企業戰略預算管理論文範文

　　戰略是企業持續發展的指路明燈,預算是執行企業戰略的重要手段。下文是小編為大家蒐集整理的關於的內容，歡迎大家閱讀參考!

　　篇1

　　試論企業戰略的全面預算管理

　　一、全面預算 管理與企業戰略的關係

　　一般來說,企業戰略是涉及企業長遠 發展的、巨集觀層面的方案設計,而企業預算一般只針對企業下一年的財務收支情況和營利狀況進行描述和規劃。企業預算是企業戰略目標的實施載體,戰略目標具有巨集觀性、方向性的特點,而預算具有具體性、可實施性的特點。預算管理與企業戰略存在必然的 聯絡。

　　一預算直接支援企業戰略的實現。企業戰略是要通過其他各項措施來得以實施的,而資金上的支援是實現企業戰略的關鍵性要素。企業戰略決定預算目標,預算是對企業戰略重點與管理方針的基本描述。企業戰略雖然明確了未來的具體目標,但戰略的執行需要通過預算保證資源的落實和通過預算對戰略執行的財務結果實施控制。

　　二企業戰略指導預算的編制。企業戰略的不同決定了企業的發展思路與方針的差異,所以不同型別的企業和同一企業不同發展階段的預算管理目標與重點是不一樣的,因此預算的編制必須適應和體現企業戰略的變化。不同的戰略對預算的要求不同,從這個意義上說,預算也必須以戰略為導向才能對戰略起到支援。

　　三預算管理具有戰略性。企業戰略是企業長期經營的總括方針,應該體現在年度預算中,而預算作為一種行動的安排,使得日常的經營活動和企業的戰略部署得以溝通,形成具有良好迴圈的預算系統。企業戰略如果沒有預算作為支撐,它將不具備操作性;而沒有戰略做引導的企業預算將是沒有目標的預算,難以提升企業價值。以企業戰略為基礎的全面預算管理將推動企業提升核心競爭力,使企業在一個更高的水平上發展。從這個角度來看,預算管理也可看作是企業戰略的一個重要構成部分。

　　二、全面預算管理的預算起點

　　預算起點模式主要有以銷售為起點的模式、以成本為起點的模式和以現金流量為起點的模式等。隨著產權主體的明晰化,以及出資者對經營者約束的強化,出現了以利潤或出資者權益為起點的預算模式。現在又出現了以 經濟增加值為核心的全面預算管理模式,等等。預算起點的不同會形成不同的企業預算管理模式。

　　一以銷售為起點的預算管理模式。以銷售為起點的預算管理模式是以銷售預測為基礎,根據銷售預算考慮期初、期末存貨變動情況來安排生產,保證生產順利進行的各項資源的供應和配置。以銷售為起點的預算管理模式的優點主要有:實現以銷定產,符合市場發展的需求;能夠減少資金沉積,提高資金使用效率;不斷提高市場佔有率,使企業快速成長。缺點主要有:可能會造成產品過度開發,忽略成本的降低,出現過度賒銷,可能增加企業壞賬損失,不利於提高企業利潤和企業長遠發展。

　　二以利潤為起點的預算管理模式。這裡是指 會計利潤,宗旨是實現企業價值最大化。這種模式下,預算編制的起點是利潤,這促使企業千方百計增加收入、降低成本,以保證目標利潤能順利實現。該模式優點主要有:有助於使企業管理方式由直接管理轉向間接管理;激發員工積極性,明確 工作目標;有利於增強企業集團的綜合盈利能力。缺點主要有:可能使企業只顧預算年度利潤,而忽略企業的長遠發展;可能導致企業只顧追求高額利潤,增加企業的財務和經營風險;可能促使企業採取一系列手段虛降成本,利潤虛增。

　　三以成本為起點的預算管理模式。此種模式下,預算編制以成本預算為起點,預算控制以成本為主軸,預算考評以成本為主要指標。在明確企業當前實際情況的前提下,通過市場調查,形成一套系統完善的成本預算指標,進而將之分解到各級責任單位和個人,並設計出相應的以成本指標完成情況為考評依據的獎懲制度,使責任單位和個人的權責利緊密相關。其優點主要有:促使企業採取各種方式降低成本,從而提高盈利能力;有利於企業採取低成本擴張戰略,擴大市場佔有率。缺點主要有:可能會只顧降低成本,而忽略新產品開發或產品質量。

