論認為,每個企業都是獨特資源與能力的集合體,不同企業不可能擁有完全相同的戰略相關資源與能力,企業資源也未必可以自由流動。核心競爭力理論的提出,為併購戰略提供了一條主線,是對前期只注重財務業績的非相關多元化併購的一定程度上的批判。

　　二、企業併購的戰略模型

　　一多元化戰略

　　多元化戰略是指企業的經營已超出了一個行業的範圍,向幾個行業的多種產品方向發展,是企業的一種向外擴張戰略。一般地說,多元化經營可以把企業的經營風險分散到多個行業或多種產品,企業在一個方面的損失可以在其他方面得以彌補,降低單一經營所面臨的風險,增加企業經營的安全性。它的主要理論依據是投資組合理論和戰略協同效應理論。

　　企業實現多元化戰略的途徑有以下兩種:一是在企業內部原有基礎上,增加裝置和技術力量,逐步向其他行業擴充套件;二是從企業外部併購其他行業的企業,這是實現多元化經營的一條快捷途徑。多元化戰略有兩種形式:中心多元化和混合多元化。中心多元化又稱相關多元化,是指雖然企業新發展的業務具有其新的特徵,但它與企業原有的業務具有戰略上的適應性,它們在技術、工藝、銷售渠道、市場、產品等方面具有共同的或是相近的特點。

　　混合多元化又稱不相關多元化,即企業新發展的業務與原有業務之間沒有任何戰略上的適應性。實行混合多元化戰略主要是因為企業想退出原有的衰退產業或改變企業對某一項業務過分依賴的狀況。20世紀70年代中期以來,西方國家的許多企業開始通過併購與自己處於不同行業的企業的方式來使自己的資產和經營分散化,試圖以此來降低經營風險,保證收益的穩定。

　　從理論上講,兩個企業的現金流之間的相關性越小,併購的結果就越能產生較強的穩定性。實際經濟生活中,既存在著在多元化經營和分散風險上取得成功的例子,也存在著一些與此相反的事實。有些企業由於多元化經營而帶來了經營上的困難,甚至因此而產生重大的損失。如美國的國際電話電報公司多年來一直經營得很成功,但當它買進大陸麵包公司和希爾頓飯店後,對新的業務感到束手無策,結果不但沒能經營好新業務,反而影響了公司本身電話業務的發展。美國通用電氣公司根據自己的經驗,提出了多元化戰略的三條準則:

　　1多元化經營應建立在專業化的基礎上,能利用專業化形成的核心專長和核心競爭力。據統計,圍繞企業核心能力進行的併購,成功率可以達到75%,沒有核心能力的企業進行併購,失敗率高達70%。企業在確定是否實行多元化併購戰略時,首先要明確自己的核心能力,並儘可能使併購的業務能夠強化企業的核心能力。

　　2為多元化業務制定必須實現的投資回報率指標,根據該指標對多元化投資專案進行分析。只有能達到這一指標的多元化投資才能夠接受。一般企業為多元化投資確定的投資回報率是12%。

　　3多元化業務的市場佔有率應能名列前茅。

　　二產品生命週期理論

　　產品生命週期假設認為,大多數產品從投入市場開始,到最終被新的產品所代替而退出市場為止,所經歷的時間可以被清楚地劃分為引入期、成長期、成熟期、衰退期4個階段如圖l所示。

　　圖1不僅顯示了生命週期中4個階段的銷售量,顯示了相應的利潤和現金流。在引入期,利潤是負;進入成長期後則很快上升;到成熟期後將逐步下降。現金流則在引入期和成長期都是負的――表示需要投入資金,在成熟期和衰退期先期投入將得到回收。現將產品生命週期各個階段的特點分述如下:

　　1引入期。產品剛剛進入市場,競爭者較少,產品只被有限的消費者認識和接受,銷售量緩慢增長。在這一階段,由於將產品引入市場需要支付鉅額的費用,現金流為負數,利潤幾乎不存在,甚至虧損。

　　2成長期。通過廣告、宣傳等促銷手段使顧客開始接受並爭相購買這種產品,銷售額和利潤迅速增加。當增長機會越來越明顯時,新的競爭者開始進入市場,業務將在更大的市場上得到持續不斷的拓展。要想在一個不斷增長的市場上保持一定的市場佔有率仍需要投入大量資金,在這一階段現金流一般是負。

