著名品牌營銷案例與分析

　　市場是企業的方向，質量是企業的生命。做全國性市場，一定要先做一個試銷市場，要一點點來，快不得;做成了，真到做全國市場時，要做好營銷案例分析，快半步，慢不得!那麼下面是小編整理的相關資料，希望對您有所幫助。

　　一

　　三個案例告訴你悲情營銷怎麼玩

　　開春的寒流不時掠過街角那位衣衫襤褸的失明老人的身體。老人面前有一塊牌子，上面寫著“自幼失明”。路人行色匆匆，皆無動於衷，無人施捨一點給這位可憐的老人。英國詩人拜倫經過，看到這一幕，他輕輕蹲下，用粉筆在牌子上添了一句話：“春天來了，我卻看不見她。”詩人離去後，奇蹟出現了，人們紛紛把錢施捨給這位老人，讓老人十分驚訝。

　　“春天來了，我卻看不見她。”這句話激發了人們的同情心，讓人們紛紛伸出援助之手。

　　《孟子·告子上》曰：“惻隱之心，人皆有之。”看見他人痛苦，就像自己受苦，同情心驅使我們去幫助別人。古時候，人們防範災難的能力低下，在巨大的災難與痛苦面前，人們經常產生畏懼與絕望的情緒，唯一能做的事情就是同舟共濟、相互關心，分擔別人的痛苦和不幸，幫助別人渡過難關。這樣，同情就逐漸發展成為人類的一種內在美德。

　　同情心是人類道德的基石。美國教育家威廉·貝內特William J. Bennett在《美德書》裡指出，如果說勇氣是當別人面對困難時與他站在一起，那麼同情就是當別人感到悲痛時與他站在一起，同情是一種認真對待別人的現實，不僅是他的生活境況，還有他的內心世界、他的感情。它是一種與處於困境或不幸中的人結成夥伴，支援他，為他分憂的積極態度。

　　同情的生理基礎——催產素

　　神經生理學家發現，人類大腦分泌的催產素是一種與建立情感聯絡、共情有關的激素，能夠安撫神經系統，讓人產生積極的情緒。科學家讓受試者觀看一則身患癌症的小男孩的故事，在觀看過程中，檢測到受試者的大腦都釋放了催產素，並且產生量與受試者的悲傷程度相關。

　　共情，又稱同理心、同感等，是指能夠設身處地地理解別人、體驗別人內心世界的能力，這是現代心理諮詢師的一項基本技能。

　　催產素不僅能提升人們的同情心、共情心和情感共鳴，還能讓人們更慷慨、更寬容、更信任別人，減少恐懼，幫助人們維持健康的人際關係。科學家通過實驗發現，與對照組相比，受到催產素影響的實驗組給慈善組織的捐款明顯增多。如果這種化學物質在某人身上被抑制，他就會更多地顯示出自私的性格。

　　如果企業的營銷活動能使人們的大腦釋放催產素，人們就會覺得品牌或產品比較可信，從而容易建立信任關係。

　　悲情營銷案例集

　　經營同情心的方法較多，加多寶的“對不起”體、微信收費事件、蒙牛崛起等案例都很精彩，值得學習參考。

　　案例一：加多寶的“對不起”體

　　加多寶花費10多年時間將租借來的“王老吉”商標打造成國內馳名的涼茶品牌。由於商標使用權到期，所以要將其交還廣州藥業集團。將商標交還廣藥之後，為了延續此前在消費者心中的形象，加多寶通過文案技巧向消費者暗示，現今的加多寶涼茶就是從前的王老吉涼茶，但是這種打“擦邊球”的模糊說辭遭到廣藥的起訴。2013年1月，法院判決加多寶停止使用“王老吉改名為加多寶”“全國銷量領先的紅罐涼茶改名為加多寶”等宣傳用語。

　　眼見大勢已去，加多寶的營銷團隊該怎麼做呢?

　　傳統做法不外乎是：從輿論上痛斥廣藥不正當競爭，玩文字遊戲改廣告詞繼續宣傳，從法律上反訴廣藥壟斷霸權，宣告要上訴等。但是，老百姓無所謂誰是誰非，也不關心市場競爭——這些事情太無聊了!