　　四以現金流為起點的預算管理模式。此種模式下,企業主要以現金流量為主要依據進行預算管理。資金管理部門根據企業的財務狀況和各單位的現實需要,按照“量入為出”的原則進行統籌安排,設定現金流量預算數。其優點有:有利於增加現金流入,控制現金流出,能夠實現資金收支平衡。缺點有:預算資金投入較少,不利於企業高速發展;預算政策比較保守,可能會促使企業錯過發展的良機。

　　五以經濟增加值EVA為起點的預算管理模式。經濟增加值指企業利潤減去資本成本總額後的餘額,是衡量經濟 組織價值和財富創造的標準。EVA是所有成本被扣除後的剩餘收入,反映一個企業在經濟意義上而不是會計意義上是否盈利。

　　三、全面預算 管理的預算內容

　　一般企業全面預算的內容包括經營預算、資本預算、籌資預算和財務預算。經營預算是反映預算期內企業可能形成現金收付的生產經營活動的預算,一般包括銷售預算、生產預算、直接材料預算、直接人工預算、製造費用預算、產品成本預算、營業成本預算、採購預算、期間費用預算等,企業可根據實際情況具體編制。資本預算是企業在預算期內進行資本性投資活動的預算,主要包括固定資產投資預算、權益性資本投資預算和債券投資預算。籌資預算是企業在預算期內需要新借入的長短期借款、經批准發行的債券以及對原有借款、債券還本付息的預算,主要依據企業有關資金需求決策資料、發行債券審批檔案、期初借款餘額及利率等編制。財務預算主要以現金預算、預計資產負債表和預計損益表等形式反映。現金預算是按照現金流量表主要專案內容編制的反映企業預算期內一切現金收支、資金籌集和運用詳細情況的預算。它以經營預算、資本預算和籌資預算為基礎,是企業在預算期內全部經營活動和諧執行的保證。預計資產負債表是按照資產負債表的內容和格式編制的綜合反映企業期末財務狀況的預算報表。預計損益表是按照損益表的內容和格式編制的反映預算執行單位在預算期內利潤目標的預算報表。

　　四、全面預算管理的預算方法

　　一彈性預算。彈性預演算法又稱變動預演算法、滑動預演算法,是在變動成本法的基礎上,以未來不同業務水平為基礎編制預算的方法。彈性預算擴大了預算的範圍,能更好地發揮預算的控制作用,同時也能夠在客觀基礎上對預算的實際執行情況進行評價與考核。

　　二零基預算。零基預算是指在編製成本費用預算時,不考慮以往 會計期間所發生的費用專案或費用數額,而是以所有的預算支出為零作為出發點,一切從實際需要與可能出發,逐項審議預算期內各項費用的內容及其開支標準是否合理,在綜合平衡的基礎上編制費用預算的一種方法。

　　三概率預算。概率預算是對具有不確定性的預算專案,估計影響某一預算指標的有關因素髮生各種變化的概率,通過加權平均計算有關變數在預期內的期望值而編制的預算。

　　五、全面預算管理的程式

　　企業編制全面預算,一般應按照“自上而下,自下而上,上下結合、分級編制、逐級彙總”的原則,並遵循“三下兩上”的流程進行:

　　一一下:董事會下達目標。董事會根據企業經營戰略和預算期 經濟形勢的初步預測,一般於每年9月底前提出下一年度企業財務預算目標,包括銷售或營業目標、成本費用目標、利潤目標和現金流量目標,並確定全面預算編制政策,由預算管理委員會下達各預算執行單位。

　　二一上:預算執行部門編制上報。各預算執行單位按照預算管理委員會下達的預算目標和政策,結合自身特點及預測的執行條件,編制本部門預算方案,於10月底前上報企業財務管理部門。

　　三二下:審查平衡。企業財務管理部門對各預算執行部門上報的預算方案進行審查、彙總,提出綜合平衡建議。在審查過程中,預算管理委員會應進行充分協調,對發現的問題提出初步調整意見,並反饋給有關預算執行部門修正。

