淺析對併購企業文化因素的幾點思考
論文關鍵詞:企業文化 企業併購 核心價值觀
論文摘要:文化因素是影響企業併購成敗的重要因素之一，本文在分析影響文化整合因素的基拙上，提出了企業在文化整合中應注意的幾個問題。
在全球範圍內，併購已經成為企業擴大規模、增強實力、提高效率的重要手段。仁無呈，大部分全業併購後未能象他們所希望的那徉實現企業價值。據麥肯希諮詢公司的調查結果顯示:在併購的企業中只有I/4仁購玫的關鍵因素。
企業文化是在一定的社會經濟條件下通過社會實捉劃沂形成的併為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業道德、行為規範和腳!吐的總和。企業文化的核心是價有黔見。
企業都是在一定的環境和背景下成長起來的，長期的經營逐漸形成了體現企業個性的企業文化。企業的員工在多年的生活、工作以及企業的教育影響下形成其特有的價值觀念、思維方式、習圈風俗。由於不同企業所處的環境和背景不同，企業文化會有較多的差異，這種差異使不同企業白勺員工對企業經營的一些墓本問題往往會有不同的態度和功立。
企業併購以後，面對新的工作氛圍，員工們發現原來得到認可的行為不再得到讚揚、不被允甚至可能被懲罰。員工會感到刀聽適從，然後是失望，接著便是抵制變革。於是文化衝突開始凸顯出來。衝突白佔果直接影響到企業白勺效率，如果員工在核心價值觀上產生衝突，如謹慎、保守的價值觀與創新左取的價值觀的衝突，有可能使併購失敗。
併購後，企業如何協調好“人與事’.之間的關係，發揮來自具有不同文化背景的員工的積極性和團隊梢神，是擺在併購整合中的一個重要課題。
1影響文化整合的幾個因素
1.1在併購過程中對文化因素沒有給與足夠的重視
在企業併購的實踐中，一些全往往重視企業的有形資源的整合，而忽視無形資乞京的整合，重視企業物質的整合，而忽視文化的整合。刻母勒-賓士和克萊斯勒公司於1998年合併成了戴姆勒一克萊斯勒公司。兩公司執行官都認為合併會使戴姆勒-克萊斯勒建立起一個全球汽車王國。然而，兩家公司文化差異很大，戴姆勒傾向於官僚管理，而克萊斯勒於拿上把決策權下方給底層的經理們，這種文化上的差異導致執行官的分裂、管理呢的重組。曾被譽為強強聯合的榜樣，在公司股票跌到當初頂峰的一半時，便成了一場郊佳。2001年2月公司宣佈裁員26000人。
有形資產的整合固然是非常重要的，但是，有形資產在整合以後需要通過員工的合作才能發揮少幻立有的效率，這種合作的荃礎就是員工共同的核心價值觀。而兩個不同企業存在價值觀的差異是必然，如果不重視文化的整合，在企業運營過程中必然會產生文化的衝突，這時，有形的制度發揮不出其應有的作用，自然會對企業的效率產生影響，重則還可能導致企業併購的失敗。因此，文化的整合是伴隨著企業整合過程一項重要任務。
1.2併購方往往希望將自己的文化灌輸給被併購企業。
並企在購中往往佔有某些資源的優勢，而被併購的企業通常處於劣勢。同樣澎洲:一方的企業文化，往往也會具有某種優勢。在這種情況卜，併購企業在文化整合中自覺或不自覺的以“自我參照標準”，對自己的文化價澎%成優越感，它會渴望被併購企業接受併購企業白勺文化。於剔也們從併購企業利益的角度去建立新的公司文化，並以此為準則對待與自己有著不同價值觀的員工，其結果往往是遭到抵制，進一步擴大文化衝突，從而給企業的經營理廠危機。IBM在對通訊裝置當。二商Roln，公司併購完成之後就急於於涉Rolm公司的管理，儘管意識到兩家公司在管理和文化等方面有很大差別，但IB}1的管理人員還是要求Rolm公司採用它的商業模式。結果文化差異導致Rolm在IBh1管理下業績平平，五垢不得不以比買人價低得多的價格將其賣給西門子AG，在IBM掌控Rolm期間，它平均每損失1億美元。
企業文化是透過長期的工作、生活和教育逐漸形成的，人們的價值觀很難在短時間內被改變，他們不會接受與其固有的價值觀相違背的東西。因此，在企業併購後，讓員工全盤接受一套新的價值觀是不現實的。