　　2013年2月4日14時，加多寶官方微博開始“淚流滿面”，連發4條哭訴微博，以“對不起”體表明自己的立場。每張“對不起”圖片上都有一句話，每幅圖片中都有一個哭泣的小寶寶。

　　對不起!是我們太笨，用了17年的時間才把中國的涼茶做成唯一可以比肩可口可樂的品牌。

　　對不起!是我們無能，賣涼茶可以，打官司不行。

　　對不起!是我們出身草根，徹徹底底是民企的基因。

　　對不起!是我們太自私，連續6年全國銷量領先，沒有幫助競爭隊友修建工廠、完善渠道、快速成長……

　　加多寶的這4幅“對不起”圖片，調侃對手，正話反說，表面上是道歉、自嘲，實際上是喊冤、抗議，這種向公眾示弱，向對手示強，笑著自揭傷疤示人的風度，立刻博得了大眾的同情。不到2小時，“對不起”迅速成為“刷屏王”，被轉發4萬多次，獲得評論1萬多條。

　　加多寶這次“喊冤”微博的配圖堪稱經典，含淚哭泣的小寶寶們充滿了委屈，讓人瞬間產生憐憫之心，不少網友喊出了“寶寶，加油!”的口號。

　　加多寶推出“對不起”體後，廣藥推出了“沒關係篇”，可口可樂推出了“都怪我篇”，百事可樂推出了“別鬧了篇”，網友推出了“無所謂篇”等，熱鬧非凡，取得了良好的效果。

　　案例二：“微信收費”事件

　　微信要吸引使用者，就需要具有市場熱度，讓大眾持續關注、不斷談論。怎樣才能達到這一目的呢?製造一個“微信收費”的話題，就會有很多人反對，就會議論紛紛、熱熱鬧鬧，就有媒體免費傳播，必定能吸引大眾的關注。

　　2013年年初，騰訊製造的“微信收費”話題，似乎“地球人都知道了”。在微信朋友圈、QQ群、微博、論壇等場合，到處都是關於微信要收費的傳言和討論，很多人都在痛斥通訊運營商，力挺微信，運營商成為眾矢之的，而騰訊則從昔日網際網路行業的“公敵”變成了需要同情和保護的弱者。

　　事實上，從沒有哪家通訊運營商說過要對微信收費，只是騰訊自己“擔心”運營商要收費。使用者已經向運營商交了移動資料流量費，運營商絕對不可能再向使用者收取“微信費”;即使收費，也是由運營商向騰訊收取，或者由騰訊向用戶收取。但是，騰訊就是不說明“到底是誰要收費”和“是否要向用戶收費”。騰訊高管表示：“微信作為基礎服務，不應該有額外的收費，因為使用者已經在流量上付了最基礎的費用。”其實，這種說法可能會誤導大眾，讓人覺得騰訊不想收費，有人逼著騰訊向用戶二次收費。這樣一來，公眾的認知變成：運營商要收使用者的錢，大家要團結起來，與運營商大幹一場，阻止運營商收費。

　　騰訊通過“示弱”將運營商推向公眾的對立面，吸引大量憤憤不平的使用者替自己反對運營商;而自己作為“弱者”，收穫了大家的同情。無論是否真有其事，能否維權成功，廣大使用者與騰訊共同反擊“壟斷魔頭”的難忘經歷將大大增強雙方的感情，使微信的使用者量迎來又一撥爆炸性的增長。

　　案例三：蒙牛向對手“示弱”

　　1999年，牛根生創立了蒙牛。當時，內蒙古乳品市場的第一品牌是伊利，蒙牛名不見經傳。要想提高蒙牛的知名度，只能出奇制勝。蒙牛把標杆定為伊利，打出“爭創內蒙古乳業第二品牌”的口號，使消費者通過伊利知道蒙牛，產生“蒙牛似乎也很大”的印象。

　　1999年4月1日，呼和浩特市市民一覺醒來，發現呼市主要街道上的300多塊廣告牌全是蒙牛的廣告：“向伊利學習，為民族工業爭氣，爭創內蒙古乳業第二品牌!”一石激起千層浪，“蒙牛”成了呼市市民熱衷談論的話題。人們記住了蒙牛，也記住了蒙牛是“內蒙古乳業第二品牌”。5月1日，就在老百姓討論“蒙牛”的餘熱未散之時，呼市的300多塊“蒙牛”廣告牌卻在一夜之間被砸得面目全非，此案最終也未能告破，但蒙牛卻利用這一事件再次吸引了全社會的關注。