　　四二上:審議批准。企業財務管理部門在有關預算執行單位修正調整的基礎上編制出企業財務預算方案,上報預算委員會討論。對於不符合企業 發展戰略或財務預算目標的事項,企業財務預算管理委員會應責成有關預算執行單位進一步修訂、調整。在討論、調整的基礎上,企業財務管理部門正式編制企業年度財務預算草案,提交董事會審議批准。

　　五三下:下達執行。企業財務管理部門對董事會或經理辦公會審議批准的年度總預算,一般在次年3月底以前,分解成一系列的指標體系,由預算管理委員會逐級下達各預算執行單位執行。

　　六、 總結

　　綜上所述,基於企業戰略的全面預算管理在預算管理的起點、預算內容、預算方法以及預算程式上都更全面、更科學、更有效。從國內外知名企業 實踐 經驗看,全面預算管理的推行能積極配合企業戰略的實施,有效推動企業經營和企業管理的改善。

　　篇2

　　試談企業預算戰略執行力

　　過去這些年，企業戰略管理與企業預算 管理各自為政、自成體系，都成為相對獨立的 管理控制的閉環，但越來越多的管理者對預 算提出了質疑，認為企業預算的剛性與企業 預算管理的環境變化不相匹配，企業預算嚴 重阻礙了企業戰略的實施。企業戰略是企業 的安身立命之本，企業預算是實現企業經營 目標的有效工具。如何將企業戰略與企業預 算結合起來，研究增強企業預算戰略執行力 成為企業預算管理生存的基礎與條件。眾多 企業開始意識到執行一個戰略遠比制定一個 戰略困難。制定戰略有時可以借鑑其他企業 的戰略，也可以請諮詢公司代勞，但是執行戰 略是其他任何人都不可以代替的，它需要企 業腳踏實地去落實去執行。因為戰略實施的 “環節遺漏”是能力缺陷的基本表現形式，所 以我們有必要查漏補缺，研究企業預算戰略 執行力是企業戰略實現的有力保障。

　　一、企業預算戰略執行力：理論內涵

　　企業預算戰略執行力是企業能力體系 下的概念。關於企業能力的內涵，有人總結 為八種觀點陳勁王毅許慶瑞，1995，如整 合觀、網路觀、協調觀、組合觀、知識載體觀、 元件構架觀、平臺觀和技術觀等等。有人則 提出，從哲學的角度看，能力是某個社會主 體對客觀世界所發揮的作用力;從經濟學角 度看，能力可理解為個人或組織將資源轉化 為社會財富的作用力黃津孚，1996。筆者 認為，企業能力是企業所具有的直接影響企 業活動效率和效果的作用力;企業戰略能力 是企業所具有的影響企業戰略活動效率和 效果的作用力，企業戰略能力又稱為企業戰 略執行力。企業必須藉助於各種工具對企業 進行管理，作為企業管理工具之一的企業預 算，有著實現企業戰略目標不可推卸的責 任。研究企業預算的戰略執行力，可以防止 企業預算管理戰略指導缺失，增強企業預算 的環境適應性：可以防止企業預算管理戰略 實施行為缺失，增強企業預算戰略執行力。