　　3成熟期。產品已被大多數消費者所接受,潛在的客戶越來越少,銷售額是有所增加,但增長速度開始下降。為了對抗競爭者、維持產品的市場地位,營銷費用日益增加,利潤穩定或開始下降。在這一階段利潤足以抵償投入的資金,現金流是正的。

　　4衰退期。銷售額和利潤已明顯下降,產品在技術上、經濟上均已老化,市場上已出現新的可以替代的產品。企業應當考慮及時將產品佔用的資金轉投到其他更有利的新產品上去,這可以通過收購企業來完成。

　　對任何一個企業而言,大多數產品都存在一個有限的市場生命週期,對那些技術變革迅速的產業來說更是如此。一個企業要實施產品多元化戰略,最好能使自己所生產的各種產品處於生命週期的不同階段,這對企業穩定現金流而言是非常重要的。企業的管理人員應該清楚地認識到:企業如果僅生產一種產品,當這種產品處在其生命週期的衰退期時企業的現金流可能會下降。在併購其他企業的時候,應該清楚地知道,目標企業的產品正處在生命週期的哪一階段,以便確定收購中所投入的資金是否能夠很快得到回收。

　　三經驗曲線

　　隨著一個企業生產某種產品或從事某種業務數量的增加,經驗不斷地積累,其生產成本將不斷下降,並呈現出某種規律。經驗曲線描繪的就是這種成本不斷下降的規律。經驗曲線又稱學習曲線,是評價企業戰略地位的一個重要工具。

　　不同行業的經驗效應是不同的,不同行業有不同斜率的經驗曲線。即使在同一行業的不同企業也有不同斜率的經驗曲線,它可以通過對歷史資料的迴歸求出。導致成本下降的經驗效應的原因,在不同產業中也是不同,如在勞動密集型產業中,學習過程明顯是一個關鍵因素;在石油化工等資本密集型產業中,工廠規模和技術進步則可能是非常重要的因素。

　　累積產量的增加導致單位產品成本的下降,使得市場佔有率成為確定一個企業在某一產業中戰略地位的一個重要因素。對一個企業而言,高的市場佔有率能夠帶來高的累積產量,這意味著企業能夠從中獲得更大的成本優勢,成本優勢的增加必將提高企業的盈利能力。也就是說,一個企業如果具有高的市場佔有率或具有最大斜率的經驗曲線,那麼,它將成為該產業中的價格領導者,其他企業只能是價格的接受者。相反,一個不是價格領導者的企業要想通過努力來提高其市場佔有率,則要付出很高的代價。

　　參考文獻

　　[1]張新.《併購重組企業是否創造價值》.《經濟研究》.20036

　　[2]劉春草,沈風武.《企業併購的組織結構設計與成本優化》.《中國管理科學》.20048

　　[3]曹玉貴.《基於訊號博弈的企業併購交易行為分析》. 《南開管理評論》.20055

　　篇2

　　淺析企業組織管理戰略

　　【文章摘要】

　　中小企業發展伴隨時代的發展，其所處在的外部環境也越發地複雜和多變。鑑於企業內部組織結構和周圍環境有著緊密的聯絡，兩者之間的變化存在著相伴相生的關係。因此，中小企業為了在當前激烈的市場競爭中取於優勢地位，最終獲得可觀的經濟效益，中小企業就必須從企業內部入手，並加強對外部政策環境的判斷，建立高效合理的企業內部組織結構。

　　【關鍵詞】

　　中小企業;組織管理;創新;途徑

　　0 引言

　　眾所周知，中小企業在我國經濟體系中擔當著重要角色，然後當前，中小企業所需面臨的外部環境已越來越複雜。企業內部組織結構和周圍環境之間存在著較強的聯絡以及相互作用，因此隨著周圍環境的改變，企業內部組織結構也會隨之出現變化。另外，倘若企業的內部組織結構出現了問題，那麼企業的整體工作效率就會降低，資訊傳遞工作也會受到阻礙。在這樣的情況下，企業管理者和員工之間就無法進行順利有效的交流，企業也無法準確獲得市場上消費者的需求資訊。另外，內部組織結構的不完善還會阻礙企業對外部環境的變化情況進行捕捉，使企業在運營過程中需面臨更多的風險。隨著時代的進步以及市場競爭的日益激烈，中小企業要想取得穩步、健康發展，就需從企業內部結構入手，由內向外進行不斷提升，並結合自身發展情況對科學合理的企業內部組織結構進行建立。

