豐田供應鏈管理論文

　　豐田公司在全球汽車產業領域有著舉足輕重的地位，也是世界上500強企業之一。下面是由小編整理的，謝謝你的閱讀。

　　篇一

　　豐田供應鏈管理戰略

　　[提要] 豐田公司在全球汽車產業領域有著舉足輕重的地位，也是世界上500強企業之一。豐田所取得的成功不僅在於它的精益模式，還在於豐田公司與供應商和員工建立了一個共享體制，與供應商實現了夥伴關係。本文主要從豐田公司的供應商夥伴、生產模式和經銷商等方面來解讀豐田的供應鏈管理戰略。

　　關鍵詞：供應商夥伴;精益生產;經銷商環節

　　中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

　　收錄日期：2015年8月28日

　　一、豐田模式下的供應商夥伴

　　當豐田公司在北美開設第一家工廠時，人們質疑它能否將促成日本巨大成功的供應體系複製出來，針對這種情況，豐田通過與傳統日本供應商創辦合資企業，慎重地選擇當地的供應商，開始著手開發當地資源。豐田公司建立了一個詳盡的供應商關係體系，這一體系包含了一系列複雜的系統，控制手段和文化關聯，豐田公司採用嚴格的評估體系來評估供應商的業績，但這些都是建立在與供應商坦誠交流和相互信任的基礎之上。豐田公司建立了比普通供應鏈管理更深層次的關係基礎，使其達到持續發展。下面我們就從七個方面來分析豐田公司與其供應商夥伴的關係。

　　一相互瞭解。夥伴關係建立的基礎是從相互瞭解開始的，但是要做到這一點也並不容易。對於豐田公司來說，現地現物就是其瞭解合作伙伴的直接途徑，所謂現地現物就是直接去現場觀察瞭解情況。

　　二聯鎖結構。豐田與供應商之間的聯鎖結構像是婚姻關係。其技術體系、社會體系和文化體系等都緊密的交織在一起。供應商不僅要做到業績突出，還要發展為豐田歷經錘鍊的精益體系的無縫的外延。投資互相依賴的工作流程不僅僅指客戶對供應商提出的一系列要求，還意味著他們採取的工作方式相互適應，彼此契合。如果客戶在材料交付時要求採用即時生產方式，那麼供應商就不應當以庫存裝運材料進行支付，而是要具備及時生產的能力。如果客戶有時需要迅速的變更產品組合，那麼供應商也應該具備此項能力。整個過程中，設計、製作、檢驗和交付產品的流程應該是無間隙的，彷彿每一方是另外一方的外延。

　　三控制體系。豐田允許供應商自行其是，但是要以事實為基礎，供應商對豐田來說扮演著至關重要的角色，豐田不可能對零部件的質量和可靠度坐視不管，因此豐田運用了一套複雜的體系，用來對產品進行評估，設定目標和監控業績。豐田為供應商提供的零件設立了一箇中央控制中心，以便於豐田公司瞭解各個零件供應商的即時生產情況。生產控制系統對供應商的重要業績交付指標都能夠詳細的瞭解。在出現運輸失誤、質量問題等情況時，豐田要求供應商用指示器發出預警訊號，供應商必須在其產生影響之前，及時對質量、成本或交付等方面的任何問題及時做出反應。但是，不能僅僅讓初級工程師處理這些問題，豐田還要求供應商的最高層行政人員親自出面解決問題，為的就是利用解決問題的機會對供應商進行教育。

　　四相容能力。豐田因其傑出的工程水平與製造工藝而享有盛名，將供應商視為技術能力的外延。供應商不但要具備按照工程設計書來製造零件的能力，還必須在產品設計和生產流程上實現創新，並在產品開發的過程中同豐田公司密切合作。

　　五資訊共享。豐田公司強烈贊成資訊共享，但要求共享的資訊具有針對性，要求資訊與資料共享的形式清晰。為完善汽車的開發與製造流程，必須進行大量的資訊共享。但是，要實現豐田公司要求的降低成本的目標，不能單單的只依靠改進製造工藝。例如，豐田公司估計將會在產品的開發和推出階段使用70%的採購人員，尤其是在產品開發的初期，每個公司都會把最敏感的私有資訊拿出來公開討論，真正實現資訊共享。當然，資訊共享的必要前提是相互信任。

　　六共同改善。豐田指導供應商學習精益方法的目標不只是教會他們如何使用正確的工具或方法，最主要的是教會他們處理問題和改進流程的思維方式。豐田會讓供應商在實踐和體驗中學習和進步。豐田的教學目的是讓供應商既能夠以低廉的價格向豐田提供產品，還能夠使自身從中獲利。

　　七改善與學習。供應商夥伴關係的前六個等級為改善與學習奠定了一定基礎，一家精益的擴充套件企業要在競爭中立於不敗之地，企業與供應商之間必須有良好的夥伴關係，企業需要建立持續改善的文化，而且合作伙伴之間需要共同學習。