　　增加企業預算戰略執行力的動因從能力 產生角度看是對企業預算的認知、企業預算行 為和企業預算文化三個層面的互動與耦合，這 種觀點也基本符合杜蘭德的三維能力模型 Durand，2001。我們必須在認知上反映企業 預算的戰略執行力，建立以戰略為導向的企業 預算管理模式;在企業預算行為上以社會網路 結構理論為基礎，建立以經濟因素與社會因素 共同作用的顧客價值為企業預算行為戰略指 導，構建與戰略相匹配的組織行為體系;文化代 表著價值、信念、規範等等，並與知識、行為配 合。進而提供企業預算管理模式的合理性證明。 認知企業戰略與企業預算，成本動因從微觀看 是作業的函式，從巨集觀看是成本戰略的函式。作 業管理更多地體現在作業預算上。研究企業預 算戰略執行力的動因，是我們研究企業預算管 理戰略執行力的起點。從行為上看，企業戰略以 企業長足發展為行為準繩，主要研究顧客價值 的實現、企業核心競爭力的維持，並以非財務指 標為主要考核標準;企業預算以企業短期價值 實現為行為目標，主要研究企業權益淨利率、資 產報酬率等，並以財務指標為主要考核標準。筆 者認為，行為上的一致性強調目標上的一致性 企業預算長遠目標應以企業戰略為基礎，而短 期目標則應以作業為基礎，以戰略為導向的作 業優化成為企業預算的現實目標。從文化上看， 企業預算提倡的是一種剛柔相濟的企業文化， 柔性預算主要與企業戰略、行業組織模型相聯 系，為企業預算的戰略適應性提供廣闊的空間; 剛性預算主要與企業內部條件、資源基礎模型 相聯絡，為企業預算的戰略提供資源稟賦支援。 基於企業預算管理動態能力環境，必然要求企 業戰略的動態性，企業戰略的動態性也必然要 求企業文化做出相應的改變。動態文化要求企 業遞增學習壓力，並使知識成幾何級數增加，這 反過來也增加企業環境“突變”的可能性，最後 陷入文化、認知與行為的三者耦合與互動的“速 度陷阱”，這種“速度陷阱”卻是現行企業預算所 需要的理想狀態。

　　二、企業預算戰略執行力：以戰略為導 向的預算模式

　　制定企業戰略主要考慮企業外部市場 和競爭狀況，企業預算管理主要考慮企業內 部資源的限制，兩者所遵循的預測模型有著 本質的區別，只有將企業預算管理體系溶入 企業戰略之中，才能全面考慮企業管理的內 部與外部環境，實現雙向調整的雙向互動的 閉環，使企業預算管理具有戰略的可執行 性。因此，在制定預算過程中為防止企業預 算戰略執行力的缺失，必須建立以戰略為導 向的預算管理模式。以缺陷管理思想為指 導，將把為實現企業預算管理管理目標企業 應具備的要求能力與企業實現具有的能力 進行對比，找出企業預算管理戰略能力缺 口，從企業預算管理制定編制環節入手，消 除其戰略能力缺口，並不斷採取措施，增強 企業預算管理的戰略執行力。

　　首先，應將企業預算管理以戰略為導向 提上企業預算管理的日程。戰略只是一個寬 泛的概念，如果我們不對企業預算管理環境 進行定位，就不能找到企業預算管理環境變 化的動因。把企業預算管理戰略的重心放在 顧客價值，重點研究顧客價值與企業預算之 間的共生與互動，能有效增加企業預算管理 的戰略相關性與有效性。企業顧客價值是企 業戰略的濃縮，企業的任何戰略都以顧客價 值的實現為目標。企業預算長遠目標應以企 業戰略為基礎，因此企業預算管理的長遠目 標也就確定為企業顧客價值最大化，這一觀 點與企業價值最大化觀點並不矛盾，顧客價 值理論在顧客與企業之間有著一種“雙贏” 與“利益共享”的共識。企業預算管理是企業 實現長期發展戰略的基石。選擇顧客價值最 大化作為企業預算管理戰略環境的基點，也 就決定了企業預算具體目標的基本取向，這 有便於企業持續不斷地認識顧客價值的變 化，並以經驗曲線積累經驗，從而確定企業 具體的預算行為準則。

　　其次，解決好以作業為基礎以戰略為導 向的預算調整與財務預警是提高企業預算 戰略執行力的難點。預算中財務預警度的選 擇與企業預算管理強度相關;預算調整度的 選擇與預算管理柔性相關。我們應該從單一 關鍵指標研究出發，並從產業、行業、企業生 命週期三個角度以作業為基礎建立預算調 整與財務預警測度系統，採用現實測試法， 測試企業財務預警偏離度與預算調整標準 不同對企業預算戰略執行力的影響。

