關於企業績效考評指標體系構建的思考

     摘要：隨著我國市場經濟體制的逐步完善，政府管理職能和企業監管機制都發生了根本性的改變，企業績效考評成為眾多決策者所關心的重點問題，許多企業認識到新的企業戰略和競爭環境需要新的績效考評指標體系，在價值鏈基礎上構建的企業績效考評指標體系能夠增強企業競爭力，為儘快財務目標奠定了基礎。
　　關鍵詞：價值鏈；企業績效；戰略目標
　　價值鏈在經濟活動中是無處不在的，企業雖然是一個相對獨立的個體，但它存在於該行業由供應商、生產商、銷售商和客戶等其他相對獨立的個體組成的價值鏈中，企業採購、生產、銷售等每個環節都要在這個價值鏈之中進行；企業績效考評是為了實現企業的生產經營目的，運用特定的指標和標準，採用科學的方法，對企業生產經營活動過程及其結果做出的一種價值判斷，其核心是比較所費與所得，力求用盡可能小的所費去獲得儘可能大的所得。
　　一、傳統的企業績效考評指標
　　長期以來,各國學者從不同的研究角度建立了不同的企業績效評價體系的框架模型,其中最具代表性的是國有資本金效績評價體系”、“平衡計分卡”（BSC）、“經濟增加值”（EVA）、“360度考核”等。
　　“國有資本金效績評價體系”，由績效評價制度、績效評價指標、績效評價標準、績效評價組織四個子系統構成。該細則給出了包括基本指標、修正指標和評議指標三個層次共28項指標在內的業績效考評指標體系。其中，基本指標和修正指標是財務指標，評議指標是非財務指標。
　　“平衡計分卡”在保留財務指標的同時引進了非財務指標，更多的給出了可以揭示企業業績的驅動因素，重視企業外部環境分析的非財務指標。但是在其指標的建立和量化方面及確定結果與趨動因素間的關係方面難度很大，有效實施的成本高，對企業的管理基礎與管理手段要求很高。
　　“經濟增加值”（EVA）就是稅後淨營運利潤減去投入資本的機會成本後的所得，EVA作為國企核心評價指標的困難在於：國企承擔過多非經濟目標，國企員工觀念上難以接受強調股東價值最大化的EVA；同時在實際操作過程中EVA的計算涉及多項調整事項，大大增加了使用EVA作為評價指標的複雜性和難度。
　　“360度考核”又稱為全方位考核，該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的，但是考核成本高，且考核培訓工作難度大，在我國許多企業並不具備實施360度考核的條件。
　　二、傳統的績效考評指標體系面臨的挑戰
　　隨著全球一體化的發展，企業績效考評不應該僅僅侷限於企業內部，而應該著眼於企業所在行業的價值鏈。因此傳統以財務指標為主的績效考評方法無法滿足這種戰略需求，不適應企業的發展，面臨著巨大挑戰。
　　1、以財務指標為主，過分重視短期財務成果。企業為了避免造成當前盈利水平下降，在短期業績方面投資過多，而長期價值創造方面投資過少，抑制了企業創造未來價值的能力。
　　2、未能揭示業績驅動因素。分析影響價值的驅動因素，是績效考評的一個關鍵，傳統的績效考評只反映企業綜合的業績，不能揭示業績的驅動因素，就不能圍繞價值鏈實現企業的戰略目標。
　　3、未能充分體現企業戰略目標。企業的戰略目標註重企業的長遠利益與可持續發展，以短期財務成果為主的績效考評，必然導致忽略了企業的戰略目標。
　　4、忽略外部環境評價。企業績效考評要適應外部經濟環境的變化，所以對外部環境的評價也就顯得尤為重要。

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