　　廣告牌可以被砸，但是把廣告印在產品包裝紙上，對手應該無可奈何了吧。於是，蒙牛在冰淇淋的包裝上打出“為民族工業爭氣，向伊利學習”的字樣。

　　牛根生白手起家，受盡競爭對手的刁難和打壓，他硬生生地捆綁行業老大，借老大之勢，同時以“弱者”之姿博得輿論的同情，在重重圍剿之中殺出了一條血路。

　　二

　　大雷物流貿易：放大經銷商的連線價值

　　“去中間化”“消滅中間商”已經成為這個網際網路時代的主流聲音，但是大連大雷物流貿易有限公司總經理、中國調味品經銷商商會會長劉大雷卻不這麼認為。

　　在他看來，作為廠家與終端的中間環節，經銷商的連線價值恰恰是其最大的價值，這種價值是任何企業、任何時代都取代不了的。

　　大雷物流貿易有限公司成立於2003年，主要從事調味品的代理，起初憑藉自身的物流服務能力贏得了家樂福、沃爾瑪等大型KA賣場的合作，並跟隨它們的腳步快速將網路遍佈東三省。但隨著現代渠道的不斷髮展，大型賣場特別是國際KA系統如沃爾瑪、家樂福等在東北地區也完成了區域性總倉的建立。面對這一變化，劉大雷對公司網路的整體佈局進行了調整，各地分公司的職能從客戶開發、物流配送轉變為日常的市場維護。但是沒過多久，隨著市場發展，成熟品牌和成熟產品的利潤逐漸降低，整個經銷商群體再次面臨轉型的抉擇，但與上次的情況不同，這一次僅僅靠內部調整是不夠的，必須尋找新的突破點。

　　經銷商做品牌更有優勢

　　這個突破點後來劉大雷找到了，就是“品牌化+平臺化”。為什麼選擇這個方向轉型?劉大雷的解釋是經銷商做品牌比廠家有優勢：第一，經銷商長期服務終端、直面市場，比廠家更瞭解終端商和消費者的需求，知道市場的需求點在哪裡，尤其是對於調料這種區域性很強的產品而言，這一點非常重要;第二，經銷商的渠道開發和服務維護能力是廠家不具備的，尤其是與夫妻小店的點對點對接能力，廠家談一單銷售沒有管理，而經銷商本身就有導購員、理貨員，所以無論是推大單品還是促銷都有優勢;第三，成熟品牌由於渠道費用的增長，給予終端的利潤越來越低，而新創品牌卻不一樣，還有很高的利潤空間，這對於終端拓展來說很有說服力。

　　當然與廠家相比也有劣勢，那就是產品。不過在劉大雷看來，這也不算問題，因為可以用自己的渠道資源換取優質廠家的合作，進行貼牌生產。劉大雷創立的調味品品牌叫“中調”，定位於中高階調味品，採用的就是代工貼牌模式，自身只負責品牌的運營和渠道維護，目前已經有榨菜、醬油、醋、麻油、腐乳等300個產品品類。

　　為什麼劉大雷能建立起這麼龐大的渠道資源?這就得說一下他的另一個轉型思路——平臺化。他認為，作為個體的經銷商都是分散的、力量微弱的，面對這種變局必須抱團合作，共同搭建起一個共贏的平臺。劉大雷除了是調味品經銷商，還擔任著另外一個職務，就是中國調味品經銷商會的執行會長，通過這層關係，他逐漸吸納商會會員入股成為戰略合作伙伴，共同運營中調品牌，這些會員經銷商的渠道資源自然就納入了進來，劉大雷講，他要找的經銷商不像廠家找代理那樣只是賣貨的，而是找合夥人，通過股權的形式捆綁在一起。持股聯銷體、平臺化、扁平化、區域性市場化是劉大雷品牌化和平臺化運作的幾個核心。

　　做品牌商選品很關鍵

　　對於經銷商轉型品牌商，劉大雷認為需要把握最關鍵的一點，那就是產品，一定要品質過硬，而且形成差異化特色。比如中調在選品上非常嚴格，前期對市場和終端充分調研，瞭解他們各自的需求，然後尋找資源，再對接生產廠家，最後根據市場反饋的資訊來設計包裝和定價。如何選品?劉大雷的做法就是發掘原產地的產品，比如中調的腐乳是找咸亨生產的，大家都知道王致和，其實咸亨是腐乳的原產地，比王致和還早，是受國家非物質文化遺產保護的。醋他們找恆順生產，料酒去紹興尋找生產廠家。劉大雷非常注重原產地的價值，他認為這樣的產品本身有歷史，會說話。

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