　　1 中小型企業組織管理問題所在

　　1.1企業內部沒有進行明確職能劃分

　　1.1.1未對工作範圍以及職能進行明確劃分

　　具體而言，我國中小企業都不具備較大的規模，生產量也較小，因而企業內部的勞動分工以及職能劃分往往得不到重視。在許多中小企業裡面，員工的工作範圍以及職能未合理的劃分和明確，因而企業的生產工作就會受到嚴重影響，失去原有的科學性以及專業性。與此同時，員工的工作熱情也無法得到調動。

　　1.1.2組織管理粗放，效率低，制度管理不到位

　　受文化以及歷史因素的影響，在組織管理方面，我國諸多中小型企業的管理者所施行的是“人治”。在我國許多中小型企業中，科學合理的管理制度都是較為缺乏的，即使建立了相關的管理制度，企業也並未進行嚴格執行，因此就使得制度失去了可操作性。另外，在中小企業具有了一定規模之後，不科學、不合理的組織管理模式就會在極大程度上阻礙企業的有效執行。

　　1.1.3企業組織形式和決策模式過分集權，造成巨大的決策風險

　　受各種因素的影響，在我國，諸多中小企業在創業初期所施行的就是一種個人決策機制、家長制管理模式。在組織形式上，具有高度集權特點的直線型組織結構往往得到了廣泛採用。當企業處於建立初期或是經營規模很小時，經營管理過程中所面臨的問題都是較為簡單的，處理起來也很容易。但隨著企業的不斷髮展以及企業規模的日益壯大，企業所需面臨的問題也愈加複雜多變，因此在進行決策時，個人的能力以及知識含量是極其有限的，決策結果容易受到個人偏見和情緒的影響。在這樣的情況下，企業的決策模式和組織形式就會高度集中，為企業管理者所控制，這必將打破企業健康穩定發展的路線。

　　1.2問題所在原因分析

　　1.2.1缺乏戰略藍圖

　　對於中小企業的穩步發展而言，科學合理的發展戰略處於極其重要的位置，是推動企業進步的保障。發展戰略在施行的過程中則對組織結構提出了很高的要求，倘若企業的內部組織結構不具科學合理性，那麼企業戰略發展的相關要求就很難得到滿足，企業的長效穩步發展也會隨之遭到阻礙。

　　1.2.2組織結構設計不合理

　　對我國諸多中小企業的發展現狀進行深入調查和分析可知，其組織結構的職能設計是不夠完善和明確的。雖然，一些中小企業對董事會、監事會以及各類業務部門進行了設立，但這些部門卻形同虛設，沒有起到實際效果。另外，在一些中小企業中，各部門相互獨立，也未進行深入的溝通和交流，因此在工作中就很難了解到對方的工作流程以及具體工作制度。

　　1.2.3所有權歸屬不明確

　　受各種因素的影響，我國大部分中小企業的經濟成分都是較為複雜的，資產歸屬不明確、財產關係不清等問題大量存在。主要體現在一股獨大以及產權封閉等問題使得企業形成了個人決策、家族式管理的機制，不僅阻礙了企業管理工作的正常進行，還使企業失去了吸引人才的機會。此外，在中小企業中還存在著個人決策和家族式管理現象，這必然導致企業的權利高度集中在某個特定的高階管理者和家族手中。如此，企業員工的工作熱情就會降低，他們的創新意識以及進取精神也會隨之受到影響。由此可見，所有權歸屬不明這一問題也是阻礙企業內部組織結構得到完善的一大因素。

　　2 中小型企業進行組織創新的途徑

　　2.1對學習型組織進行建立

　　在著作《第五項修煉》中，來自麻省理工學院的彼得聖吉教授提出了這樣的看法：倘若企業要想獲得深入發展，在激烈的市場競爭中騰飛，那麼就需對學習型組織進行建立。那麼，何為學習型組織?它是一類涵括了自我學習、自我提升、自我發展以及自我超越為目標追求的創新型組織就。自我完善、系統思考、共同願景、共同學習、革新心智模式是學習型組織最為核心的五大要素。，即。在管理界看來，對學習型組織的建立而言，“五項修煉”是極其重要的。筆者結合我國中小企業的現狀，為國內中小企業搭建學習型組織提供以下幾點建議：