　　三、企業預算戰略執行力：戰略預算管 理工具整合

　　從社會調查中發現，我國大多數企業沒 有戰略，當然也就沒有以戰略為導向的預 算，也就更談不上企業戰略管理工具的應 用。部分企業雖然運用了戰略管理工具，但 是運用的戰略管理工具單一，戰略考核指標 多采用財政部1999年7月頒佈的《國有資 本金效績評價規則》中的主要指標，並沒有 根據企業的特點設計適合企業自身戰略特 徵的個性化考核指標，而且戰略考核指標也 並沒有根據企業組織分層、財權分層等將戰 略考核指標分解落實到低層管理組織。近年 來也有不少研究論文研究平衡記分卡戰略 管理工具，認為企業預算管理中提高企業戰 略執行力的管理工具就只有平衡記分卡。戰 略管理除了可以利用平衡記分卡戰略管理 工具之外，還可以將企業管理中其他戰略工 具融入企業預算管理之中。這樣，可以有效 克服平衡記分卡戰略工具的管理缺陷，做到 戰略管理工具在企業預算中的優勢互補。如 果以企業顧客價值最大化戰略目標為企業 預算管理的長遠目標，那麼也就確定了企業 戰略管理工具選擇運用標準。只有在資訊共 享下才能提升各經營單位的協同作用，共享 資訊的資訊質量、資訊的全面性是預算管理 的技術要件，戰略管理工具在企業預算中的 應用，是各種戰略工具提供的資訊對企業預 算管理資訊的補充。

　　平衡記分卡BSC的評估指標來源於 企業戰略，它把組織的使命和戰略轉化為有 形的目標和衡量指標。但是平衡記分卡沒有 從上至下的系統的衡量標準，帶有較強的主 觀色彩。如，平衡記分卡沒有確定不同企業 戰略中四個維度在不同管理層次的比重及 每個維度內部指標的比重結構;再者，平衡 記分卡要求高質量的管理資訊，如果受資訊 質量的限制，就會影響平衡記分卡戰略管理 的有效性。筆者認為，應引入標杆管理又稱 基準管理體系來彌補平衡記分卡的不足。 每個企業都必須以標杆管理資訊為標準付 出全部力量和代價去爭取在整個行業、地 區、甚至全世界的領先地位，是一種擺脫傳 統的封閉式管理方法的有效工具。我們無法 想象，一個參與市場競爭的企業如果不知道 其產品、服務或流程方面的行業、地區、甚至 全世界的最高標準，還能否成為行業的領頭 羊。我們如果把標杆管理與平衡記分卡結 合，將兩者資訊放入企業預算管理資訊平 臺，則完全可以對平衡記分卡所帶有主觀色 彩的資訊缺陷進行彌補。同樣我們可以運用 從平衡記分卡發展來的戰略地圖、公司資源 規劃系統ERP、戰略企業管理系統SEM、 管理駕駛艙等戰略管理工具與企業預算信 息平臺結合，有利於幫助企業高層進行戰略 制定、戰略監控和優化，也有利於幫助較低 層次企業管理人員實施戰略。

　　我們把企業業績高於各經營單位的簡單 產出之和的現象叫作戰略溢位，戰略溢位強調 各經營單位戰略之間的相互影響。延伸擴充套件企 業預算管理的資訊範圍，提高企業預算管理的 資訊質量是戰略溢位管理的前提條件。必須在 各種管理工具所提供的企業預算資訊基礎上， 才能促進積極的戰略潛在溢位向真實有效溢 出轉化;或者相反，防止消極的戰略潛在溢位 損害業績，企業管理者才能感知到提供必要的 適當的資源來開發正向戰略溢位，減少必要的 資源來抑制消極的戰略溢位。

　　四、企業預算控制改進：提高預算戰略 執行力

　　雖然企業在市場競爭譜系的位置不同 對企業戰略有著重要的影響，但是市場結構 是企業在短時間內無法改變的事實，只有企 業的自身行為在短期與長期內對企業戰略 有著深遠的影響。以戰略為導向的企業預算 是企業行為規範的整合標準，企業預算管理 包括編制預算、執行預算和考核評價等環 節，每個環節都與企業戰略休慼相關。定位 準確的戰略是企業預算戰略控制的必要條 件。我們有必要在財權預算上查漏補缺，發 現企業戰略能力缺陷，彌補戰略實施“環節 遺漏”，改進企業預算管理。以財務基礎理論 為依據，將企業預算研究物件鎖定在“價值” 與“權力”上徐莉萍，2004，為提高預算的 戰略執行力，企業應該在“財”與“權”兩個方 面對企業預算加以改進。