　　二、精益生產

　　一隻生產能銷售出去的產品。生產的根本就是及時的生產出更加物美價廉的更多人需要的產品，不管過去還是將來，這個根本都不會改變。豐田在生產過程中清醒地意識到應當“只生產能夠銷售出去的產品”，要做到只生產能銷售出去的產品，就必須在各個環節抑制過量生產，並且把握好銷售的最佳時機。要做到這點需要注意以下幾個問題：首先，準時制生產，它的原則是後工序只在必要的時候拿取前工序生產的必要數量的必要產品，而前工序只生產必要數量的產品，絕不生產賣不掉的產品，如果能形成這樣的生產系統，就不會造成產品的積壓;其次，豐田公司還認為不應該進行過早的生產。從生產到銷售，所有的環節都必須按照準時制生產的理念，不能擅自更改工作的進度，要把握好生產時間和生產進度。

　　二不是不發現次品，而是不生產次品。豐田生產模式的另外一個支柱是自動化。豐田在生產過程中採取“人為的自動化”，在機器裝置的生產過程中，如果有異常情況的發生，機器就會自動地檢查異常情況，並且停止生產，這樣就不會有殘次品的出現。豐田的生產理念就是不要依靠檢查把殘次品挑出，而是在工作的當時就把次品找出來。當發生次品、作業錯誤等異常情況時，固定位置的開關就會啟動訊號燈，通知工作人員，就會有人迅速趕到現場處理，而在處理的過程中管理監督人員會詢問五次為什麼，以徹底查明異常情況發生的真正原因，然後再進行定製化的生產。在沒有找到理想的對策之前，生產現場的工作人員是絕對不會運轉機器的。

　　三無間斷生產流程。在精益生產中，單件流生產是一種理想模式，單件流生產又被稱之為無間斷流程。如果產品能夠連續不斷地流經各個作業步驟，就會大大減少期間的等待時間，流程距離也會縮短，這樣生產效率也會大大提高。無間斷流程的持續性使得生產週期縮短，進而縮短了付出成本到收回現金的迴圈。 　　三、經銷商環節

　　一募集經銷商。經銷商募集是展開銷售網路的重中之重。豐田汽車從2001年開始正式在中國市場募集國產車銷售的品牌經銷商，第一次募集工作並沒有採取公開方式，主要在豐田體系範圍內展開小規模募集活動。豐田剛開始的兩次認定店大部分是從豐田的老TASS店即是從豐田特約維修站中選拔出來的。豐田在開拓中國市場的初期，善於活用現有的成熟資源，善於維繫原有客戶，提高老客戶的品牌忠誠度。

　　豐田汽車進入中國市場後，嚴格地遵照了現地現物的原則，他們非常重視這些經銷商的資格，尤其看重經銷商的資金、市場和行業經驗。在嚴格的篩選體系中，最終被確定的經銷商都是百裡挑一的。

　　制定完善的評價和選定體系，是一個企業篩選出優秀經銷商的必要條件。一般來說，對一個經銷商的評價要從人和物兩個方面來進行。首先，“人”，這裡的人不僅僅指對經銷商管理層的考核，要求既要對總經理做出嚴格的評價稽核，還要對員工素養及能力進行綜合評定。豐田公司主要在資訊接收和資訊分析、客戶維繫能力、語言表達能力、資料積累、客戶交際能力、策劃創意和統計分析等方面考察經營者的綜合素質。在對員工的考核中，廠家通常會採取突擊疑問的方式來考察經銷店的相關業務人員。其次，“物”指的是經銷店的硬體設施是否達到豐田公司的標準，主要考察經銷店是否具備提供汽車銷售維修和零部件的能力，以及是否設定了兒童娛樂區、維修顧客休息區等廠家要求設定的區域。

　　二建設銷售網點。當廠家選定經銷商作為品牌代理商之後，就要開始進行銷售網點的建設。一般網點建設分為新建、改建和增建，而在進行網點的硬體設施建設之前，廠家一般要對經銷商實施網點建設諮詢。

　　豐田注重培養銷售網點的顧客滿意度CS意識。CS能力是衡量汽車專賣店經營管理能力的重要指標。所以，對於新開張的經銷店應該首先培養它的CS意識。當時的豐田投資公司還專門組織了一個CS調查的課題小組，並委託調查公司進行客戶滿意度調查。這項客戶滿意度調查長期不間斷地進行著，通過顧客的問卷調查，可以看到顧客對於經銷店服務及經營的滿意程度，如果在一定考核期限內經銷店沒有達到廠家要求，就可能被取消經銷的資格。

　　建立銷售網點的計算機管理系統。企業要想取得成功，不但要人力、物力、財力，還需要有用的資訊。資訊已經成為了企業管理中必不可少的核心因素。計算機的發明使資訊給人們提供了很多的幫助，促使了人類的進步。汽車產業的發展更是離不開資訊的傳遞。為了高效率地展開業務，汽車企業應當設計一套便利的資訊系統來應對瞬息萬變的產業競爭環境。而對於豐田公司的資訊系統來說，一般包括廠家和經銷店之間的資訊傳遞、資訊溝通等課題，這也使得經銷商之間可以實現資訊資源共享。

　　主要參考文獻：

　　[1]隋玉明.企業與供應商之間的關係研究[J].廣西財經學院學報，2010.1.

　　[2]吳雲梅.豐田與供應商合作關係分析[J].財政監督，2011.5.

　　[3]李和平.供應鏈信任機制因素研究[D].東北財經大學，2010.

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