　　1加強企業文化建設。企業文化不是企業乃以生存發展的靈魂，更是企業穩步發展的支撐。合理正確的企業文化能在極大程度上影響員工的工作態度以及言行舉止。所以，企業就需對企業文化的建設進行高度重視，並採取相關措施培育出企業的行為準則以及核心價值體系，旨在使企業的文化凝聚力得到有效增強。學習型組織與企業文化建設之間是緊密聯絡的，在對學習型組織進行建立時，中小企業同時也可對企業文化進行完善，將兩者的發展結合在一起，以企業文化建設為支撐，將學習型組織的內在核心要素滲透和融入到企業文化建設的全過程中去，使得學習型組織成為企業文化建設工作中必不可少的一部分。 　　2建立學習型組織要以人為本。超越自我、提升自我是學習型組織的目標。只有學習型組織中的每一位成員都將對新知識、新技能渴求轉為我要學習、我要提升的內在追求，才能從真正意義上實現個人能力素質的質的飛躍，進而促進整個組織的提升。因此，建立學習型組織，就需將自我學習、自我完善、自我發展以及自我超越作為出發點以及最終目標，進而使企業的整體學習能力、競爭能力得到有效提升。

　　3從自主學習、團體學習向組織學習轉換。依靠組織學習，企業能在發展的過程中實現革新和創新，並建立起一個具有系統性、完整性、多樣性的新型組織，為員工提供一個可展示自我、實現自我價值的平臺，讓員工們都能在工作中找到自己的價值。

　　4企業的決策者要轉換領導角色。在對學習型組織進行建立的過程中，企業決策者需積極轉變角色，由之前的領導者轉變為組織構建的設計師、企業資源的整合者、員工熱情的激勵者等。運用轉換角色的方法，企業管理者不僅能使企業的決策過程更具科學性，還可更好地激發員工工作的積極性。

　　由此可知，對中小企業而言，建立學習型組織的過程既是深入發展的過程，更是對自身進行全面完善的過程、積極創新的過程。因此，在對學習型組織進行建立時，中小企業就需認真對待，將其作為一項長期的工程來完成，持之以恆，切不可急功近利。

　　2.2業務流程重組

　　所謂業務流程重組，是指以業務流程為改造物件和中心、以關心客戶的需求和滿意度為目標、對現有的業務流程進行根本的再思考和徹底的再設計。它要求組織高管層面有完善的業務流程重組管理計劃與實施步驟以及對預期可能出現的障礙與阻力有清醒認識。

　　通過業務流程重組，使得企業在成本、服務、質量以及速度等方面取得革新和完善，使企業能對現代企業經營環境進行適應，並獲得可觀的經濟效益就是進行業務流程重組的核心目的。另外，業務流程的重組包含諸多方面，即人的重組、組織結構的重組、技術的重組以及企業文化的重組。從實際經驗出發，筆者對業務流程重組需遵循的基本準則進行了提出：

　　1實現重職能管理向重流程管理的轉變。業務重組理論認為，部門間職能的界限並不有利於業務流程的重組再造，只有以客戶體驗和流程產出為核心，打破部門間職能界限，並對各部門間的活動進行協調，才能實現企業的工作效率提升。

　　2注重員工的評價體系。業務流程都是需由員工來進行操作的，因而企業就需對員工個人創造性以及能動性的發揮進行高度重視。具體而言，就是在考評體系工作中落實流程管理，旨在引導員工對整體流程的效率以及質量進行高度重視，而不僅僅將自己的能力侷限在特定的職能範圍內。

　　3對資訊科技進行運用。對於流程的運作而言，資訊傳遞工作是極其重要的。因此，為了使資訊的及時蒐集、處理、傳遞得到保障，企業就需對先進科學的資訊科技進行巧妙運用。

　　4實現整體流程高效化。按照傳統的職能管理模式，企業某一產品的整體業務流程通常是被分割為諸多不同的部分，在這樣的情況下，各部門經理、職員就會僅僅關注本部門的效率，而忽視了整體效率。但整體流程最優卻是BPR所強調的，也是進行業務流程重組所需遵循的重要原則。

　　3 結語

　　面對激烈的市場競爭以及複雜的外部環境，中小企業要想獲得穩步發展、取得較好的經濟效益，就需從自身的實際情況出發，由多方面入手，對科學合理的內部組織管理結構進行建立，最終提高企業的應變能力。

　　【參考文獻】

　　[1]左婷，王志章.基於組織行為的企業文化構建研究[J].山東社會科學. 201203 .

　　[2]張豔.浙商企業經營風險預警成熟度與風險防範管理績效關係研究[D]. 浙江工業大學2012.

　　[3]王亞男.基於資訊系統的企業資訊管理戰略投資探討[J].中國商貿. 201121.