　　一企業預算改進：權力視角戰略執行力

　　以戰略管理程式來確定企業權力的劃 分程式。每個年度的資源分配與預算分配， 會發生權力衝突與利益磨擦，解決的方法是 以理性的戰略取代權力的運作。沒有戰略規 劃的企業組織，其資源分配可能完全訴諸於 權力;有戰略規劃的企業組織，其資源分配 經由戰略管理程式得以強化。以企業權力劃 分程式來確定企業組織結構，在現行企業組 織中很少有組織會單純地採用企業組織結 構型別中的某一種型別，而是選擇各個結構 之間灰色區域的中間結構。不管採用何種結 構，權力都具有將各種組織結構糅合的能 力，並確保企業組織結構與時俱進。

　　在戰略、權力、組織三者關係中，權力是 聯絡戰略與戰略執行組織的中間環節，權力 也就成為決定企業預算戰略執行力的關鍵， 三者的匹配是實現企業戰略執行力的有力 保障。戰略決定集權與分權的程度，權力決 定企業組織結構的設計。企業所有者與高層 管理人員由於資訊的不對稱性，面臨著越來 越遠離市場與客戶的危險，大型組織裡過度 集權會使管理者無所作為，容易造成只注意 內部資源而忽略顧客價值;同時，企業戰略 決策與經營決策也由於市場的變化面臨著 快速反映風險，組織機構的精簡成為企業應 變的手段，企業需要更多決策權力的下放。

　　以“財權”為基礎的預算更多地考慮 了權力的制衡因素，而忽視了權力的分層控 制等相關內容。以“財權”為基礎的預算建 立在企業代理理論之上，對企業權力預算的 戰略改進，重點通過公司治理、財務治理向 企業內部改進並延伸。權力預算的業績評價 指標以投資報酬率為核心，主要適用於對企 業高層管理人員的激勵與約束，強化了預算 整合職能與業績考核職能，並與以財力為基 礎的預算的預測職能相分離。這有便於企業 預算職能的完善，化解預算職能間的矛盾。

　　二企業預算：財力視角戰略執行力

　　經營者以作業為主的價值預算不僅為企 業顧客價值戰略的實施奠定了堅實、可信的基 礎，使作業核算的標準化管理有了可靠的依 據，並且使企業經營者對企業作業操作人員有 了嚴格的考核標準。作業基礎預算ABB本身 既包含了資源的預算，也包含了作業的預算， 還包含有作業時間的預算，故可為企業顧客價 值戰略提供必要資訊。由於ABB以作業為編 制基礎，使得企業的作業活動可以很清晰地反 映企業的顧客價值的發展方向，將顧客價值戰 略與作業緊密地結合，從而有效地提高企業戰 略執行力。一般而言，使用作業成本資訊進行 戰略決策所採取的方法是假設推測分析法 “Whatlf”Analvsis。這種方法特別適合於分 析對新產品、新市場或新技術進行投資所帶來 的戰略影響。如果企業顧客價值戰略預算是企 業預算的第一層次，那麼，明確某項成本或費 用是否與戰略相關，是否可以避免就是預算 管理的戰略層次下的預算第二層次――預算 避免。如果某項成本或費用不能避免.接下 來的問題才是控制其發生數額。這是預算管理 的預算避免下的預算第三層次――預算控制。 只有在企業顧客價值戰略上避免成本發生，才 能從作業源頭上杜絕或消除浪費。

　　戰略改進、作業改進二者中戰略改進是 決定作業改進的動因，戰略改進成為決定企 業預算管理戰略執行力的關鍵。以戰略導向、 “作業”即財力或價值為側重點的預算則可 幫助高層管理者對中低層管理人員及操作人 員進行技術管理，強化預算的預測職能，並與 以權力為基礎預算的業績考核職能相分離。 從財權分層幹勝道，1998理論看。業績合同 中不僅存在權力的制衡，而且存在著權力的 分層。以“作業”為基礎的預算更多地考慮了 權力的分層控制因素，而忽視了權力的制衡， 與權力預算形成了互補關係。以“作業”為基 礎的預算建立在作業企業觀餘緒纓，2001 之上，企業戰略通過“顧客價值”、“價值鏈”、 “作業鏈”向企業內部改進並延伸。