13缺乏長期的教育
一些企業在併購過程中已經注意到了文化差異對併購後的企業將產生深遠影響，在併購開始也成立了專門小組負責研究併購雙方的文化，制定新的適合於企業未來發展的業到肚文化。但是，在有.形資產併購結束後，專門小組通常被撒銷。這時，企業步入了正常經營，我們可以看到，企業形成新的組織構、制定統一的規章制度、統一的標識、員工們有統一的服裝……，於是企業對員工價值觀的教育便開始放鬆了。由於企業文化的核心別介值觀，價值撇勺轉變需要長時間的努力，不可能過短時間的教育變發生根木的改變。這時，文化衝突開始逐漸顯現出來，開始對企業的經營活動產生影響。
2文化整合過程中應注意的幾個問題
2.1併購後的企業應該圍繞企業核心文化達成共識
企業併購後成為一個新的公司。面劉新的環境機會和整合後的資源，企業會制定出新的經營戰略和目標，為實現些目標需要構建新白勺文化規範，形成新的企業核心文化。
企業文化中煩勺立注意的是企業的核心價值觀，優秀的企生都有其明確的、理想的和獨特的核心價值觀，如同仁堂娜冬遵循其古訓:“炮製雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”，核心價值觀深深紮根於每一一員工的心靈深處，融化在血液當中，而且不容易改變，當新的文化與其發生衝突時他會產生強烈的抵抗。
新的高層管理人員亥首先考慮，將構築的企業核心價值觀念是否與併購前兩個企業的核心價值觀出現衝突。如果在核心價值又見層面發生衝突，會直接側為過程中表現出較強烈的衝突，造成兩種文化很難融合的局面。新的管理層在購建新的核心價值又卿寸，應該從更高的層面來尋找來自不同企業的員.同的價值觀作為企業的楊價值觀，通過教育形>共識，並以此為行為準則。
2.2努力形成多種文化共存共融的局面
員工在認同企業核心價值觀這一主文化的同時，不同組織、個人中還存在著次文化。業國併購以後形成了新的工作環境，員工在處理同樣的問題時，所抱的態度和處理方式存在著差異，難免在次文化的層面上產生衝突，這種衝突同樣也會影響企業的效率。改變人們的價值觀是一件很困難的事，而且需要長期的努力。同時，人們感覺優秀的文化總會有其不合理的部分，人們感覺不好的文化也總會存在合理的方面。因此，一些企業採取灌輸式，希望被併購一方全面接受併購方的文化，是不可取的。
企業的高層管理者，應該認真分析兩家公司文化中的重疊和互補的部分，以此作為新的文化規範基礎，應該多從共融的角度充分考慮文化的互補問題，有選擇的接受彩淞的價值觀，根據來自於不同企業的員工的特點，調整企業的管理方法，更有效的調動員工的積極性，產生強大的凝聚力。比如聯想併購IBM的I℃業務的過程中，發現IBM員工與我國的聯想員工不同的是他們願意主動表達個人想，於是公司通過經常開討論會的方法與他們進行交流，同時，設立意見郵箱等非公開的形式，與我國聯想員進行意見的交流。
2.3將劉到本員工的教育貫穿於文化整合的全過程
企業併購自然為企業提供了一次文化更新與文化升級的良好契機，企業根據重組後的發展戰略與目標確定，用先進的思想作指導，構建符合於企業發展方向的企業文化。在這一階段“企業文化，，只是一種想法，真正的企業文化可能還沒有形成。真正的企業文丫匕立該是企業的價值觀被員工認可，得到強化，表現在他們的行為上，並配合有形制度發揮作用。這需要經歷一個長時問的過程。企業需要肩負起對員工進行長期的教育的任務。企業需要利用所有可以利用的機會，圍繞企業文化，對員工進行教育。通過教育強化企業的核心價誼觀，通過教育改變員工與企業文化相悖離的價值觀，通過教育實現不同價值觀的員工之間的相互認同和有效配合。最終調動企業全體員工的性，使員工之間充分合作，實現企業白勺目標。
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